【文章內容簡介】 集體的人要“和”，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個人手藝更重要了。例如，八個人劃的賽艇，九個人打的棒球，六個人打的排球，十一個人踢的足球，左右勝負的關鍵都在于協(xié)作。只有一、兩個明星選手也未必能夠獲勝。我們的作業(yè)，實際上也是編組進行的。為了完成一件工作，由十人或十五人分擔各自的任務。譬如流水作業(yè)，要從原材料做到完成一件東西。這樣，協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個成品比一個人在這個工序中干了多少、打了幾個眼兒，是更重要。我過去常對生產現(xiàn)場的人講劃船的故事。船由八個人來劃。四人在左，另四人在右，劃得不好，船就走得彎來彎曲。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。要是這樣揮起船槳來，那就亂了，反而更加彎來彎去走得不直。大家的力量要好好配合，按照一個節(jié)奏、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進的最好辦法。排球現(xiàn)在是采取六人制，過去是九人制。假如現(xiàn)在由九人來打那會怎樣呢？輪流接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個人，一方六個人比賽，我認為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我認為，關于干活，也許有同樣的情況吧。接力棒之妙這是我開始致力于豐田的生產方式那時的事。朝鮮戰(zhàn)爭接近于結束，報紙上到處出現(xiàn)所謂三十八度線這個詞。我看了報以后，認為三十八度線絕對不能劃，那是國家的悲劇。我們的工作也是一樣。我說的是在相互工作的范圍內劃一條三十八度線是不行的，而要象競賽當中的接力那樣來考慮工作的范圍如何？接力必然要有交接棒的區(qū)間。交接棒搞得好，四個人各跑一段的記錄合起來，也能出很好的記錄。競賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個人就不能跳下水來。它可以由強手來彌補弱手的不足。這是饒有興趣的。工作也是一樣。在四個人就四個人，五個人就五個人干活的時候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。當下一個工序的人接得遲緩的時候，那你就把認為是那個人應該做的從機器上卸下來的事做了。然后，當那個人回到正常分配的位置上的時候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像這樣，要好好地交棒，我經常嚴厲地講。無論是工作還是體育活動，要是五個人的話，那就希望五個人都拿出同等的力量來干。但是，實際上是辦不到的。譬如還有新進廠的、一點也不熟悉工作的人。在這種情況下，我們的生產現(xiàn)場實行了接力棒方式。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運動”。這個“互助運動”成了產生更強有力的協(xié)作的原動力。體育活動與工作有許多共同點。我認為最重要的共同點是，無論是體育活動還是工作，都必須練習再練習，訓練再訓練。用頭腦來理解理論并不算問題，而是要切身記住，具有經受訓練的韌性，才是在勝負面前取勝的道路。從超級市場得到的啟示已經反復講了豐田生產方式的兩根支柱是“非常準時”和“自働化”。并把運用這個體系的工具稱為“傳票卡”，現(xiàn)在來談一談關于這個設想是在哪里遇到的。實際上“傳票卡”方式是從美國的超級市場得來的啟示。我于昭和三十一年（一九五六年）去美國，參觀了通用、福特汽車公司和其他機器公司的生產現(xiàn)場。那時，在美國得到最強烈的印象是，超級市場非常普及。對我來說，還有一個特殊原因。因為早自昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就已在豐田汽車公司內我負責的機械工廠里，開始了對美國超級市場的研究和實際應用。汽車工業(yè)公司同超級市場的配合這也許是個奧妙的配合，不過，很早就間接聽到美國超級市場的結構，隨之也就給我們的想象力壯了膽，這不是同我們的“非常準時”是有聯(lián)系的嗎？所說的超級市場，對顧客來說，是一個能在必要的時間里，取得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時顧客的欲望是要買超過必要的較多的物品，但是，原則上是個能買到必要物品的場所。從超級市場方面來說，則認為必須準備齊全的物品，以便顧客能在任何時候買到任何東西。從美國得到啟示的這個“超級市場方式”，比起日本固有的那種“富山賣藥式”、“推銷”、“叫賣”等經商方法來，從銷售一方來看，是一種不必把不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去的作法，而從購買一方來看，又是一種可以少擔心老是買多余的東西的合理方式。從超級市場得來的啟示是，可不可以把超級市場看作是生產線上的前一道工序。顧客這后一道工序到相當于超級市場的前一道工序去，在必要的時間買必要數(shù)量的必要商品（零件）。前一道工序要立即補充后一道工序取走的那一部分。我們考慮，這樣做下去，是否就會接近我們的大目標“非常準時”，于是從昭和二十八年（一九五三年）開始就在總公司工廠的機械工廠內試行，實際應用了。我在昭和三十一年（一九五六年）到美國去，目睹自己很早以前就格外關心的超級市場以后，覺得果然是自己所想的那樣。進入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出現(xiàn)了美國式的超級市場。對我們來說，情況變得研究對象就在身邊，而且作為研究資料又是不可缺少的了。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，如果取得“非常準時”的技術知識，就要加緊工作，作為一個制造廠緊接著加以發(fā)揮。所以如此，是因為這個做法最先面臨著的最大問題是，由于后一道工序一次去走了大批同樣的零件就使前一道工序混亂了。為了實現(xiàn)“非常準時”，這是一個不能回避的問題，為了解決這個問題必須集中智慧。結果，在經過了許多次摸索之后就走上了“均勻化生產”的道路。關于其內容將在后面談?！皞髌笨ā笔鞘裁矗控S田生產方式的運用手段是“傳票卡”。“傳票卡”最大量使用形式，是裝在一個長方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領貨指令”、“運送指令”和“生產指令”。它在豐田汽車工業(yè)公司內部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳遞情況，起上下左右聯(lián)系的作用。前面已經談到，這是從超級市場那里得到啟發(fā)的。超級市場里使用“傳票卡”后會出現(xiàn)什么情況呢？在計價器將顧客購買的許多物品計價以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片（相當于“傳票卡”）送到采購部。這樣便可以迅速地補充商品。這種卡片，拿豐田生產方式來說，就相當于“領貨傳票卡”。超級市場擺的各種商品，就相當于生產現(xiàn)場正在干的活。如果說超級市場本身在毗鄰的地方有一個商品生產部門，那么我們的汽車公司當然除本行的一些商店之間有“領貨傳票卡”外，還必須根據(jù)與此相關的“生產指令傳票卡”生產領走數(shù)量的商品。當然，超級市場并沒有做到這一步，而我們的生產現(xiàn)場卻早就試行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，機械工廠便采用了超級市場方式。實際上就是將表明部件型號及其它生產成品所必須了解的事項紙卡稱為“傳票卡”，加以運用。從那以后便稱作“傳票卡”了。如果能妥善地運用，工廠內的生產活動便成了一個整體，即令人直感到是實現(xiàn)了系列化。生產量、生產時間、生產方法以及運送量、運送時間、運送目的地、放置處、運送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時起便考慮：要采用這種傳遞情況的手段。一般在企業(yè)內部都由負責人將“生產什么、什么時候生產、生產多少”的情況制成生產計劃表、運送計劃表、生產傳票、交貨傳票等書面材料，運往生產現(xiàn)場。但是，在生產過程中，“什么時候生產”可以任意解釋：產品的生產只要供上需要就行，早生產出來也可以。這樣就安排超出定員的人員來負責整理過早地生產出來的部件。也就是說，“非常準時”的意義就在“非常準”上。僅僅做到“及時”還不能杜絕浪費。豐田生產方式通過使用“傳票卡”便可以完全杜絕“過量制造”的現(xiàn)象，不需要有超過需要量庫存。因此，既不需要倉庫，也不需要倉庫管理員，也不需要散發(fā)無數(shù)的傳票一類的東西。一知半解是危險的“傳票卡”使用不正確時，就會產生各種矛盾。為了正確地熟練地使用“傳票卡”，我們通過豐田生產方式的實踐，清楚地認識到“傳票卡”的目的和作用，并在此基礎上整理出了“傳票卡”的使用規(guī)則?！皞髌笨ā笔亲龅健胺浅蕰r”的一種手段?！皞髌笨ā笔巧a線的自律神經，生產現(xiàn)場的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡”開始作業(yè)，并判斷加班的時間。這就明確了管理和監(jiān)督人員的作用，明確了上級人員必須干什么。可以確定，這樣做會促進作業(yè)的改進和設備的改善。的確，“傳票卡”更加明確了杜絕浪費這個目的。通過“傳票卡”的運用，也可以馬上暴露出什么地方是浪費。人們便會積極地針對這個問題去進行發(fā)明創(chuàng)造，提出改革的建議。在生產現(xiàn)場中，“傳票卡”對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生故障會起巨大作用?，F(xiàn)在就把“傳票卡”的“作用”及其“使用規(guī)則”列舉如下：作用 “領貨指令”、“運送指令” “生產指令” 防止“過量制造”和“過量運送” 作為“實物票”是必須作業(yè)的證明書 為了防止生產“次品”，生產出“次品”的工序感到疼痛的系統(tǒng) “表明問題所在”的手段、“管理庫存”的手段 使用規(guī)則只要摘掉“傳票卡”，后一道工序便會到前一道工序取貨。前一段工序只生產摘掉“傳票卡”的活，按摘掉“傳票卡”的順序生產。沒有“傳票卡”時不運送、不制造。傳票一定掛在實物上。必須生產百分之百的合格品。減少“傳票卡”的數(shù)量。豐田生產方式的運用手段“傳票卡”，左右著豐田汽車公司生產的運轉。這樣說并不過分?！皞髌笨ā背袚S田汽車公司年產值超過二萬億日元的生產重擔。如上所述，豐田汽車工業(yè)公司的“傳票卡”必須明確的體現(xiàn)出我們的意志。實際上，根據(jù)嚴格的規(guī)則運用，在企業(yè)的生產方面表現(xiàn)出了“傳票卡”的作用。但是，豐田生產方式卻是時刻在發(fā)展著。嚴密地追求傳票卡的規(guī)則是一個永遠的課題。使反常識行動變成常識的才能與膽量“傳票卡使用規(guī)則”第一條“后一道工序到前一道工序領貨”，就是從倒過來看問題，即脫離常識、反常識的觀點和需要中確定的，這已經談過。實行這第一條規(guī)則，單從知識方面去理解是不行的。企業(yè)的最高林到人必須進行思想革命，下決心使過去的生產、運送、交貨的順序來個一百八十度的大轉彎。對這種做法的抵觸是很多的，需要有勇氣。盡管如此，為了實現(xiàn)豐田生產方式，必須下決心。我是在第二次大戰(zhàn)期間昭和十八年（一九四三年）從紡織工業(yè)轉到汽車工業(yè)的。從那時起三十多年來，我創(chuàng)造了豐田生產方式，并一直是推行這個體系的急先鋒。在這段期間，也許周圍的人認為我的大膽的實踐我是打算改革舊的一套是蠻干。我不能不對一直密切注視著這種情況的豐田汽車工業(yè)公司最高領導人的態(tài)度表示敬佩。“創(chuàng)造流水線”是基礎條件戰(zhàn)后總是考慮怎樣才能造出好的東西來，也按照這個想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生產必要的數(shù)量。用“傳票卡”廣泛指導外部生產物品的方法是從石油沖擊以后開始的。在此之前，是用豐田是的工作方法即“生產方法”指導豐田集團的協(xié)作企業(yè)的。局外人認為，豐田方式和“傳票卡方式”是相同的。殊不知所謂豐田生產方式是“生產方法”，而“傳票卡方式”是“管理方法”。豐田式的生產方法其內容是什么，就是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡”指導豐田集團的協(xié)作企業(yè)時就非常容易了。如果不掌握流水作業(yè)的生產方法，一旦到了實行“傳票卡方式”階段；也不能很快做到。豐田集團采用并設法理解了“傳票卡方式”，其基礎是由于在生產現(xiàn)場具有“建立流水作業(yè)”的意識并實際著手去做?！皞髌笨ā笔菍崿F(xiàn)“非常準時”的工具，但要充分發(fā)揮這個工具的作用，盡可能使生產工序成為一種流水式的，這是不可缺少的前提條件。這可以說正是基礎條件。此外，要盡可能使生產保持“均勻化”，并要確定“標準作業(yè)”進行工作，這也是重要的前提條件。昭和二十五年（一九五零年），在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機械加工線的流水線，所謂“同步運轉”，“盡管還是小規(guī)模的，但卻開始了。自此以后，逐漸得到了大家的理解，希望用“傳票卡方式”一道一道工序地向前傳遞，并能用“傳票卡方式”進行作業(yè)和搬運，奠定了整個公司采用“傳票卡”的基礎。昭和三十七年（一九六二年）左右，終于在整個公司采用了“傳票卡”。采用之后，邀請協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場參觀和學習。協(xié)作企業(yè)對“傳票卡”，最初也大多認為是一件麻煩的事情。而且，我認為第一次參觀時不理解的企業(yè)很多。但無論如何，我們希望他們理解“傳票卡”。甚至說，他們不理解的話，豐田汽車工業(yè)公司就去幫助他們。也許在他們的公司中遇到了很大抵觸，但還是很快得到了周圍協(xié)作企業(yè)的人們的理解。發(fā)展到今天，結出了豐碩的果實，這是很可喜的。運用權限監(jiān)督現(xiàn)在回顧起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內部使用“傳票卡”，也花費了十年以上的時間。不過我認為，由于那是突破舊觀念的產物，所以，花費一些時間也是理所當然的。要在公司內讓大家理解“傳票卡”，即使制造部長理解了，假如下面的人還不理解，也不能使用。在這段時間，由于最高層領導人是一個豁達開朗之士，所以，就不聲不響地完全把工作委托給我了。我為了讓大家理解“傳票卡”，常常對生產現(xiàn)場的工頭進行督促。當時，似乎他們給我的上司寫了很多信。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停止大野的工作。；但領導并沒有要我停止工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“傳票卡”后，“傳票卡”便基本上得到了公認。打那以后，進入經濟高速發(fā)展時期。我認為，在時機上是非常好的。我負責裝配線時，以裝配作業(yè)為中心，實行了“非常準時”的原則。因此，目前最重要的是前一道工序的機械加工、車身和涂飾。車身偶然從沖壓機處取出來，雖說是機械加工，但實際上用“傳票卡”使之同粗糙材料連結起來則是困難的。雖然如此，也可以反復準備，努力通過機械加工本身連結起來。從而，防止了“傳票卡”漏洞那樣的問題，是一項寶貴的經驗。山低則谷淺“傳票卡