【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 第一章　什么是商業(yè)模式什么是商業(yè)模式（3） 第四階段：為期一年，以自有資金重新調(diào)整和定位公司主業(yè)，形成在華中地區(qū)的商業(yè)壟斷地位。 這四個(gè)階段不是分開(kāi)的，如果運(yùn)作得好的話，可以同時(shí)進(jìn)行，最理想的情況是，四年就可以上市。史玉柱的腦白金不就是四五年就上市了嗎？ 以上只是將思路整理了一下，請(qǐng)趙總、陳總、肖總過(guò)目，并提出意見(jiàn)，有關(guān)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)諸位從具體事務(wù)中跳出來(lái)多想想，我回來(lái)后會(huì)安排時(shí)間與諸位面議。 王 2001年12月于香港 另附：我現(xiàn)在需要如下資料：國(guó)內(nèi)殼資源；蘇寧、國(guó)美的進(jìn)貨價(jià)格；經(jīng)銷商名單。 點(diǎn)評(píng)： 寫此信的人用這種思路來(lái)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有模式加以改造： 采取加盟連鎖，用“統(tǒng)購(gòu)分銷”方式集中向廠家下單購(gòu)貨，然后低價(jià)快速套現(xiàn)。這樣一方面可以獲得廠家優(yōu)惠，另一方面可以籠住加盟商； 用制造的巨額現(xiàn)金流獲得銀行支持，獲取貸款，來(lái)回幾個(gè)回合，貸款數(shù)放大； 用銀行貸款和部分回籠資金，收購(gòu)上市公司(殼公司)； 向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，拉高股價(jià)； 用上市公司配股或是用股權(quán)質(zhì)押給銀行貸款還貸； 將連鎖網(wǎng)絡(luò)注入上市公司套現(xiàn)，用套現(xiàn)資金做大做強(qiáng)連鎖，形成更強(qiáng)大的連鎖網(wǎng)絡(luò)，貸更多的錢，如此完成循環(huán)； 方案中提到了打造銀行、企業(yè)、經(jīng)銷商產(chǎn)業(yè)鏈的概念，并希望通過(guò)提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行效率來(lái)提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的利潤(rùn)和價(jià)值。的確，現(xiàn)在企業(yè)從某種意義上說(shuō)已經(jīng)不單單是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)了，而更多的是反映在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。 信中提出的一套思路是否可行，我們先不討論，重要的是，該信談到了商業(yè)模式的設(shè)計(jì)問(wèn)題，在思路上與傳統(tǒng)的思維相比有重大突破。他們已經(jīng)有了將商業(yè)資本和金融資本結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)結(jié)合的意識(shí)，系統(tǒng)而全面地來(lái)思考問(wèn)題，而且也懂得挖掘企業(yè)現(xiàn)有資源，并將其整合形成優(yōu)勢(shì)的想法。應(yīng)該說(shuō)其思路是有參考價(jià)值的，最起碼是一個(gè)進(jìn)步，是一個(gè)使企業(yè)擺脫困境走向成功的出路，是對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的一個(gè)改造。當(dāng)然，這個(gè)改造是否成功，這個(gè)思路到底還有什么問(wèn)題，是否真的四年就可以走完平時(shí)幾十年才能走完的路，就讓我們看完全書后再來(lái)論證吧。 上面信中所描述的情景有沒(méi)有成為現(xiàn)實(shí)，我們無(wú)從得知，但國(guó)內(nèi)幾家大型連鎖零售集團(tuán)公司的確是借助商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合，僅用十幾年時(shí)間就從幾百萬(wàn)元發(fā)展到今天上百億元的規(guī)模，走完了別人用幾十年、甚至上百年也沒(méi)有走完的擴(kuò)張之路。我們來(lái)看一下這些大型連鎖企業(yè)不同的發(fā)展形態(tài)。 第一章　什么是商業(yè)模式集團(tuán)快速成長(zhǎng)、發(fā)展壯大的商業(yè)模式 1起家時(shí)的商業(yè)資本與金融資本結(jié)合 十幾年前，有家企業(yè)還只有幾百萬(wàn)元資產(chǎn)的時(shí)候，就設(shè)計(jì)好了他們的商業(yè)模式：用幾百萬(wàn)元作為銀行承兌匯票的保證金，開(kāi)出1000萬(wàn)銀行承兌匯票（放大了原始資金的3倍，承兌是6個(gè)月），再用開(kāi)出的1000萬(wàn)元銀行承兌匯票去購(gòu)買當(dāng)時(shí)出貨較快的某品牌電器，用接近采購(gòu)價(jià)（僅加上了點(diǎn)運(yùn)費(fèi)）的價(jià)格進(jìn)行銷售。結(jié)果引起顧客搶購(gòu)高潮，造成轟動(dòng)效應(yīng)。 然后，他們?nèi)绶ㄅ谥?，用快速回籠的資金，通過(guò)銀行放大資金，向銀行開(kāi)出2000萬(wàn)元的銀行承兌匯票，又去向廠家進(jìn)貨，再以低于其他商場(chǎng)的價(jià)格銷售。如此循環(huán)往復(fù)，結(jié)果他們手里始終都有幾千萬(wàn)元乃至上億元的資金在流動(dòng)。然后他們用手里控制的資金參與證券市場(chǎng)的一級(jí)申購(gòu)（俗稱打新股）。當(dāng)時(shí)一級(jí)市場(chǎng)的中簽率是很高的，中簽后的回報(bào)基本上在50%左右。這一過(guò)程通常需一星期左右，也就是說(shuō)一星期左右就能賺回幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元。如此三番，時(shí)間一長(zhǎng)就能賺很多了。 他們的商業(yè)模式是： 幾百萬(wàn)保證金→放大成銀行承兌匯票→購(gòu)進(jìn)快速流通商品套現(xiàn)→在銀行再放大資金→在承兌期內(nèi)打新股→賺錢→支持更大規(guī)模的進(jìn)貨進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 圖11零售連鎖集團(tuán)的商業(yè)模式 就是這樣，他們一方面通過(guò)低價(jià)銷售打出自己的知名度，創(chuàng)下品牌，為今后發(fā)展成大型賣場(chǎng)進(jìn)而形成大型零售連鎖集團(tuán)打下基礎(chǔ)；另一方面又通過(guò)在證券一級(jí)市場(chǎng)中賺取的巨額利潤(rùn)來(lái)支持公司的生存、發(fā)展、壯大，形成良性循環(huán)。這個(gè)商業(yè)發(fā)展模式真是天衣無(wú)縫、奇妙無(wú)比，是將資本運(yùn)動(dòng)增值規(guī)律運(yùn)用得最好的天才范例。 2起家之后的商業(yè)資本與金融資本的結(jié)合 這家大型連鎖零售企業(yè)在短短幾年內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模就獲得了上千倍的增長(zhǎng)，許多人對(duì)此感到迷惑，百思不得其解。其實(shí)，這是商業(yè)資本與金融資本相結(jié)合所創(chuàng)造的奇跡。 我們知道，一個(gè)零售企業(yè)發(fā)展到超大型的規(guī)模后，一般就不再主動(dòng)去采購(gòu)，而是反過(guò)來(lái)，對(duì)廠商進(jìn)入審批。也就是說(shuō)，當(dāng)賣場(chǎng)做大了之后，就不再是它去跟廠商要貨賣，而是廠商主動(dòng)把貨送過(guò)來(lái)讓它賣。在這種情況下，零售企業(yè)根本就不預(yù)付貨款，而是廠商鋪貨到店鋪內(nèi)，等到貨品賣出去之后，零售企業(yè)才向廠商付錢，賣不出去的產(chǎn)品就原封不動(dòng)地退還給廠商。一般的結(jié)算方式是季結(jié)、半年結(jié)，甚至是年結(jié)。這樣一來(lái)，零售企業(yè)手里就可以集結(jié)一筆規(guī)模龐大的現(xiàn)金了。 如此累計(jì)，各大廠商都不得不把他們的一部分貨款作為無(wú)息貸款放在零售集團(tuán)的賬上，聚沙成塔，集腋成裘，大筆的現(xiàn)金流匯聚在一起，就很容易形成一個(gè)凈資產(chǎn)只有10億元的零售企業(yè)擁有40億元、甚至50億元現(xiàn)金流的現(xiàn)象。 在聚集這樣巨大的現(xiàn)金流之后，零售企業(yè)就可以進(jìn)行一些資本運(yùn)作，但更多的做法是將這筆錢投入到地產(chǎn)業(yè)或其他行業(yè)牟取暴利，然后再用這筆錢支持公司繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，壓低價(jià)格，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。擴(kuò)大規(guī)模后的零售企業(yè)不但可以更有資格跟上游供銷商叫板，把上游供銷商的價(jià)格打壓到最低，更加有利于他們與其他零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又必將帶來(lái)更大的現(xiàn)金流，支持零售企業(yè)去更大力度的投資地產(chǎn)及其他行業(yè)用于牟利。 起家之后零售企業(yè)的商業(yè)模式是： 占用供應(yīng)商的巨額現(xiàn)金流→買地貸款→（又放大一次現(xiàn)金流）蓋房→出售套現(xiàn)→連鎖擴(kuò)張→更大規(guī)模的占用供應(yīng)商的現(xiàn)金流→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 也就是說(shuō)，零售集團(tuán)的生存是建立在連鎖零售的基礎(chǔ)上，但是其贏利點(diǎn)卻不是在連鎖零售，而在地產(chǎn)及其他行業(yè)。這就是零售集團(tuán)幾年時(shí)間資產(chǎn)擴(kuò)大上千倍的秘訣。 “匯源”創(chuàng)始人朱新禮“空手套白狼”起家史 現(xiàn)在，一提空手套白狼就有人皺眉頭，殊不知空手套白狼也有境界的高低之分。像《水滸傳》里時(shí)遷那樣打悶棍似的空手套白狼，我們當(dāng)然不提倡，但有些空手套白狼的手法，卻能給我們有益的啟發(fā)。 現(xiàn)在，提起鼎鼎大名的“匯源”果汁，是無(wú)人不知，無(wú)人不曉，但提到“匯源”創(chuàng)始人朱新禮就沒(méi)有幾個(gè)人知道了。這是因?yàn)樗回炐惺碌驼{(diào)，很少在媒體拋頭露面的原因。朱新禮原是山東省沂源縣的一名國(guó)家干部，曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任。1992年辭職下海，買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過(guò)千萬(wàn)元的罐頭廠。所謂買下，其實(shí)只是開(kāi)出一張遠(yuǎn)期期票，因?yàn)楫?dāng)時(shí)他并沒(méi)有錢，無(wú)法用現(xiàn)金購(gòu)買。他以用項(xiàng)目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬(wàn)元債務(wù)等為條件，將罐頭廠買下。罐頭廠拿到手后，朱新禮由于手頭缺錢，便想辦法做補(bǔ)償貿(mào)易。補(bǔ)償貿(mào)易，是國(guó)際貿(mào)易的一種常用做法，在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)鮮為人知。他通過(guò)引進(jìn)外國(guó)設(shè)備，以產(chǎn)品作抵押，在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，在一定期限內(nèi)將產(chǎn)品返銷外方，以部分或全部收入分期或一次抵還合作項(xiàng)目的款項(xiàng)，結(jié)果他一口氣簽下了800多萬(wàn)美元的單子。他當(dāng)時(shí)答應(yīng)合作方分5年返銷產(chǎn)品，部分付款還清設(shè)備款。1993年初，在20多個(gè)德國(guó)專家、工程技術(shù)人員的指導(dǎo)下，他的工廠開(kāi)始生產(chǎn)產(chǎn)品。正在這時(shí)，他聽(tīng)說(shuō)德國(guó)將舉辦國(guó)際性食品博覽會(huì)，便立即購(gòu)買機(jī)票，單刀赴會(huì)（朱沒(méi)有帶翻譯的原因是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他買不起2張機(jī)票）。在當(dāng)?shù)厝A僑的幫助下，他先后在德國(guó)慕尼黑和瑞士洛桑簽下第一批訂單：3000噸蘋果汁，合約額500多萬(wàn)美元。他由此掘得第一桶金，此后便一帆風(fēng)順。1994年，他將總部從山東北遷至北京。如今，匯源已成為國(guó)內(nèi)最大的果汁生產(chǎn)廠家。朱新禮的身家，估計(jì)超過(guò)十幾億元。 朱新禮的商業(yè)模式是： 承諾付錢預(yù)先盤下企業(yè)→用貿(mào)易補(bǔ)償方法以產(chǎn)品換設(shè)備→以產(chǎn)品抵押生產(chǎn)新產(chǎn)品→以新產(chǎn)品返銷贏利→還款→再簽新合同守信用→出口→賺錢→進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 這種模式的特點(diǎn)是：盤活庫(kù)存，把存貨當(dāng)設(shè)備，把存貨當(dāng)錢，然后大膽簽訂新合同，并用新合同融資、還款。通過(guò)這種方式實(shí)現(xiàn)了原始積累，并不斷滾動(dòng)發(fā)展，最終找到果汁這個(gè)在中國(guó)還沒(méi)有形成氣候的產(chǎn)品，然后又利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，迅速做成行業(yè)的老大。 第一章　什么是商業(yè)模式戴爾為什么能成功 一般的企業(yè)都是先生產(chǎn)出產(chǎn)品，然后再賣出去，而戴爾公司完全是顛覆了這種程序，改為先賣出去再生產(chǎn)出來(lái)。 戴爾成功的核心有兩點(diǎn)：量身訂做的直銷和生產(chǎn)的虛擬化。 戴爾通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價(jià)格陳列給消費(fèi)者，消費(fèi)者根據(jù)自己的需要進(jìn)行組合后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，將訂單交給加盟商生產(chǎn)組裝，按規(guī)定時(shí)間向消費(fèi)者交貨。 這種量身訂做的直銷模式，既省去了銷售的中間環(huán)節(jié)，又滿足了消費(fèi)者的個(gè)性需求。消滅中間商后，戴爾產(chǎn)品的銷售價(jià)格就自然比別的產(chǎn)品便宜了7%~10%（中間商一般要加價(jià)7%~10%），其競(jìng)爭(zhēng)力自然提高。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有比價(jià)格更有直接殺傷力的武器了，特別是質(zhì)量壁壘不高的成熟產(chǎn)品。量身訂做，體現(xiàn)了消費(fèi)者導(dǎo)向?yàn)橄鹊脑瓌t：我的產(chǎn)品我做主，消費(fèi)者由被動(dòng)接受變成自我做主。這種做法改變了傳統(tǒng)的消費(fèi)方式，拉進(jìn)了產(chǎn)品與消費(fèi)者的距離，直接刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。 虛擬化生產(chǎn)方式帶來(lái)的直接好處就是沒(méi)有了庫(kù)存。零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)，大大降低了公司的運(yùn)作成本，就有了讓利給消費(fèi)者的可能。由于消費(fèi)者獲得的實(shí)惠很大，銷量大增，進(jìn)而提高了戴爾公司與加盟商談判的籌碼，從而又可以獲得集約式采購(gòu)的好處。戴爾通過(guò)這種良性互動(dòng)，形成良性循環(huán)，一步步做到行業(yè)領(lǐng)先的地位。戴爾模式的意義還在于，帶動(dòng)了整個(gè)以其為龍頭的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的發(fā)展，其整合公司系統(tǒng)外資源的能力堪稱一絕。戴爾的成功還告訴我們，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要特征是全球化，企業(yè)要在全球經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)考慮問(wèn)題，你可以靠第一個(gè)國(guó)家的專利技術(shù)，到第二個(gè)國(guó)家去采購(gòu)，再到第三個(gè)國(guó)家去生產(chǎn)，最后到全球去銷售。 戴爾的成功不是產(chǎn)品的成功，而是商業(yè)模式的成功。 第一章　什么是商業(yè)模式沃爾瑪靠什么成功 沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒(méi)有什么特別之處，但沃爾瑪為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界？沃爾瑪家族為什么能成為世界最富有的人之一？其成功到底靠什么？與其他企業(yè)相比有什么獨(dú)特的地方？ 表面上看起來(lái)，沃爾瑪成功的理由就是“便宜”，就是“天天低價(jià)”。可沃爾瑪為什么能始終“便宜”、始終“天天低價(jià)”呢？或者說(shuō)沃爾瑪為什么能把“天天低價(jià)”持續(xù)下去呢？ 首先，從自身經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，沃爾瑪處處都精打細(xì)算，力求降低經(jīng)營(yíng)成本：商場(chǎng)沒(méi)有專門的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)理們經(jīng)常站著開(kāi)會(huì)，所有的文件紙兩面都用。因?yàn)樗麄冎?，商業(yè)本身并不創(chuàng)造價(jià)值，商業(yè)中的一切花費(fèi)，最終都要由消費(fèi)者買單。 其次，通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)深度合作，沃爾瑪在物流配送、庫(kù)存控制和信息共享等多方面展開(kāi)合作。通過(guò)共享電子信息，使得供應(yīng)商既能夠快速響應(yīng)顧客的需求，又能夠快速響應(yīng)沃爾瑪?shù)挠唵涡枨?。沃爾瑪在全球共?0多個(gè)分銷中心，由分銷中心把商品送往3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰辏至挚偪偣?萬(wàn)種商品，從在計(jì)算機(jī)上開(kāi)始下訂單，到貨物上架，耗時(shí)不超過(guò)48小時(shí)。通過(guò)出色的物流配送系統(tǒng)和有組織的客戶需求分析等管理，沃爾瑪能夠更大限度地讓利于顧客。例如，1987年沃爾瑪與其最大的供應(yīng)商寶潔（Pamp。G）公司進(jìn)行深度合作。經(jīng)過(guò)數(shù)年的緊密協(xié)作，使得雙方都大為收益，一方面沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了減少庫(kù)存、高出貨率以及寶潔（Pamp。G）提供的靈活的、適銷的產(chǎn)品計(jì)劃支持，獲得了強(qiáng)有力的供應(yīng)商；另一方面寶潔（Pamp。G）實(shí)現(xiàn)了高存貨周轉(zhuǎn)率、低退貨率，降低了貨物損耗等，并逐步形成了現(xiàn)代化的生產(chǎn)和分銷體系?？梢?jiàn)，沃爾瑪“天天低價(jià)”的能力來(lái)源于沃爾瑪及其供應(yīng)商們的共同努力。 再次，沃爾瑪成功地培養(yǎng)了大量的忠誠(chéng)客戶。沃爾瑪通過(guò)兩條基本途徑培育忠誠(chéng)客戶：一是通過(guò)團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶信息與消費(fèi)傾向變化的交流與把握，提供客戶需要的低價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)；二是通過(guò)“山姆會(huì)員店”鎖定了大量忠誠(chéng)顧客。通過(guò)這兩個(gè)措施，深化了企業(yè)和顧客的客情關(guān)系，使得沃爾瑪從“一站式”購(gòu)買商變?yōu)椤跋M(fèi)者的采購(gòu)商”。 最后，是信息化建設(shè)的能力。沃爾瑪全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)使得公司整體銷售成本比行業(yè)平均水平低3個(gè)百分點(diǎn)。正因?yàn)檫@樣，同樣的商品，在沃爾瑪?shù)氖蹆r(jià)就比別的商場(chǎng)便宜；正因?yàn)樯唐繁阋?，更多的人就愿意到沃爾瑪去?gòu)買；正因?yàn)楦嗟娜速?gòu)買，沃爾瑪能更大批量地采購(gòu)，其價(jià)格則更便宜。所以說(shuō)，沃爾瑪?shù)某晒Σ皇窍駠?guó)內(nèi)許多企業(yè)那樣是建立在不斷擠壓供應(yīng)商而成功的，而是系統(tǒng)的成功，是由客戶、供應(yīng)商、企業(yè)組成的大系統(tǒng)的成功，是建立在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的商業(yè)模式的成功！ 第一章　什么是商業(yè)模式某通信企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式再造獲得成功 A通信企業(yè)是一家在美國(guó)創(chuàng)業(yè)板上市的公司，上市后股價(jià)一直在2美元/股徘徊，其主要原因是業(yè)績(jī)太差，缺乏可持續(xù)發(fā)展的潛力。它當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式就是： 采購(gòu)原材料→生產(chǎn)成產(chǎn)品→銷售→實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。 這是一般企業(yè)的商業(yè)模式，表面看起來(lái)沒(méi)有什么問(wèn)題。一開(kāi)始，他們?cè)谌绾谓档筒少?gòu)和生產(chǎn)成本以及如何銷售產(chǎn)品上下功夫，但采購(gòu)和生產(chǎn)成本當(dāng)時(shí)已經(jīng)降到同行業(yè)最低水平了，銷售局面也由于企業(yè)的銀行貸款已到融資極限和上市融資款已用完而無(wú)更多資金進(jìn)行市場(chǎng)推廣和廣告宣傳，而使銷售形勢(shì)岌岌可危。鑒于這些原因，該企業(yè)已被公認(rèn)為是要垮掉的企業(yè)了。 于是，該企業(yè)從改變商業(yè)模式著手。結(jié)果商業(yè)模式一變馬上就從根本上解決了問(wèn)題，公司股價(jià)也在半年內(nèi)