【文章內容簡介】 說服」的公司 找出來，這是個很艱巨但是也很開創(chuàng)的工作，但是最大利益往往是屬于開創(chuàng)者的 。臺積電在晶圓代工事業(yè)上的開創(chuàng)也是一個例子。 Sales是指你已經有客戶了，Marketing是你去開拓一個荒野市場，同時還要決定哪 一個客戶應該先開發(fā)，我覺得經營企業(yè)最大的就是開發(fā)市場的樂趣，慧智公司最近 出現(xiàn)一些成長，營收持續(xù)增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要 決定市場需要什么產品或新技術，還要為產品訂定策略性價格（Strategic Pricing），有人認為只要在成本上加一些百分比就是訂價了，這是成本導向、很 平庸的成本訂價（Costbased Price）。好的訂價法是價值導向的訂價 （ValueBased Price），例如英特爾的Pentium處理器，價格的獲利率在七○％以 上，一般訂價的獲利率只有四○％，英特爾的處理器就是價值導向訂價，晶圓代工 的價格也是例子。至于Sales他的工作是與Marketing成對比的，主要是追求客戶與 雇主的雙贏、充滿活動力，我沒遇過一個好的Sales不是很有活力的，我看到很多 Sales都是跳跳蹦蹦 的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。一個Sales如果無法將一半 以上的時間與客戶在一起，就不是一個好的Salesman。此外Sales也負有訂下機動 售價（Tactical Pricing）的責任，就是當場看客戶的情況決定減價或加價，主要 看客戶的個別情形而定。（紀錄整理 張忠謀 ：董事會、CEO應如君子之交 講到董事會的運作，先問問各位在場的同學，你們所知道董事會的功能為何？（學 生回答：擬定經營方針、任免重要主管），這個書本上的答案非常完整。我要倒問 你們，如果沒有董事會，這個公司會變成怎樣？我認為這個公司首長會變成獨裁者 ，一個國家的獨裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的ＣＥＯ如果太過獨裁 ，公司內完全制衡的力量比較少，會讓ＣＥＯ為所欲為，公司變成私利，這樣的例 子發(fā)生很多。好的董事會與ＣＥＯ是相輔相成的，他們之間的關系既不是敵對，也 不是橡皮圖章，所以這也是為何好的董事會并不多見。良好的董事會與ＣＥＯ的關 系，其中有些張力（Tension），但是董事會支持ＣＥＯ到一個相當大的程度。董 事會可說是ＣＥＯ的諍友。至于ＣＥＯ對董事會，應視為可敬的咨詢對象，但 ＣＥＯ要有主見，要適當扮演強勢領導的責任。Ｃ ＥＯ與董事會之間是種君子之交淡如水的友誼，如果一天到晚吃飯聊天也不是好事 。至于董事會的職責，第一就是監(jiān)督公司大方向的運作，但是不看細部的決定。第 二是任免ＣＥＯ的決定，這也是董事會的后法寶，要是董事會無此職責，只不過是 個顧問會而已，這個任免權也是所有健康關系的起端。接著我想談談臺灣企業(yè)與國 外企業(yè)董事會不同的地方。 最大的不同就是臺灣很多是家族企業(yè)，公司的Owner控制董事會，這樣并沒有不好 ，董事會要聽從Owner的指示原則。另一個不同的地方，就是臺灣企業(yè)就算不是家 族企業(yè)，很多也是由大股東控制董事會。歐美的董事會成員大半由ＣＥＯ聘任，酬 勞不高，是一種榮譽職，我自己也曾擔任很多公司的董事職務。歐美大公司持股者 大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經營。雖然國外的董事會成員是由 ＣＥＯ聘任，但是好幾家大公司如ＩＢＭ或美國運通，也有ＣＥＯ被董事會要求辭 職的例子。論溝通溝通是一種「乘數(shù)」的效果，你的學問及本領要發(fā)揮到最終的效 率，就要靠溝通。我要建議特別是各位仍然在學的同學，你們年輕更為重要，不要 因為溝通不良，讓多年學習的專長無法發(fā)揮。溝通的基本方式，就是有一個「發(fā)訊 者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應一 些回饋給發(fā)訊者。 在這個模式中，收訊者的能力與發(fā)訊者的能力同樣重要。常常有人問我成功的原因 為何，我想我「收訊」的能力已培養(yǎng)了很多年。我相信「你聽的越仔細，就會越累 」。我聽訊息比我講話累得多，陪養(yǎng)你「收訊」的能力，聽完了「累不累」是一個 判斷的標準。有關「收訊」能力的測驗，第一個是「我講話時，他會不會打斷我 ？」打斷話的人既不禮貌也對自己不利，因為他打斷我，他以為知道我接著要講什 么可是九○％他都猜錯，我就提醒他們「那你以為我要講什么？」還有一點，就是 有些人常常在聽到一個訊息時，因為里面有批評的言辭，所以一聽到批評，就開始 想該怎樣去辯護，下面的訊息就聽不進去了。好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實 閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心。 至于發(fā)訊者，「做演示文稿」是最頻繁的一種型式，口頭報告及演講都是做演示文稿的意思 。發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個條件是沒有替代品的，你不徹 底了解就沒用了，即使你是多么口若懸河。第二就是要「知道對象」。 各位事業(yè)中絕大多數(shù)的時間是與不太認識的人溝通，要盡可能知道會方的背景、喜 好及要解決的問題。兩個禮拜前我去臺積電的美國分公司，要會見一位大公司的 ＣＥＯ，我以前不認識他，但是這一陣子的商業(yè)雜志中有很多他的報導介紹他的背 景、抱負，我就印起來發(fā)給一起去會見他的人?！钢缹ο蟆褂泻艽蟮挠锰?，如果 他不是技術背景，我老與他談技術是對牛彈琴，如果他是技術背景出身，我與他談 技術就是投其所好。越重要的對象，溝通起來也越花時間。如果你不知道你收訊者 的背景，我的原則是「從不高估你對象的專門知識，也從不低估對象的一般智能 」。 發(fā)訊者還要抓重點，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點的演示文稿。其次還要提醒自 己隨時遵守時間?？傊?，溝通模式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓練的，這 不是天生的天賦。我把大專以上人士溝通的層次分為三級，一個是Expressive（辭 能達意），一個是Articulate（能言善道），還有就是Elegant（辯才無礙）。據 我觀察，在臺灣能以中文「辭能達意」者有八五％，英文有十五％，中文「能言善 道」者大概十％，英文僅有一％，而中文「辯才無礙」者是鳳毛麟角，英文達此程 度者就更少了。美國政治界如柯林頓是在能言善道與辯才無礙之間，里根則是辯才 無礙型，同樣的還有甘乃迪及二次大戰(zhàn)時的丘吉爾?？傊?，我送給大家的忠言是 「努力訓練自己達到溝通的最高境界」。 張忠謀 ：激勵誘因 臺灣應開放股票選擇權 今天開始講Incentive（激勵誘因），一般心理學家的研究，大致把incentive分為 二類 ，一類是「維持因子」，包括基本的生活費用 ，這個部份可以使一個人去工 作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環(huán)境、公司設有餐 廳、宿舍等。另一種則是「激勵因子」，其中包括成就感、除底薪外可 供致富的金錢、團隊樂趣及Recognition。Recognition有人稱為有名望其實不太對 ，說是「被認同」也沒有「同」的成份，應該說是「被認識」。 心理學家認為培養(yǎng)一個人進取心及對成就的滿足是很重要的事，如果你找一群人跟 你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的 經驗是賺錢固然是激勵因子之一，但是這種激勵沒有成就感因子強，且非長久之計 ，常有人賺到錢了就失去激勵因子而離開。至于可供致富的金錢，無可諱言「錢 」是一個激勵因子，但是臺灣的分紅制度是沒有「延期制」的，今年發(fā)了紅，今年 的激勵因子就失去了。團隊樂趣則可參考我前幾周 講的「志同道合」，「志」是 公司愿景，「道」是企業(yè)文化。至于Recognition，有些中階主管在某 事情上做得 很不錯，因此得到董事長或總經理的當眾嘉獎，也是一種激勵因子。在這里我可以 分享一個人的觀察，許多人在接受別人嘉獎的時候，會不由自主的往后退，這是為 什么呢？因為他希望你講得大聲一點。 接著我要強調「待遇」這個部份，待遇也分為維持因子及激勵因子二個層面。維持 因子的待遇，就是最低的生活費用，也就是我們講的「底薪」，例如一位總經理的 底薪在十五萬至二十萬元左右，一位作業(yè)員的底薪在二萬到三萬元左右，這些就是 他們屬于生活費用的維持因子。另一激勵因子，又分為短期及長期二種，短期指對 一年之內的成績做激勵，長期則是一年以上，有時可達五年、十五年。長期及短期 的待遇激勵都是必要的，在臺灣員工的分紅制度屬于短期的，只要把今年的成績做 好，就可以分得一筆獎金。但是分紅不足以激勵長期成績，很多人拿了短期的分紅 就走掉了；還有一 些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現(xiàn)在盈余 上，該如何激勵？我認為臺灣缺乏讓員工長期的激勵因子，但是美國有這樣的制度 ，主要且唯一的方式就是股票選擇權。 股票選擇權現(xiàn)在國內很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回臺灣時，大多數(shù)人都 不了解，政府長官也不了解。股票選擇權是指公司不定期授予員工購買特定數(shù)量的 公司股票，購買價格是以授予日當天的市場股價為準，或是不低于市場價八五％的 價格，讓員工分五年購入。假設公司今年指定你可購買一萬股，那么你今年可以購 入二千股，明年再購入二千股，依此類推，如果今年股價欠佳，你也可以保留今年 購入的權利，等到未來股價上揚時再以原指定價購入。這個制度可說是美國很多人 在績效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權制度之下，股價需要長時間才會上 升，且導因于公司業(yè)績持續(xù)成長，可以獎勵如研發(fā)人員要長時間才有成績者，且員 工要長期工作才能分期取得股票，因此可獎勵久任的員工，同時股東與員工利益一 致。但是在臺灣，員工分紅配股是有盈余 就分，但是股價下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一 致。 現(xiàn)在看看臺灣的規(guī)定，臺灣是「每張發(fā)行的股票都要有主人」，所以資金不能有 「庫藏股」，雖然現(xiàn)在立法院正在審議開放庫藏股制度，但即使有了庫藏股制度 ，也不能解決股票選擇權的問題，為什么呢？以一家美國年營業(yè)額十億美元左右的 中型公司來看，他每次提供員工股票選擇權的數(shù)量是總股數(shù)的三％左右，若是大公 司，提撥的比例就會較低，小公司可以高一些。以這個比例來假設臺積電要購回市 場上的股票，我們的市值約五千億元，每年買回三％，就要 一百五十億元，假如 要這樣的價格購回，我新廠 也不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實 是不可行的。 那美國公司如何準備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在三、四年之間多印 一○％的股票，雖然造成股東權益的稀釋，不過都要經過股東大會通過，在公開發(fā) 行新股票時，保留一部份做為股票選擇權之用，但是臺灣制度是「每張股票都要有 主人」，所以我們只能以盈余轉增資的方式代替。員工分紅配股是最近十幾年科學 園區(qū)發(fā)展出的現(xiàn)象，因為臺灣沒有股票選擇權，所以變通辦法就是以每年盈余提撥 一部份在盈余轉增資時，讓員工同時轉增資。假設公司今年盈余一百億元，以其中 一○％做為員工紅利，就有面值十億元的股票發(fā)給員工，員工拿股票時不必付稅 ，這筆股票的市值又數(shù)倍于面值，賣出時是以面值課稅，實在是給員工的很大好處 ，也算是臺灣的innovation（創(chuàng)新）之舉，員工當然很開心。 上個禮拜我在一場演講中，提及現(xiàn)在臺灣產業(yè)環(huán)境的隱憂之一，就是太多投資者及 員工都相當急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之一。就算我們 現(xiàn)在再訂出股票選擇權制度，但是員工「馬上拿」股票已經習慣了，一時之間要改 變是很難的，另一方面還要考慮與同業(yè)的競爭因素，如果我轉采用股票選擇權而別 人不用，員工也有可能流失。因此我相信即使未來可實施股票選擇權，要讓一些員 工分紅入股制行之有年的公司轉變過來，要好幾年的時間。 （王仕琦） 張忠謀開講：主管應有誠意坦白告訴屬下的弱點,公司才會進步 **論柯林頓談劾案 在第一堂上課時我曾提過柯林頓的桃色風波，會是美國價值觀改變的關鍵，這幾天 的發(fā)展可稱得上鋒回路轉。美國時間本周四眾議院將進彈劾案的表決，從昨日晚間 到周四的六十小時間，我想未來案情有二個