【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 要實(shí)力，因?yàn)槭袌?chǎng)挑戰(zhàn)的策略可能會(huì)引起激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，引起行業(yè)老大的報(bào)復(fù)，往往他們所占據(jù)的資源更加富有持續(xù)的戰(zhàn)斗力。因此除非挑戰(zhàn)者真的有足夠的實(shí)力，以創(chuàng)新的產(chǎn)品策略或者營(yíng)銷渠道的突破去挑戰(zhàn)，才能夠先發(fā)制人，否則他最好追隨領(lǐng)先者而非攻擊領(lǐng)先者。　　市場(chǎng)追隨者的營(yíng)銷戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征是追隨領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，提供類似的產(chǎn)品或者是服務(wù)給購(gòu)買者，盡力維持行業(yè)市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定。這種“自覺共處(Conscious Parallelism )”狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同質(zhì)的行業(yè)(鋼鐵、化工等)中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中產(chǎn)品差異性很小，而價(jià)格敏感度甚高，隨時(shí)都有可能發(fā)生價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常彼此自覺地不互相爭(zhēng)奪客戶，不以短期的市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，即效法領(lǐng)先者為市場(chǎng)提供類似的產(chǎn)品，因而市場(chǎng)占有率相當(dāng)穩(wěn)定?！　∈袌?chǎng)跟隨者必須找到一條不致引起競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)復(fù)的發(fā)展道路。一個(gè)市場(chǎng)追隨者必須了解如何掌握現(xiàn)有的顧客，并且在新的顧客群中爭(zhēng)取更多的顧客。每一個(gè)市場(chǎng)追隨者都應(yīng)該設(shè)法為其目標(biāo)市場(chǎng)帶來現(xiàn)實(shí)的利益——地理位置、服務(wù)、融資等。再者，由于追隨者往往是挑戰(zhàn)者的主要攻擊目標(biāo)，因此追隨者必須隨時(shí)保持低的制造成本以及高的產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，以免遭受打擊。此外，一旦有新的市場(chǎng)出現(xiàn)，追隨者更應(yīng)該積極的進(jìn)入該市場(chǎng)。不過，追隨者并非僅是被動(dòng)的模仿領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，追隨者必須自行決定一條不會(huì)引發(fā)報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)途徑。　　方太董事長(zhǎng)茅理翔說：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長(zhǎng)久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者?！闭沁@樣理性和穩(wěn)健的選擇，使得方太廚具抵擋住了降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、多元化發(fā)展、和爭(zhēng)奪行業(yè)老大的誘惑，堅(jiān)守企業(yè)的戰(zhàn)略定位和行業(yè)定位，可謂是一個(gè)理性經(jīng)營(yíng)和志在千里的成功典范。　　三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略：　　緊密跟隨。這種戰(zhàn)略是在各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷組合方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。這種跟隨者有時(shí)好像是挑戰(zhàn)者，但只要它不從根本上侵犯到領(lǐng)先者的地位，就不會(huì)發(fā)生直接沖突，有些甚至被看成是靠拾取領(lǐng)先者的殘余謀生的寄生者?！　【嚯x跟隨。這種跟隨者是在主要方面，如目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新、價(jià)格水平和分銷渠道等方面都追隨領(lǐng)先者，但仍與領(lǐng)先者保持若干差異。這種跟隨者可通過兼并小企業(yè)而使自己發(fā)展壯大。　　選擇跟隨。這種跟隨者在某些方面緊跟領(lǐng)先者，而在另一些方面又自行其是。也就是說，它不是盲目跟隨，而是擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)還要發(fā)揮自己的獨(dú)創(chuàng)性，但不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)。這類跟隨者之中有些可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者。　　案例4：方太廚具：甘當(dāng)老二　　帥康廚具(市場(chǎng)領(lǐng)先者)VS方太廚具(市場(chǎng)追隨者)　　跟隨戰(zhàn)略：選擇跟隨　　跟隨手段：擇優(yōu)跟隨，在跟隨的同時(shí)發(fā)揮了自己的獨(dú)創(chuàng)性，不進(jìn)行直接的競(jìng)爭(zhēng)?！　「S結(jié)果：從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是五年?！　∽?996年以來，方太廚具從國(guó)內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，已經(jīng)連續(xù)在市場(chǎng)上刮起了4股方太旋風(fēng)，連續(xù)4年保持市場(chǎng)增長(zhǎng)率第一，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率第一。而方太董事長(zhǎng)茅理翔卻說：“方太不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二?！备十?dāng)老二，這是一種策略“不爭(zhēng)第一，永當(dāng)老二?！边@是方太的口號(hào)。有人譏笑說：你當(dāng)不了第一，故自圓其說，是“懦夫”哲學(xué)，或者說沒有志氣的說法。方太董事長(zhǎng)茅理翔的理解卻是：“當(dāng)?shù)谝惶哿?，?huì)成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。事實(shí)上，當(dāng)老二，也不是件簡(jiǎn)單的事；能永當(dāng)老二，更是極不容易的。企業(yè)是有壽命的，3到5年，10到20年，長(zhǎng)壽企業(yè)畢竟是少數(shù)。但長(zhǎng)壽企業(yè)均有一個(gè)相似之處，即均是強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)、穩(wěn)健發(fā)展企業(yè)?！备十?dāng)老二，這其實(shí)是一種策略。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會(huì)不惜一切手段去打老二、壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)老二，能把他拉下來，自己去取代他。所以老二的日子是很不好過的。這時(shí)，如果你來一個(gè)表示，不爭(zhēng)第一，甘當(dāng)老二，并且事實(shí)上，不去打擊第一，甚至有時(shí)還要同情第一、保護(hù)第一，會(huì)使老大不恨你、不防你，那么它就不打你。這樣，老二就可以保存精力，好好練內(nèi)功。為什么甘當(dāng)?shù)诙?？這還與方太的市場(chǎng)定位有關(guān)。很簡(jiǎn)單，方太的市場(chǎng)定位是中高檔，從市場(chǎng)占有率來說，中高檔是永遠(yuǎn)當(dāng)不了第一的，方太可以爭(zhēng)第一品牌，但不可以爭(zhēng)第一銷量。所以，茅理翔說：“我們要老老實(shí)實(shí)甘當(dāng)老二，能長(zhǎng)久當(dāng)老二，就是一個(gè)成功者、勝利者。即使哪一天，老大下來，你也不要急于去爭(zhēng)老大，肯定會(huì)有人去爭(zhēng)老大，你還是保老二。千萬(wàn)記住，永當(dāng)老二，才是你的出路。”　　明確戰(zhàn)略定位，才能當(dāng)好老二從1998年開始，方太就坐上了吸油煙機(jī)行業(yè)的第二把交椅，而且這一坐就是四年，直到今天。這在中國(guó)的企業(yè)界也是很少見的。這靠的就是方太的法寶——“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”，具體說來，就是方太的三大戰(zhàn)略定位：行業(yè)定位——專業(yè)化，市場(chǎng)定位——中高檔，質(zhì)量定位——出精品。方太的三大定位是贏得市場(chǎng)的三大法寶，是矢志不渝的企業(yè)“基本國(guó)策”，永遠(yuǎn)不能丟。這三大戰(zhàn)略定位是方太六年高速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶，也是方太未來發(fā)展的戰(zhàn)略方針。n行業(yè)定位——專業(yè)化　　為什么選擇專業(yè)化呢？在國(guó)際經(jīng)濟(jì)大分工的情況下，一個(gè)廠商不能太貪，什么都想生產(chǎn)，生產(chǎn)門類太多了，投資分散了，精力分散了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也多了，你會(huì)應(yīng)付不過來，最后什么都做不好，做不精，從而徹底失敗。只有專業(yè)化，才能集中資源在單一行業(yè)做深、做強(qiáng)。　　多元化是“餡餅”，也是“陷阱”。當(dāng)自己的管理水平還不能輸出的時(shí)候，千萬(wàn)別搞多元化。巨人集團(tuán)的失敗就是搞多元化失敗的一個(gè)典型。　　方太按自己的能力、實(shí)力選擇專業(yè)化是明智的。在短短的4年半時(shí)間，僅吸油煙機(jī)，方太已做到4億元的銷售額，產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到四大系列二十幾個(gè)型號(hào)，方太處處走精益求精之路。他們建立了國(guó)內(nèi)一流的吸油煙機(jī)、灶具的測(cè)試中心，成立了開發(fā)實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)中心。方太要把廚具做專、做強(qiáng)，使人們購(gòu)買廚具，首先想到是方太，一提方太就會(huì)想到廚具?！　I(yè)化是一種戰(zhàn)略，也是一種策略，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的強(qiáng)有力的武器之一?！　∈袌?chǎng)定位——中高檔　　為什么選擇中高檔定位？市場(chǎng)很大，但一個(gè)廠家也不能太貪，一定要選擇屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)。當(dāng)今，獨(dú)家壟斷市場(chǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，方太選擇中高檔市場(chǎng)作為自己的目標(biāo)市場(chǎng)，選擇中高檔客戶作為自己的目標(biāo)客戶，使自己的服務(wù)方向明確，精力集中，有利于新品開發(fā)與市場(chǎng)定位?！　∮辛嗣鞔_的客戶群，相應(yīng)地也使消費(fèi)者了解，要購(gòu)中高檔廚具就選方太。雖然價(jià)格偏高一點(diǎn)，人們的心理承受能力也能適應(yīng)?！　≠|(zhì)量定位——出精品　　為什么選擇精品定位？現(xiàn)在市場(chǎng)上的產(chǎn)品質(zhì)量檔次也很多，既然方太的用戶對(duì)象是中高檔的，那么方太的產(chǎn)品必須搞成精品，不能搞粗品。用精品廚具，是中高檔用戶身份的體現(xiàn)?！　『芏嗥髽I(yè)希望自己一夜之間長(zhǎng)得很大，恨不得明天就能進(jìn)入500強(qiáng)。所以，大家電企業(yè)全面進(jìn)軍小家電，而小家電企業(yè)又紛紛走入大家電。但是，就像自然界有規(guī)律一樣，搞企業(yè)也是有規(guī)律的。項(xiàng)目太多，什么都做不精，什么都做不強(qiáng)，暫時(shí)看起來很大了，但終有一天會(huì)倒下去?！　《教珓t堅(jiān)持“不做松散的大蛋糕，寧做堅(jiān)硬的金剛鉆”?！　±隙?lián)合老大保衛(wèi)行業(yè)才能保衛(wèi)自身　　方太堅(jiān)決不參與打價(jià)格戰(zhàn)。方太要保護(hù)市場(chǎng)，保護(hù)自己。一個(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定?！　∫灿腥藙穹教s快迎戰(zhàn)，將小廠打垮。但茅理翔說：“不能圖一時(shí)之快，斷百年后路?！弊鳛樾袠I(yè)的老大、老二，你能用價(jià)格打倒那些小廠嗎？不能。小廠不交稅，小廠不搞服務(wù)，小廠不做廣告，小廠不搞營(yíng)銷，光這四種費(fèi)用，老大、老二算一下，就應(yīng)該有了答案：拼價(jià)格是死路一條、同歸于盡，這種低水平的競(jìng)爭(zhēng)方式，對(duì)理性的顧客已不起作用了。　　油煙機(jī)的價(jià)格一開始就已拉開了距離，把價(jià)格和產(chǎn)品分為高、中、低三檔，而低檔價(jià)均出自雜牌軍，就地進(jìn)入市場(chǎng)。低檔油煙機(jī)市場(chǎng)盡管也會(huì)拉去部分顧客，但不會(huì)影響中、高檔的客戶。低檔機(jī)的廠家無法承擔(dān)服務(wù)，而油煙機(jī)的售后服務(wù)要比其他家電重要，因而一部分顧客嘗到苦果后會(huì)回頭來購(gòu)品牌機(jī)。由于市場(chǎng)一開始就有自然的產(chǎn)品定位與價(jià)格定位，顧客群分解得比較清楚，降低價(jià)格就等于降產(chǎn)品的定位，所以，方太不降價(jià)?！　∽鳛槭袌?chǎng)的老二，把持住了自己的三個(gè)戰(zhàn)略定位，不參與價(jià)格戰(zhàn)，而是用新品、用服務(wù)、用品牌去擊敗競(jìng)爭(zhēng)者，并且甘當(dāng)老二，對(duì)老大不威逼、不騷擾、不打擊、不落井下石，而是采取同情、保護(hù)第一的態(tài)度，作為第一，當(dāng)然樂得與老二并肩而戰(zhàn)，共同維護(hù)行業(yè)的良性發(fā)展?！　∫虼耍粋€(gè)行業(yè)的老大和老二不挑起價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)行業(yè)的價(jià)格就會(huì)相對(duì)穩(wěn)定。當(dāng)前，吸油煙機(jī)也已出現(xiàn)了惡性競(jìng)爭(zhēng)的苗頭，各路英雄大打出手，眾多好漢齊想?yún)⑴c。某家大廠，帶頭降價(jià)打折；其他品牌，緊緊跟上；也有的以柔克剛，步步為營(yíng)；幾十家雜牌軍假冒偽劣、低價(jià)傾銷；大家電企業(yè)積極參加，不留一點(diǎn)空間給其他廠。但方太保持了高度的警覺，如果方太也參與正面打價(jià)格戰(zhàn)，勢(shì)必激起老大的強(qiáng)烈反擊，兩敗俱傷，這個(gè)市場(chǎng)就會(huì)一片混亂。　　茅理翔說：“方太堅(jiān)決不走這條路，要保護(hù)市場(chǎng)，保護(hù)自己。我們相信方太的實(shí)力，方太不動(dòng)，市場(chǎng)就不會(huì)亂。”　　專家點(diǎn)評(píng)：　　雖然中國(guó)自古以來即強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的綜合運(yùn)用，但到了現(xiàn)代，中國(guó)很多企業(yè)越來越走入忽視戰(zhàn)略而只重戰(zhàn)術(shù)的誤區(qū)，急功近利者比比皆是，求“快”，而不知“方向”，往往陷入“向量和等于零”的境地。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，一個(gè)是方向，一個(gè)是方法。如果只有方法而沒有方向，方法再好也無濟(jì)于事。縱觀方太案例，給我們一個(gè)很清晰的感覺是方太的成功得益于明晰的市場(chǎng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，并能持恒一致地加以執(zhí)行。　　圍繞對(duì)價(jià)格敏感度較低的中高端市場(chǎng)定位，方太提出行業(yè)定位專業(yè)化、品牌定位高檔化、質(zhì)量定位精品化的經(jīng)營(yíng)策略。而且經(jīng)受住了各種利益的考驗(yàn)而沒有讓自己的戰(zhàn)略發(fā)生動(dòng)搖。長(zhǎng)期以來，通過廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)，方太在顧客心中逐步建立“質(zhì)量精品、服務(wù)周到、貼近顧客”的形象；同時(shí)集中資源投入研發(fā)使技術(shù)精益求精；決不盲目跟隨價(jià)格戰(zhàn)，向顧客明確方太的市場(chǎng)區(qū)隔與品牌價(jià)值。方太得以連續(xù)四年穩(wěn)居亞軍正是得益于市場(chǎng)定位的一致性與連續(xù)性。三、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略　　在任何一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)或不那么完善的市場(chǎng)上，每個(gè)行業(yè)都有一些扮演市場(chǎng)補(bǔ)缺者的角色，他們的企業(yè)規(guī)?？赡懿淮?，但生存狀況卻不錯(cuò)，甚至還獲得了高于行業(yè)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)。為什么？由于這些中小企業(yè)集中力量來專心致力于市場(chǎng)中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，因而獲取了最大限度的收益。　　一個(gè)理想的利基具有如下的特征：　　?！　??！　　！　?。　　，足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者。　　作為市場(chǎng)補(bǔ)缺者要完成三個(gè)任務(wù)：創(chuàng)造補(bǔ)缺市場(chǎng)、擴(kuò)大補(bǔ)缺市場(chǎng)、保護(hù)補(bǔ)缺市場(chǎng)?！　【S珍集團(tuán)將手伸向了媒體、零售、航空、飲料、鐵路及電訊各個(gè)看似不相干的行業(yè)，但他始終把握住一個(gè)行業(yè)補(bǔ)缺者的角色，它以自己獨(dú)創(chuàng)的商業(yè)模式，在行業(yè)中牢牢站立并且獲得成功。補(bǔ)缺者的戰(zhàn)場(chǎng)：按最終用戶專業(yè)化。專門致力于為某類最終用戶服務(wù)，如計(jì)算機(jī)行業(yè)有些小企業(yè)專門針對(duì)某一類用戶(如診療所、銀行等)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷?！　“创怪睂用鎸I(yè)化。專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產(chǎn)鋁錠、鋁制品或鋁質(zhì)零部件。　　按顧客規(guī)模專業(yè)化。專門為某一種規(guī)模(大、中、小)的客戶服務(wù)，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務(wù)?！　“刺囟櫩蛯I(yè)化。只對(duì)一個(gè)或幾個(gè)主要客戶服務(wù)，如美國(guó)有些企業(yè)專門為西爾斯成貨公司或通用汽車公司供貨?！　“吹乩韰^(qū)域?qū)I(yè)化。專為國(guó)內(nèi)外某一地區(qū)或地點(diǎn)服務(wù)?！　“串a(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。只生產(chǎn)一大類產(chǎn)品，如美國(guó)的綠箭(Wrigley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國(guó)公司?！　“纯蛻粲唵螌I(yè)化。專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂的產(chǎn)品。　　按質(zhì)量和價(jià)格專業(yè)化。專門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某種質(zhì)量和價(jià)格的產(chǎn)品，如專門生產(chǎn)高質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品或低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品。　　按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化。專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目，如美國(guó)有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務(wù)，并為客戶送款上門?！　“捶咒N渠道專業(yè)化。專門服務(wù)于某一類分銷渠道，如專門生產(chǎn)適于超級(jí)市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品；或?qū)ｉT為航空公司的旅客提供食品。　　案例5：維珍：永遠(yuǎn)的“補(bǔ)缺者”　　各行業(yè)的領(lǐng)先者(市場(chǎng)領(lǐng)先者) VS維珍集團(tuán)(市場(chǎng)補(bǔ)缺者)　　補(bǔ)缺戰(zhàn)略：做一只跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗，但以鮮明的創(chuàng)新風(fēng)格、自己獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，為特定的目標(biāo)客戶服務(wù)?！　?補(bǔ)缺結(jié)果：維珍品牌在英國(guó)的認(rèn)知度達(dá)到了96%，從金融服務(wù)業(yè)到航空業(yè)，從鐵路運(yùn)輸業(yè)到飲料業(yè)，消費(fèi)者公認(rèn)這個(gè)品牌代表了質(zhì)量高、價(jià)格廉，而且時(shí)刻緊隨時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)，這是其他品牌無法與之相比的?！　?970年到現(xiàn)在，維珍集團(tuán)成為了英國(guó)最大的私人企業(yè)，旗下?lián)碛?00多家大小公司，涉及航空、金融、鐵路、唱片、婚紗直至避孕套，儼然半個(gè)國(guó)民生產(chǎn)部門。布蘭森曾經(jīng)說過，如果有誰(shuí)愿意的話，他可以這樣度過一生：喝著維珍可樂長(zhǎng)大，到維珍唱片大賣場(chǎng)買維珍電臺(tái)上放過的唱片，去維珍院線看電影，和她坐維珍航空去度假，享受維珍假日無微不至的服務(wù)，然后由維珍新娘安排一場(chǎng)盛大的婚禮，幸福地消費(fèi)大量virgin避孕套，直到最后拿著維珍養(yǎng)老保險(xiǎn)進(jìn)墳?zāi)?。?dāng)然，如果不幸福的話，維珍還提供了大量的伏特加以供選擇?！　〖t白相間的維珍品牌在英國(guó)的認(rèn)知度達(dá)到了96%，在“英國(guó)男人最知名品牌評(píng)選”中排名第一，在“英國(guó)女人最知名品牌評(píng)選”中位列第三。但是，維珍產(chǎn)品在所處的每一個(gè)行業(yè)里都不是名列前茅的老大或老二，而是一只“跟在大企業(yè)屁股后面搶東西吃的小狗”。這正是維珍的老板布蘭森本人所期望的。維珍總是選擇進(jìn)入那些已經(jīng)相對(duì)成熟的行業(yè)，給消費(fèi)者提供創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)。可以說，在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里，維珍都成功的扮演了“市場(chǎng)補(bǔ)缺者”和“品牌領(lǐng)先者”的角色。　　補(bǔ)缺——找到利基市場(chǎng)　　維珍集團(tuán)進(jìn)入每一個(gè)行業(yè)時(shí)，很多分析家認(rèn)為市場(chǎng)已很成熟，已經(jīng)被一些大集團(tuán)瓜分的差不多了。維珍集團(tuán)在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入市場(chǎng)先天就已經(jīng)落后了，如果不想撿別人剩下的東西吃，只能找到“利基市場(chǎng)”，只能創(chuàng)新。這正是科特勒關(guān)于“落后進(jìn)入戰(zhàn)略”(LaggardEntry Strategy)的核心所在。布蘭