【文章內(nèi)容簡介】 ta Air Lines）這樣針對廣普客戶的競爭者，就要實施一套滿足客戶的共同需求的運營活動。于是，它要么忽視了某一客戶群體的特殊需求，要么只能部分滿足。無論定位是基于產(chǎn)品品類、客戶需求、接觸途徑，還是這三者的綜合，它都需要一系列針對外部市場競爭而特別設計的內(nèi)部運營活動與之配套。因為定位是什么取決于供應方行為，或者說取決于運營活動的差異，而不是需求或者客戶方差異。特別是，基于產(chǎn)品品類和接觸途徑的定位完全不依靠任何客戶差異。然而在實踐中，產(chǎn)品品類或接觸途徑的差異通常伴隨著需求差異。例如，卡麥克院線的小城鎮(zhèn)客戶的品味更偏向于喜劇片、西部片、動作片和家庭娛樂片?？溈嗽壕€不放映17 歲以下觀眾禁看的電影。與通行戰(zhàn)略的關系我在《競爭戰(zhàn)略》（1980年出版）一書中，提出了通行戰(zhàn)略（generic strategies）概念——成本領先、差異化和業(yè)務聚焦——來表示行業(yè)中可選的戰(zhàn)略定位。在最簡單和廣泛層面上，通行戰(zhàn)略仍然能有效地代表戰(zhàn)略定位。例如，先鋒集團就是成本領先戰(zhàn)略的例子；宜家家居則專注于狹窄的客戶群，采用的是以低成本為基礎的業(yè)務聚焦戰(zhàn)略；露得清公司則是業(yè)務聚焦兼差異化戰(zhàn)略。定位的基點——品類、需求和接觸途徑——把對通行戰(zhàn)略的理解提升到了更為深刻的水平。例如，宜家家居和西南航空公司都采用了以低成本為基礎的業(yè)務聚焦戰(zhàn)略，但是宜家家居的聚焦戰(zhàn)略基于一個特定顧客群體的需求，而西南航空公司的聚焦戰(zhàn)略則是基于提供某種特定的服務品類。通行戰(zhàn)略框架也帶出了選擇的必要性，只有這樣才能避免陷入我當時描述的不同戰(zhàn)略之間的固有矛盾之中?；ゲ患嫒莸亩ㄎ恢g需做出運營活動的取舍，這就解釋了那些矛盾。Continental Lite試圖以兩種方式同時進行競爭，它的失敗就是一個例證。在為定位下完定義后，我們現(xiàn)在可以回答“什么是戰(zhàn)略”這個問題了。戰(zhàn)略就是形成一套獨具的運營活動，去創(chuàng)建一個價值獨特的定位。如果只有一個理想定位，那么企業(yè)也就無需戰(zhàn)略了；企業(yè)的當務之急，就是發(fā)現(xiàn)并搶占這個定位，以此贏得比賽。戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與競爭對手不同的運營活動。如果同一套運營活動能夠生產(chǎn)出所有品類的產(chǎn)品、滿足所有的需求、接觸到所有的客戶，那么各家企業(yè)很容易在它們之間進行切換，此時運營效益將決定企業(yè)的績效。三、可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需做取舍然而，選擇一個與市場競爭對手不同的定位還不足以確保可持續(xù)優(yōu)勢。一個有價值的定位會引起既有競爭對手的仿效，它們可能采取以下兩種方式中的一種進行抄襲。首先，競爭者可以對自己進行重新定位，以趕上績效卓越者。例如，杰西潘尼公司（. Penney）就把自己從西爾斯（Sears）的翻版重新定位成更高檔、更時尚的非耐用品零售商。第二種方式就是騎墻（straddling），它更普遍。騎墻者試圖在受益于成功的新定位的同時又能保持其既有的定位。它把新特色、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上。有人認為競爭對手可以復制任何一個定位，然而航空業(yè)是檢驗這種觀點的絕佳例子。表面上看，幾乎任何一個競爭對手都能模仿其他航空公司的運營活動。任何一家航空公司都可以購買與對手相同的飛機，租用與對手相同的登機門，并提供與對手相同的餐飲、票務和行李運送服務。大陸航空公司（Continental Airlines）看到西南航空公司做得很成功后，決定騎墻。在保持其全面服務航空公司的定位的同時，它開始在一些點對點航線上模仿西南航空公司的做法。大陸航空公司把這項新服務稱為Continental Lite。Continental Lite也取消了餐飲和頭等艙服務，增加了航班班次，降低了票價，并且縮短了泊機時間。由于大陸航空公司在其他航線上仍然保持了全面服務航空公司的定位，它就繼續(xù)利用旅行社，采用混合機群，繼續(xù)提供行李托運和指定座位服務。但是，除非與其他定位相比而形成取舍（tradeoffs），否則任何一個戰(zhàn)略定位都不可能持久。當各個運營活動互不兼容時，就出現(xiàn)了取舍的需要。簡而言之，取舍意味著如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以選擇提供餐飲服務，但這樣做會增加成本并拖延泊機時間。它也可以選擇不提供餐飲服務（降低成本并縮短泊機時間）。但如果它要兩者兼顧，結果必然是效率降低。取舍不僅造成了選擇的必要性，還保護企業(yè)免受重新定位者和騎墻者的侵害?？匆幌侣兜们逑阍淼睦?。露得清公司（Neutrogena Corporation）的基于產(chǎn)品品類的定位，建立在“對皮膚溫和”、無殘留皂劑、平衡PH值配方的香皂上。露得清有一支龐大的銷售隊伍去拜訪皮膚科醫(yī)生，因此其營銷策略看上去更像是醫(yī)藥公司采用的，而非制皂商所為。它在醫(yī)學雜志上刊登廣告，向醫(yī)生寄送直郵廣告，參加醫(yī)學會議，并且在自己的皮膚護理研究中心開展研究工作。為了強化自己定位，露得清公司最初把經(jīng)銷渠道集中在藥店，而且避免降價促銷。露得清公司還采用緩慢而花費高的生產(chǎn)流程去制造它那易碎的香皂。在選定這一定位后，露得清公司拒絕在香皂中添加許多消費者喜歡的除臭劑和皮膚柔潤劑。它放棄了通過超市銷售和降價促銷所能帶來的大量銷售潛力。它犧牲制造效率以換取香皂的理想品質(zhì)。在最初創(chuàng)建定位時，露得清做了大量這樣的取舍，這些取舍保護了公司免受模仿者的侵襲。取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽上的前后不一致。一家以提供某一種價值而知名的企業(yè)，若要提供另一種價值或試圖同時推出兩種不相一致的品類，就會缺乏信譽，使客戶感到困惑，甚至會損壞到自己的聲譽。例如，象牙（Ivory）香皂的定位是基本的、廉價的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己達到露得清那樣的高檔、“醫(yī)學”的聲譽，恐怕會困難重重。在一個主要行業(yè)里建立新形象，通常需要投入數(shù)千萬甚至數(shù)億美元，這正是阻止競爭對手進行模仿的有力屏障。其次，也是更重要的一個原因，取舍是由運營活動本身所致。不同的定位（以及特別設計的企業(yè)內(nèi)部運營活動）要求不同的產(chǎn)品配置、不同的設備、不同的員工行為、不同的技能以及不同的管理體系。很多取舍反映了設備、人員或者系統(tǒng)方面的不可變通性。例如，宜家家居通過讓顧客自己組裝和運輸家具來配置自己的運營活動以實現(xiàn)低成本，它這方面做得越出色，就越難滿足那些需要更多服務的顧客。不過，取舍的作用可能還要根本。一般來說，如果一項運營活動的設計超出了功用或達不到功用，它的價值就受到損害。比如，即便某位銷售員有能力為某位客戶提供高水平的協(xié)助，卻沒有為另一位客戶提供絲毫協(xié)助，那么他的才能（以及投在他身上的部分成本）在第二位客戶身上就等于浪費了。此外，當運營活動的可變程度受到一定限制時，生產(chǎn)率也會提高。該銷售員若是始終提供高水平的協(xié)助，那么他本人和整個銷售活動都能取得學習的高效性和規(guī)模效應。第三，取舍還可能出自內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的限制條件。當企業(yè)管理高層明確選擇了以某一種方式而不是其他方式競爭時，他們也就明確了組織中各項工作的優(yōu)先次序。相比之下，那些想為所有客戶提供所有服務的企業(yè)，就要冒前線出現(xiàn)混亂的風險，因為其員工不得不努力在沒有明確框架的情況下做出日常運營決策。定位取舍在競爭中普遍存在，它對戰(zhàn)略至關重要。它不僅迫使企業(yè)進行選擇，還有意識地限制了企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務品類。它威懾住了重新定位和騎墻的行為，因為采用這兩種方法的競爭企業(yè)將破壞自己的戰(zhàn)略，而且貶損其既有運營活動的價值。取舍最終迫使Continental Lite停飛了。公司損失數(shù)億美元，CEO也遭到解聘。Continental Lite的班機在班次密集的航空樞紐城市經(jīng)常誤點，在登機門停留的時間也因行李轉(zhuǎn)運而延長。因飛機誤點和航班取消而引起的乘客投訴每天達到1,000起。Continental Lite無力承受既在價格上與對手展開競爭，同時又向旅行社支付標準傭金，但是大陸航空公司的全面服務業(yè)務又離不開旅行社。于是，大陸航空公司采取了折中的做法，降低了公司所有航線的傭金。同樣的，大陸航空公司也無力承受向那些購買Continental Lite超低價機票的乘客提供常旅客優(yōu)惠，因此它再一次采取折中的方法，下調(diào)了公司整個常旅客計劃的優(yōu)惠幅度。結果，旅行社和想要全面服務的乘客都被惹惱了。大陸航空公司試圖同時以兩種方式展開競爭，設法在某些航線上實行低成本，同時又在其他航線上提供全面服務，結果飽嘗了騎墻的苦果。假設以上兩種定位之間不存在取舍，那么大陸航空公司本可以獲得成功。然而沒有取舍卻是危險的錯誤認識，管理者絕不能抱有這種觀點。質(zhì)量不總是免費的。西南航空公司的便捷性——也是一種高質(zhì)量——恰好與低成本相一致，因為它的頻繁班次得到了眾多低成本做法的支持，比如快速泊機周轉(zhuǎn)和自動售票。不過，構成航空服務質(zhì)量的其他方面，如指定座位、餐飲或行李轉(zhuǎn)運，則需要投入成本才能提供。一般說來，當組織內(nèi)部存在精力冗余或浪費、控制不力、準確性欠佳或協(xié)調(diào)不足等情況時，成本和質(zhì)量之間就會產(chǎn)生虛假的取舍。當企業(yè)起步時離生產(chǎn)率邊界還遠，或者生產(chǎn)率邊界向外移動時，有可能同時改善成本和差異性。當企業(yè)處于生產(chǎn)率邊界，即做到現(xiàn)有的最佳實踐時，成本和差異性之間的取舍才是真正的取舍。本田汽車公司和豐田汽車公司在享受了10年生產(chǎn)率優(yōu)勢之后，最近已抵達了生產(chǎn)率邊界。1995年，面對顧客對較高汽車價格的日益抵制，本田公司發(fā)現(xiàn)只有精簡某些配置才能生產(chǎn)出價格稍低的轎車。于是，它在美國市場把思域（Civic）的后輪盤式制動器換成了成本更低的鼓式制動器，并且對后排座椅采用更廉價的面料，希望顧客不會察覺這些改變。豐田公司則試圖銷售在日本市場最暢銷的一款花冠（Corolla）車型，并把該車型改為采用未噴漆的保險杠和更廉價的座椅。但是在豐田的案例中，顧客發(fā)出了強烈抗議，于是豐田公司很快就放棄了這款新車型。在過去的10年中，管理者大幅提高了運營效益，內(nèi)心形成了這么一種觀念：不用取舍是一件好事。但如果沒有取舍，企業(yè)將永遠無法獲得可持續(xù)優(yōu)勢。結果為了保持現(xiàn)有地位，他們將不得不加速快跑。當我們回到“什么是戰(zhàn)略”這一問題時，我們看到，取舍為這一問題的答案增加了一個新的解讀層面。戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情。沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰(zhàn)略的必要。如果是這樣的話，那么任何一個好點子都可以而且會被很快地復制，而企業(yè)的績效將再一次完全取決于運營效益。四、配稱推動競爭優(yōu)勢和可持續(xù)性定位選擇不僅決定企業(yè)將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯(lián)。運營效益涉及如何在單項活動或單項職能中實現(xiàn)卓越，而戰(zhàn)略是關于如何將所有活動整合在一起。西南航空公司的快速泊機周轉(zhuǎn)，是它的便捷性和低成本定位的關鍵，因為該做法使得它能排出更密集的班次，并提高了飛機的利用率。西南航空公司是如何做到這一點的呢？部分答案在于該公司付高薪予地勤人員，他們在管理泊機周轉(zhuǎn)時的生產(chǎn)率因靈活的工會制度而得到了大幅提升。然而，更重要的還在于西南航空公司實施其運營活動的方式。它不提供餐飲、不指定座位以及跨航線行李轉(zhuǎn)運服務，因此避免了那些可能耽擱其他航班的活動。西南航空公司對機場和航線進行了選擇，以免可能導致航班延誤的擁堵。此外它還對航線的類型和距離作了嚴格限制，讓飛機的標準化變得可行：它的飛機全部是波音737機型。西南航空公司