創(chuàng)業(yè)團隊文獻回顧(編輯修改稿)
2025-06-23 23:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 供什么以及如何提供?！ ∵@一整個過程，包括構想的產(chǎn)生、決定是否創(chuàng)業(yè)、著手實踐構想、改變企業(yè)概念及成員組成，會改變企業(yè)概念及創(chuàng)業(yè)所需資源，Kamm及Nurick（1993）認為這個解決問題的流程會把非正式的社會團體轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團隊。一、創(chuàng)業(yè)團隊形成因素 Kamm及Nurick（1993）認為創(chuàng)業(yè)家決定創(chuàng)業(yè)之后，馬上面臨資源供給決策（Resource Supply Decision），主要有三種可能結果，一是領導創(chuàng)業(yè)家本身就可以提供所有資源，一是原有團隊就能提供所有資源，第三種是必須尋找新的成員。前兩項結果代表著現(xiàn)有個人或團隊就足以提供，自然不會再找新的團隊成員?！ ass（1983）用解決問題的觀點來看創(chuàng)業(yè)團隊形成，可以解釋成團隊成員發(fā)現(xiàn)所需資源或失敗的可能性與團隊成員能力或承擔成本的意愿之間有落差。此時，創(chuàng)業(yè)團隊就會形成，來補足所需資源或共同承擔失敗風險。二、 創(chuàng)業(yè)團隊定義 Kamm及Nurick（1993）認為，創(chuàng)業(yè)團隊是一群人經(jīng)過構想及實踐構想階段后，決定共同創(chuàng)業(yè)并將公司成立，這群人就是創(chuàng)業(yè)團隊。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）認為創(chuàng)業(yè)團隊指的是當公司成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員。對于公司沒有所有權的雇員并不算在內(nèi)。Mitsuko Hirata（2000）認為一般在定義創(chuàng)業(yè)團隊時，會把涉入成立公司的成員全部算進去，包括一些為成立公司擬定契約、辦妥法律事項的律師、會計師、顧問等。然而在日本，創(chuàng)業(yè)顧問業(yè)還沒有發(fā)展起來，通常就是公司的創(chuàng)立者來管理與維持公司營運，需要實再請專業(yè)人士幫忙。因此Mitsuko Hirata對創(chuàng)業(yè)團隊的定義是，那些全部參與且全心投入公司創(chuàng)立過程，且共同分享創(chuàng)業(yè)的困難及樂趣的成員。此創(chuàng)業(yè)團隊全心全意要讓組織成長。至于律師、會計師等外部專家，僅部分參與公司創(chuàng)立，因此不算是創(chuàng)業(yè)團隊成員。三、 創(chuàng)業(yè)團隊來源 Kamm及Nurick（1993）認為，很多創(chuàng)業(yè)團隊是由朋友、親戚、同公司同事、校友所組成的，這代表創(chuàng)業(yè)團隊組成是透過原有網(wǎng)絡，并沒有深入考慮團隊成員是否具備一般及專業(yè)能力來創(chuàng)業(yè)（Kamm et al., 1990）。然而也有很多的創(chuàng)業(yè)家或團隊不希望透過原有的網(wǎng)絡來尋找成員。很多創(chuàng)業(yè)文獻指出創(chuàng)投是一個不熟悉成員（unfamiliar partners）的重要來源（Gorman amp。 Sahlman, 1986。 Hay amp。 Walker, 1986。 MacMillan, Kulow, amp。 Khoylian, 1988）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對12個創(chuàng)業(yè)團隊分析，發(fā)現(xiàn)其中三個創(chuàng)業(yè)團隊是大學同學，三個是曾經(jīng)在同一產(chǎn)業(yè)相同公司工作的同事，有兩個是過去曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)，三個是家庭成員一起創(chuàng)業(yè)，最后一個是丈夫、老婆和房東。也就是說所有創(chuàng)業(yè)團隊都是透過原有社會網(wǎng)絡組成。Deborah R.（2000）針對創(chuàng)業(yè)團隊間在創(chuàng)業(yè)前的友情會如何影響團隊行為，在團隊成員來源部分，有下列發(fā)現(xiàn)：創(chuàng)業(yè)團隊間在創(chuàng)業(yè)前的友情越深厚，越能快速完整的組成創(chuàng)業(yè)團隊。友情越深厚，團隊間較依靠內(nèi)隱性的共識而非外顯性的，如合約。友情程度越高，成員會投資較高比例的個人資產(chǎn)來創(chuàng)業(yè)。四、創(chuàng)業(yè)團隊選擇標準Kamm及Nurick（1993）認為，許多創(chuàng)業(yè)家談到誰會是好的創(chuàng)業(yè)伙伴，都異口同聲的說，這就像是婚姻，像化學作用?？梢砸匀穗H吸引理論（Interpersonal Attraction Theory）（Bird, 1989。 Berscheid amp。 Walster, 1969。 Duck, 1977。 Duck amp。 Gilmour, 1981。 Byrne, 1971）來解釋。吸引可以看成是報酬和成本的交換（Homans, 1961。 Thibaut amp。 Kelley, 1959）。人們會被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質(zhì)、令人喜歡的人所吸引（Aronson, 1984）。也就是說，吸引其實是一個有相當多面向的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。有一種說法是，團隊會因為互補的功能性專長而結合，更進一步包括管理技巧、決策風格、經(jīng)驗等，這可以用吸引理論來解釋，表示創(chuàng)業(yè)團隊成員因為彼此不同的專業(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開創(chuàng)新事業(yè)所需要的。然而，Kamm及Nurick（1993）認為，同構型高的團隊也有可能成功，實際上團隊成員的平衡可能是一個錯的選擇成員的準則（Kamm, Shuman, Seeger, amp。 Nurick, 1989）。一個更重要的準則是團隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個人驅動力，這些興趣或驅動力若能與企業(yè)的使命相結合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功（Ronstadt amp。 Shuman, 1988, p. 23）。Gaylen N. Chandler及Steven H. Hanks（1998）針對過去12個創(chuàng)業(yè)團隊，以回溯個案法所進行的一個初探性、歸納性研究。結果顯示，公司成立時，創(chuàng)業(yè)團隊的選擇多是因為彼此間有相同的興趣，而非團隊成員的個別專業(yè)能力互補。仔細觀察其結果，僅有兩家公司在尋找團隊成員時有考慮成員在企業(yè)功能上的互補，而這兩個創(chuàng)業(yè)家之前都有在企業(yè)界帶領其它公司的經(jīng)驗。有七家是因為對技術或是所提供服務有共同的興趣。其余的創(chuàng)業(yè)團隊，是因為在加入前，認為可以增加個人財富，被企業(yè)成長的機會吸引進來的。因此，整體而言，很少團隊一開始就考慮成員間企業(yè)功能上的互補性，更重要的是共同的興趣以及對企業(yè)有高成長機會的認同。也就是說大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊組成時，并不是考慮到成員專業(yè)能力的多樣性，大多是因為有相同的技術能力或興趣。至于管理、行
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