【文章內(nèi)容簡介】 (3) 優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(4) 優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(5) 優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(6) 優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(cè)(1)市場競爭最有效的方法之一，是站在競爭的角度切割市場，強力劃出讓消費者保護我們的市場領(lǐng)地，將對手逼向一側(cè)。　　切割什么？如何切割？　　知彼方能知己——站在競爭的角度看問題　　在服務(wù)一個企業(yè)時，關(guān)于企業(yè)市場占有率到底是多少經(jīng)常爭論不休。擺在我們面前的幾組數(shù)據(jù)差異很大，比如某廣告公司的數(shù)據(jù)是10%，競爭對手稱我們的市場份額為4%，企業(yè)自己的數(shù)據(jù)則是12%，實際數(shù)據(jù)究竟是怎樣的？　　我在想：如果我們連自己的市場地位都鬧不清，還談什么策略和方案？　　就好像比賽，你連自己目前排在第幾名，前面有幾個人，后面有幾個人都搞不懂，你怎么確定要超過幾個選手，有多少選手正在追趕你？你如何保住你的排名？你如何爭奪冠軍？　　由于時間緊迫，我就到銷售終端前去數(shù)，在一個銷售終端前一站就是兩個小時，計算在這兩個小時內(nèi)賣出多少盒同類產(chǎn)品，這其中有多少是我們自己的產(chǎn)品。數(shù)完一個終端又一個終端，數(shù)完幾類代表性的超市后再數(shù)批發(fā)市場，數(shù)完一個地區(qū)又一個地區(qū)……我一共數(shù)了幾十個有代表性的終端，然后加減乘除，就大致判斷出我們的產(chǎn)品在市場中占有多大的市場份額。制定下一步策略時就有了這個必需的依據(jù)?！　≡诮o另一個牙膏企業(yè)做咨詢時，我們進行市場調(diào)研?！　∥覀儶氉源钌弦惠v出租車，對司機說：“我們想買一些牙膏，你先帶我們?nèi)幉ㄊ械男∩唐放l(fā)市場看看，然后帶我們?nèi)ヒ恍┏泻碗s貨店。”　　將出租車司機定位為普通的牙膏顧客，他知道哪些地方應(yīng)該買得到牙膏，在那些地方就應(yīng)該有我們要的貨?！　≡诿恳粋€銷售牙膏的地方，我們首先觀察高露潔的鋪貨情況和營業(yè)員第一推薦情況，這樣就可以計算這個強有力的競爭對手的鋪貨率和營業(yè)員第一推薦率?！　∪缓螅私飧偁帉κ值牟呗?，了解它們的價格，了解它們產(chǎn)品的品質(zhì)，了解它們的業(yè)務(wù)員的拜訪頻率，了解它們的促銷品……　　同時我們觀察自己產(chǎn)品的鋪貨率、營業(yè)員第一推薦率、銷售代表的拜訪頻率……　　我們經(jīng)常說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，實際上，在競爭環(huán)境中，在不知彼的情況下，是無法真正了解自己的。所以，正確的做法應(yīng)是“知彼知己”，才能“百戰(zhàn)不殆”?！　”热?，你跑完100米用了20秒鐘，是好還是不好呢？沒法評價，因為沒有比較。　　如果你的對手跑完100米用了21秒，那么你就算好；如果對手用了19秒，那么你就算差?！　×私鈱κ质橇私庾约旱那疤?。在沒有比較的情況下自己說好是沒有意義的，自己的孩子是不是優(yōu)秀，要放到孩子堆里比較才能得出結(jié)論，而不是在自己家里說好就能算數(shù)的?！　Q句話說，只有在了解對手的基礎(chǔ)上，弄清楚競爭者在做什么？怎么做的？做的效果如何？還有哪些不足？你才能真正知道自己的差距和自己的問題，才能知道自己該做什么，不該做什么，怎樣做?！　〔涣私馐袌觯涣私飧偁帉κ?，不了解員工的狀態(tài)，決策脫離實際，企業(yè)競爭力弱化，結(jié)果就必然離譜?！　≡跊]有了解對手的情況下，在沒有相對比較的情況下，空談自己如何如何，是沒有價值的。這就如同海灣戰(zhàn)爭，在沒有了解美軍的武器和打法的情況下，伊拉克空談自己百萬軍隊和多少飛機坦克。結(jié)果，伊拉克精心布置的防線在美國高科技裝備面前，不堪一擊，在美國軍隊面前，根本沒有什么前方和后方之說，在還沒有弄明白之前，導(dǎo)彈就從幾千公里外的地方直接打到了指揮部。　　市場經(jīng)濟要求我們用競爭的觀點看待市場，從競爭的角度調(diào)查市場、分析市場，從競爭的角度進行決策，這就要求我們首先必須了解對手?！　∥铱偸遣粩嗵嵝盐覀儓F隊的每一位隊員，幫助企業(yè)做市場調(diào)研時一定要事必躬親，把握市場的真實狀態(tài)，這樣做出的方案才能與市場真正接軌，企業(yè)執(zhí)行起來才可行，才能既開花又結(jié)果。優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(cè)(2)　　是否和競爭互動了　　僅僅了解競爭的態(tài)勢還不夠，還必須找到與競爭互動的策略和具體的方法。　　在為一家外企服務(wù)時，有幾次，我深夜路過生產(chǎn)車間，發(fā)現(xiàn)偌大的車間里仍亮著燈，沒有聽到機器的運轉(zhuǎn)聲?！　∥彝高^窗戶想看看怎么回事，我驚奇地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)總監(jiān)一個人靜靜地面對著設(shè)備，全神貫注。我沒有驚動他，想再觀察他究竟在干什么？　　一分鐘一分鐘過去了，一小時一小時過去了?！　∮捎谑嵌梗覂龅弥贝蚝畱?zhàn)，于是我走進車間。　　生產(chǎn)總監(jiān)吃了一驚。近看他，額頭上滲出汗珠?！　∥液闷娴貑査骸澳阍诟墒裁?”　　“我在和我的設(shè)備對話!”　　“和設(shè)備對話?”　　“是啊，我和我的設(shè)備交流，它就給我靈感，告訴我怎樣改它，它就能運轉(zhuǎn)得較舒暢，就能生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。它是有生命的啊，你愛它，它就愛你。旺季時，供貨壓力大，一天24小時不停地工作，它累啊，我心疼它！所以，趁淡季的這個時候，我和它對話，想讓它工作得更輕松些，更高效些。它已經(jīng)告訴我怎樣改它了，下個月我至少給你多生產(chǎn)5%的產(chǎn)品出來，你信嗎?”　　“我信，”我說：“你是在和你的設(shè)備互動，它已經(jīng)是你生命中的一部分了，因為你愛它，心疼它，想幫它，所以它一定會給你靈感，會幫你，因為你的設(shè)備已經(jīng)和你有感情了，你們已經(jīng)成為朋友了?！薄　∩a(chǎn)總監(jiān)很激動：“謝謝你理解我，你知道，每時每刻我都牽掛著這些設(shè)備，只要看到它們，我心里的石頭就落地了。你知道我這人脾氣不好，看到有的工人操作方法不對，傷了設(shè)備我就生氣，我心疼?。　薄　　澳愣?，難怪這些設(shè)備能越來越好地發(fā)揮效益。我為有這樣的生產(chǎn)負責(zé)人而驕傲。”　　與設(shè)備達成良性互動，是我們生產(chǎn)運作應(yīng)達到的管理境界?！　∥覀兲岬缴a(chǎn)管理，總是在成品率、能耗、成本考核等指標(biāo)之間糾纏不清，甚至大費其神。這些指標(biāo)對生產(chǎn)管理的重要性毋庸置疑，但如果我們總在這個層次糾纏，就成本談成本，就能耗談能耗，就不能找到推動整個生產(chǎn)運作向高效轉(zhuǎn)化的根本途徑?！　∥覀儜?yīng)時常問自己：　　與設(shè)備產(chǎn)生互動了沒有?　　與生產(chǎn)工人互動了沒有?　　如果有了互動，那么這種互動是良性的還是惡性的？　　當(dāng)你的設(shè)備生病時，你是用錘子憤怒地敲打它，還是去和它對話？　　當(dāng)你的工人沒有生產(chǎn)出理想指標(biāo)的產(chǎn)品，你是動輒扣他們的工資，還是耐心幫助他們找出原因?　　用心感受我們的設(shè)備，感受我們的員工?！　∪鬯麄?，包容他們，用心去交流?！　∵@樣，他們才會反過來愛你，給你靈感給你智慧，才能與你產(chǎn)生良性的互動?！　∑髽I(yè)是一架有生命的機器，就像一個孩子的成長一樣，免不了傷風(fēng)感冒，免不了磕磕碰碰，有時需要呵護，有時則需要揚鞭。每時每刻都需要用心感受，以使我們每一個決策和企業(yè)的發(fā)展達成良性互動?！　I銷也是一樣，你是否與市場互動了？　　市場是一架觸角伸得很遠的機器，數(shù)以億計的消費大眾，眾多的各級經(jīng)銷商，各種傳媒，廣告商等是構(gòu)成這架機器的各個部件。這架機器的觸角可以覆蓋960萬平方公里的中國市場，也可以伸至全球?！　‘?dāng)你站在銷售終端前，看著消費者在選購你的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品時的表現(xiàn)，你找到與市場互動的感覺了嗎?　　當(dāng)你跟隨經(jīng)銷商送貨，跟隨拜訪二級批發(fā)商，你從他們的表現(xiàn)中找到互動了嗎?　　你的價格體系和渠道形成良性互動了嗎?　　你的廣告決策和消費者形成良性互動了嗎?　　你的薪資和業(yè)務(wù)人員形成良性互動了嗎?　　一句話，你與競爭互動了沒有？　　營銷切割——逼對手讓出一條通道優(yōu)先切割原則：將對手逼向一側(cè)(3)　　“路老師，你說我如何創(chuàng)造一種新的需求？如果我能制造出市場上沒有的產(chǎn)品，引導(dǎo)出一種全新的消費，我就沒有競爭者了，營銷就不難了？”　　“你一個小企業(yè)不要總是想著去創(chuàng)造一種需求，那是大企業(yè)做的事情。因為創(chuàng)造一種新需求并將它市場化是需要很多資源支撐的?！蔽彝@樣回答?！　I銷學(xué)上確實有需求創(chuàng)新這一說，可是我們必須明白需求創(chuàng)新的適用條件?！　⌒枨髣?chuàng)新對于行業(yè)中的大企業(yè)或成熟企業(yè)，是一種有效的方式，這些企業(yè)有足夠的資源或者有足夠的品牌號召力將一種創(chuàng)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的市場銷售?！　”热缛栈袠I(yè)巨頭寶潔公司，當(dāng)中國人還在用香皂洗頭時，它告訴你用洗頭膏才科學(xué)；當(dāng)消費者接受洗頭膏時，它又告訴你洗頭應(yīng)該用洗發(fā)水，并且每周洗一次頭更科學(xué)；當(dāng)消費者接受洗發(fā)水時，它又告訴你每天洗一次頭最好；當(dāng)消費者接受每天洗一次頭的概念，并且用的洗發(fā)水越來越多時，它又同時告訴你洗頭應(yīng)該分去頭屑、營養(yǎng)頭發(fā)、亮澤頭發(fā)等功能……　　寶潔之所以能一路進行創(chuàng)造新需求，并將這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實銷售，是因為它有足夠的資金支撐，尤其寶潔在中國前期的市場開拓是以巨額的資源支持為代價的?！　《鴮τ诤芏嘈∑髽I(yè)來說，所謂創(chuàng)造新需求往往是吃力不討好的事情，甚至是在為他人做嫁衣。為什么？　　對于一個小企業(yè)而言，由于你的資源極其有限，即使你提出了讓人眼前一亮的概念，生產(chǎn)出讓人覺得不錯的產(chǎn)品，但你沒有足夠的資源支撐你進一步將其市場化，這時只要其他更有實力的企業(yè)快速切入進來，將你淹沒掉，你反而成了先烈被犧牲掉，而后切入進來的企業(yè)則成了成功的先驅(qū)?！　≡谥袊袌鰻I銷史上，冒然進行新需求創(chuàng)新營銷并成為先烈的例子屢見不鮮。比如，上廣電最早期的VCD創(chuàng)新，在自身資源不足的情況下冒然在中國進行VCD產(chǎn)品新概念的導(dǎo)入，結(jié)果當(dāng)消費者開始接受這個新需求時，上廣電已沒有后續(xù)的資金支撐其下一步的營銷了，沒能將前期市場宣傳轉(zhuǎn)化為銷售回款。此時，一些有實力的企業(yè)，比如愛多、步步高等企業(yè)快速切入VCD市場，用大量廣告快速啟動了市場銷售，創(chuàng)造了不小的銷售業(yè)績?！　∧敲矗行∑髽I(yè)該怎么辦呢？　　要學(xué)會切割。　　需求創(chuàng)新這類事情讓行業(yè)老大或規(guī)模較大的企業(yè)去做吧！　　一旦市場開始升溫的時候，就像切蛋糕一樣快速地切割下一塊來就行了。　　營銷切割，就是站在競爭的角度對已經(jīng)成形的市場進行切割，將對手逼向一側(cè)，讓出一條通道給我們?！　”热纾?dāng)寶潔公司已經(jīng)將洗發(fā)水的市場激發(fā)起來，當(dāng)消費者接受用洗發(fā)水洗頭的概念之后，你做洗發(fā)水就容易成功了，只要在洗發(fā)水的訴求上與寶潔的產(chǎn)品略有差異就行了，用不同的訴求差異切割競爭產(chǎn)品的人群，切割競爭產(chǎn)品的市場區(qū)域，切割競爭產(chǎn)品的功能，切割競爭產(chǎn)品的價格……　　當(dāng)兩大碳酸飲料在中國做大之后，娃哈哈用“非?？蓸贰笨焖偾懈钇涞乜h級市場；同樣的方法，當(dāng)旭日升推廣的冰茶飲料概念在中國被廣泛接受之后，娃哈哈又通過有機茶切割茶飲料的市場?！　≡跒榻骱教炜萍技瘓F服務(wù)時，面對高露潔、佳潔士、中華三大品牌60%以上的市場壟斷格局，我們通過功能差異和銷售區(qū)域差異兩次切割競爭產(chǎn)品的市場，在銅墻鐵壁似的壟斷競爭中獲得牙依牙膏的突破和持續(xù)高速銷售?！　≡陲嬃?、涂料、家電、乳品、圖書、制藥、日化等產(chǎn)品的營銷咨詢中，我們同樣通過有效的切割，實現(xiàn)了營銷的以小搏大。優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(1)大，不一定強；但，不大，肯定不強！　　在中國市場上成功的企業(yè)都是10年增長上萬倍。沒有高速度，一切只能是空談！　　中國企業(yè)的運作必須優(yōu)先考慮速度，同時容忍必要的混亂。　　怎樣才能產(chǎn)生速度呢？　　沒有速度一切都是空談！　　我在福建講學(xué)，有一位企業(yè)家朋友無不滿足地說：“我現(xiàn)在的銷售規(guī)模3個億左右，近幾年都實現(xiàn)50%的年增長，速度還可以吧！”類似的觀念在中國企業(yè)界很普遍?！　∥一卮鸬溃骸笆菃?？海爾10年增長了16 000倍，聯(lián)想10年增長了近萬倍，伊利10年同樣增長了幾千倍，你一年增長50%就很滿足了？你就覺得很成功了？”　　這位朋友馬上反駁道：“雀巢全球每年增長才兩個百分點啊！我是它的幾十倍了！”　　我就告訴他：雀巢的2%意味著什么？雀巢的全球銷售規(guī)模為600億美元左右，2%就是12億美元，就是近100億人民幣，況且雀巢在中國的增長率遠遠高于它的全球增長速度!　　如果我們僅僅滿足于每年百分之幾的增長，我們什么時候才能追上人家！　　也許你會說：“大不一定強，我首先是做強。”　　事實是：大不一定強，但，不大肯定不強。所以中國企業(yè)的運作必須優(yōu)先考慮速度。沒有速度，一切只能是空談！　　怎樣才能產(chǎn)生速度呢？　　天天嚷著“速度”、“速度”這個詞，就能有速度啦？就像很多人天天喊著要成功，可一輩子都成功不了一樣。你必須從最基本的前提著手?！　〕晒ζ鹪从谛袆佣钦Z言，速度產(chǎn)生于簡捷而非復(fù)雜。事實上那些煩瑣的、復(fù)雜的東西從來就未在企業(yè)運作中扎下根來?！　『唵萎a(chǎn)生速度！任何復(fù)雜的東西都不會帶來高效率?！　∪绾巫霾艜唵文?？　　思考一些最基本的問題，制定一些最簡潔的策略，開展一些最容易解決核心問題的做法。用“大旗模式”克制大型跨國企業(yè)的“方陣模式”。　　思考三個最基本的問題　　你的產(chǎn)品究竟是什么　　你的產(chǎn)品是什么？　　似乎這是一個不需要問的簡單問題。你會說，我還不知道自己的產(chǎn)品嗎？　　從營銷角度講，很多人都沒有真正弄明白自己的產(chǎn)品，不信，你按下面的方式思考一下看看！　　冰淇淋是什么？　　在運作伊利雪糕、冰淇淋時，我曾問過自己?！　∈澜绫苛芾洗蠛吐费┡c具有130年發(fā)展史的冰淇淋老二雀巢，均將雪糕、冰淇淋定位在“甜點”?！　〖热皇翘瘘c，消費者在購買時會比較慎重，品質(zhì)和品牌是影響消費者購買的最重要因素。和路雪與雀巢進入中國后的推廣重心一直是品牌和品質(zhì)。　　中國人也將雪糕、冰淇淋看做是甜點嗎？答案是否定的。　　中國人將雪糕、冰淇淋看做是防暑降溫的小食品?！　≡蛴袃蓚€，第一，中國大多數(shù)消費者選購冰品時追求新、奇、特。　　第二，即使在經(jīng)濟發(fā)達的上海?！　】偨Y(jié)消費者對冰品屬性和價格的認知，雪糕、冰淇淋在中國應(yīng)該定位為“小食品”?！　〖热皇切∈称罚诋a(chǎn)品線規(guī)劃上，無論是形式還是口味都必須很豐富。在鞏固知名產(chǎn)品的同時，每年都需要推出有新意的產(chǎn)品來吸引消費者?！　≡凇氨苛苁切∈称贰钡睦斫馍?，我們一改以往的產(chǎn)品訴求，用形式的更新和“娛樂”訴求突破傳統(tǒng)的營銷運作，一舉獲得企業(yè)營銷態(tài)勢的好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)整體營銷的大幅反彈?！　『吐费┡c雀巢依靠好品牌、高品質(zhì)，用形式簡單的產(chǎn)品征服全球許許多多市場，但在中國開拓市場10年，即使不斷降價，也沒有在中國廣大消費者心中產(chǎn)生持久的吸引力。原因是消費者總是被國內(nèi)相當(dāng)數(shù)量廠家不斷推出的新形式、新口味所吸引。優(yōu)先速度原則：容忍必要的混亂(2)　　這就是，對簡單問題理解的不同，導(dǎo)致產(chǎn)品運