【文章內(nèi)容簡介】 說服」的公司 找出來，這是個(gè)很艱巨但是也很開創(chuàng)的工作，但是最大利益往往是屬于開創(chuàng)者的 。臺(tái)積電在晶圓代工事業(yè)上的開創(chuàng)也是一個(gè)例子。 Sales是指你已經(jīng)有客戶了，Marketing是你去開拓一個(gè)荒野市場，同時(shí)還要決定哪 一個(gè)客戶應(yīng)該先開發(fā)，我覺得經(jīng)營企業(yè)最大的就是開發(fā)市場的樂趣，慧智公司最近 出現(xiàn)一些成長，營收持續(xù)增加，是我感到蠻開心的事情。此外Marketing人員也要 決定市場需要什么產(chǎn)品或新技術(shù)，還要為產(chǎn)品訂定策略性價(jià)格（Strategic Pricing），有人認(rèn)為只要在成本上加一些百分比就是訂價(jià)了，這是成本導(dǎo)向、很 平庸的成本訂價(jià)（Costbased Price）。好的訂價(jià)法是價(jià)值導(dǎo)向的訂價(jià) （ValueBased Price），例如英特爾的Pentium處理器，價(jià)格的獲利率在七○％以 上，一般訂價(jià)的獲利率只有四○％，英特爾的處理器就是價(jià)值導(dǎo)向訂價(jià)，晶圓代工 的價(jià)格也是例子。至于Sales他的工作是與Marketing成對比的，主要是追求客戶與 雇主的雙贏、充滿活動(dòng)力，我沒遇過一個(gè)好的Sales不是很有活力的，我看到很多 Sales都是跳跳蹦蹦 的，但是Marketing卻很少如此，Marketing是思考型。一個(gè)Sales如果無法將一半 以上的時(shí)間與客戶在一起，就不是一個(gè)好的Salesman。此外Sales也負(fù)有訂下機(jī)動(dòng) 售價(jià)（Tactical Pricing）的責(zé)任，就是當(dāng)場看客戶的情況決定減價(jià)或加價(jià)，主要 看客戶的個(gè)別情形而定。（紀(jì)錄整理 張忠謀 ：董事會(huì)、CEO應(yīng)如君子之交 講到董事會(huì)的運(yùn)作，先問問各位在場的同學(xué)，你們所知道董事會(huì)的功能為何？（學(xué) 生回答：擬定經(jīng)營方針、任免重要主管），這個(gè)書本上的答案非常完整。我要倒問 你們，如果沒有董事會(huì)，這個(gè)公司會(huì)變成怎樣？我認(rèn)為這個(gè)公司首長會(huì)變成獨(dú)裁者 ，一個(gè)國家的獨(dú)裁者，還是有人可以與他講話，但是公司的ＣＥＯ如果太過獨(dú)裁 ，公司內(nèi)完全制衡的力量比較少，會(huì)讓ＣＥＯ為所欲為，公司變成私利，這樣的例 子發(fā)生很多。好的董事會(huì)與ＣＥＯ是相輔相成的，他們之間的關(guān)系既不是敵對，也 不是橡皮圖章，所以這也是為何好的董事會(huì)并不多見。良好的董事會(huì)與ＣＥＯ的關(guān) 系，其中有些張力（Tension），但是董事會(huì)支持ＣＥＯ到一個(gè)相當(dāng)大的程度。董 事會(huì)可說是ＣＥＯ的諍友。至于ＣＥＯ對董事會(huì)，應(yīng)視為可敬的咨詢對象，但 ＣＥＯ要有主見，要適當(dāng)扮演強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。Ｃ ＥＯ與董事會(huì)之間是種君子之交淡如水的友誼，如果一天到晚吃飯聊天也不是好事 。至于董事會(huì)的職責(zé)，第一就是監(jiān)督公司大方向的運(yùn)作，但是不看細(xì)部的決定。第 二是任免ＣＥＯ的決定，這也是董事會(huì)的后法寶，要是董事會(huì)無此職責(zé)，只不過是 個(gè)顧問會(huì)而已，這個(gè)任免權(quán)也是所有健康關(guān)系的起端。接著我想談?wù)勁_(tái)灣企業(yè)與國 外企業(yè)董事會(huì)不同的地方。 最大的不同就是臺(tái)灣很多是家族企業(yè)，公司的Owner控制董事會(huì)，這樣并沒有不好 ，董事會(huì)要聽從Owner的指示原則。另一個(gè)不同的地方，就是臺(tái)灣企業(yè)就算不是家 族企業(yè)，很多也是由大股東控制董事會(huì)。歐美的董事會(huì)成員大半由ＣＥＯ聘任，酬 勞不高，是一種榮譽(yù)職，我自己也曾擔(dān)任很多公司的董事職務(wù)。歐美大公司持股者 大部份都是法人，因此他們沒興趣參與公司的經(jīng)營。雖然國外的董事會(huì)成員是由 ＣＥＯ聘任，但是好幾家大公司如ＩＢＭ或美國運(yùn)通，也有ＣＥＯ被董事會(huì)要求辭 職的例子。論溝通溝通是一種「乘數(shù)」的效果，你的學(xué)問及本領(lǐng)要發(fā)揮到最終的效 率，就要靠溝通。我要建議特別是各位仍然在學(xué)的同學(xué)，你們年輕更為重要，不要 因?yàn)闇贤ú涣?，讓多年學(xué)習(xí)的專長無法發(fā)揮。溝通的基本方式，就是有一個(gè)「發(fā)訊 者」、將訊息傳給「收訊者」，收訊者再反應(yīng)一 些回饋給發(fā)訊者。 在這個(gè)模式中，收訊者的能力與發(fā)訊者的能力同樣重要。常常有人問我成功的原因 為何，我想我「收訊」的能力已培養(yǎng)了很多年。我相信「你聽的越仔細(xì)，就會(huì)越累 」。我聽訊息比我講話累得多，陪養(yǎng)你「收訊」的能力，聽完了「累不累」是一個(gè) 判斷的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)「收訊」能力的測驗(yàn)，第一個(gè)是「我講話時(shí)，他會(huì)不會(huì)打斷我 ？」打斷話的人既不禮貌也對自己不利，因?yàn)樗驍辔?，他以為知道我接著要講什 么可是九○％他都猜錯(cuò)，我就提醒他們「那你以為我要講什么？」還有一點(diǎn)，就是 有些人常常在聽到一個(gè)訊息時(shí)，因?yàn)槔锩嬗信u的言辭，所以一聽到批評，就開始 想該怎樣去辯護(hù)，下面的訊息就聽不進(jìn)去了。好的收訊者要全神貫注的聆聽，其實(shí) 閱讀也是一種收訊，須要全神貫注及去除心理包袱的虛心。 至于發(fā)訊者，「做演示文稿」是最頻繁的一種型式，口頭報(bào)告及演講都是做演示文稿的意思 。發(fā)訊者的最大秘訣，就是要對訊息徹底了解，這個(gè)條件是沒有替代品的，你不徹 底了解就沒用了，即使你是多么口若懸河。第二就是要「知道對象」。 各位事業(yè)中絕大多數(shù)的時(shí)間是與不太認(rèn)識(shí)的人溝通，要盡可能知道會(huì)方的背景、喜 好及要解決的問題。兩個(gè)禮拜前我去臺(tái)積電的美國分公司，要會(huì)見一位大公司的 ＣＥＯ，我以前不認(rèn)識(shí)他，但是這一陣子的商業(yè)雜志中有很多他的報(bào)導(dǎo)介紹他的背 景、抱負(fù)，我就印起來發(fā)給一起去會(huì)見他的人?！钢缹ο蟆褂泻艽蟮挠锰?，如果 他不是技術(shù)背景，我老與他談技術(shù)是對牛彈琴，如果他是技術(shù)背景出身，我與他談 技術(shù)就是投其所好。越重要的對象，溝通起來也越花時(shí)間。如果你不知道你收訊者 的背景，我的原則是「從不高估你對象的專門知識(shí)，也從不低估對象的一般智能 」。 發(fā)訊者還要抓重點(diǎn)，最令我感到枯燥乏味的就是沒有重點(diǎn)的演示文稿。其次還要提醒自 己隨時(shí)遵守時(shí)間。總之，溝通模式中無論是發(fā)訊者或收訊者，都是可以訓(xùn)練的，這 不是天生的天賦。我把大專以上人士溝通的層次分為三級(jí)，一個(gè)是Expressive（辭 能達(dá)意），一個(gè)是Articulate（能言善道），還有就是Elegant（辯才無礙）。據(jù) 我觀察，在臺(tái)灣能以中文「辭能達(dá)意」者有八五％，英文有十五％，中文「能言善 道」者大概十％，英文僅有一％，而中文「辯才無礙」者是鳳毛麟角，英文達(dá)此程 度者就更少了。美國政治界如柯林頓是在能言善道與辯才無礙之間，里根則是辯才 無礙型，同樣的還有甘乃迪及二次大戰(zhàn)時(shí)的丘吉爾。總之，我送給大家的忠言是 「努力訓(xùn)練自己達(dá)到溝通的最高境界」。 張忠謀 ：激勵(lì)誘因 臺(tái)灣應(yīng)開放股票選擇權(quán) 今天開始講Incentive（激勵(lì)誘因），一般心理學(xué)家的研究，大致把incentive分為 二類 ，一類是「維持因子」，包括基本的生活費(fèi)用 ，這個(gè)部份可以使一個(gè)人去工 作，但是不能使人全副精神投入工作。維持因子還有舒適的工作環(huán)境、公司設(shè)有餐 廳、宿舍等。另一種則是「激勵(lì)因子」，其中包括成就感、除底薪外可 供致富的金錢、團(tuán)隊(duì)樂趣及Recognition。Recognition有人稱為有名望其實(shí)不太對 ，說是「被認(rèn)同」也沒有「同」的成份，應(yīng)該說是「被認(rèn)識(shí)」。 心理學(xué)家認(rèn)為培養(yǎng)一個(gè)人進(jìn)取心及對成就的滿足是很重要的事，如果你找一群人跟 你一起打拚，就要找有成就感潛力的人，如果找一群以賺錢為主要目的的人，我的 經(jīng)驗(yàn)是賺錢固然是激勵(lì)因子之一，但是這種激勵(lì)沒有成就感因子強(qiáng)，且非長久之計(jì) ，常有人賺到錢了就失去激勵(lì)因子而離開。至于可供致富的金錢，無可諱言「錢 」是一個(gè)激勵(lì)因子，但是臺(tái)灣的分紅制度是沒有「延期制」的，今年發(fā)了紅，今年 的激勵(lì)因子就失去了。團(tuán)隊(duì)樂趣則可參考我前幾周 講的「志同道合」，「志」是 公司愿景，「道」是企業(yè)文化。至于Recognition，有些中階主管在某 事情上做得 很不錯(cuò)，因此得到董事長或總經(jīng)理的當(dāng)眾嘉獎(jiǎng)，也是一種激勵(lì)因子。在這里我可以 分享一個(gè)人的觀察，許多人在接受別人嘉獎(jiǎng)的時(shí)候，會(huì)不由自主的往后退，這是為 什么呢？因?yàn)樗Ｍ阒v得大聲一點(diǎn)。 接著我要強(qiáng)調(diào)「待遇」這個(gè)部份，待遇也分為維持因子及激勵(lì)因子二個(gè)層面。維持 因子的待遇，就是最低的生活費(fèi)用，也就是我們講的「底薪」，例如一位總經(jīng)理的 底薪在十五萬至二十萬元左右，一位作業(yè)員的底薪在二萬到三萬元左右，這些就是 他們屬于生活費(fèi)用的維持因子。另一激勵(lì)因子，又分為短期及長期二種，短期指對 一年之內(nèi)的成績做激勵(lì)，長期則是一年以上，有時(shí)可達(dá)五年、十五年。長期及短期 的待遇激勵(lì)都是必要的，在臺(tái)灣員工的分紅制度屬于短期的，只要把今年的成績做 好，就可以分得一筆獎(jiǎng)金。但是分紅不足以激勵(lì)長期成績，很多人拿了短期的分紅 就走掉了；還有一 些人長期在耕耘努力工作，但今年沒有成績，不能表現(xiàn)在盈余 上，該如何激勵(lì)？我認(rèn)為臺(tái)灣缺乏讓員工長期的激勵(lì)因子，但是美國有這樣的制度 ，主要且唯一的方式就是股票選擇權(quán)。 股票選擇權(quán)現(xiàn)在國內(nèi)很多人都了解了，但是在十幾年前我剛回臺(tái)灣時(shí)，大多數(shù)人都 不了解，政府長官也不了解。股票選擇權(quán)是指公司不定期授予員工購買特定數(shù)量的 公司股票，購買價(jià)格是以授予日當(dāng)天的市場股價(jià)為準(zhǔn)，或是不低于市場價(jià)八五％的 價(jià)格，讓員工分五年購入。假設(shè)公司今年指定你可購買一萬股，那么你今年可以購 入二千股，明年再購入二千股，依此類推，如果今年股價(jià)欠佳，你也可以保留今年 購入的權(quán)利，等到未來股價(jià)上揚(yáng)時(shí)再以原指定價(jià)購入。這個(gè)制度可說是美國很多人 在績效良好公司上班致富的主因。在股票選擇權(quán)制度之下，股價(jià)需要長時(shí)間才會(huì)上 升，且導(dǎo)因于公司業(yè)績持續(xù)成長，可以獎(jiǎng)勵(lì)如研發(fā)人員要長時(shí)間才有成績者，且員 工要長期工作才能分期取得股票，因此可獎(jiǎng)勵(lì)久任的員工，同時(shí)股東與員工利益一 致。但是在臺(tái)灣，員工分紅配股是有盈余 就分，但是股價(jià)下跌股東卻虧錢，員工卻照拿且白拿，因此股東與員工的利益不一 致。 現(xiàn)在看看臺(tái)灣的規(guī)定，臺(tái)灣是「每張發(fā)行的股票都要有主人」，所以資金不能有 「庫藏股」，雖然現(xiàn)在立法院正在審議開放庫藏股制度，但即使有了庫藏股制度 ，也不能解決股票選擇權(quán)的問題，為什么呢？以一家美國年?duì)I業(yè)額十億美元左右的 中型公司來看，他每次提供員工股票選擇權(quán)的數(shù)量是總股數(shù)的三％左右，若是大公 司，提撥的比例就會(huì)較低，小公司可以高一些。以這個(gè)比例來假設(shè)臺(tái)積電要購回市 場上的股票，我們的市值約五千億元，每年買回三％，就要 一百五十億元，假如 要這樣的價(jià)格購回，我新廠 也不用蓋了，南科也不用去了，可見光有庫藏股其實(shí) 是不可行的。 那美國公司如何準(zhǔn)備庫藏股呢？他們多印一些股票即可，每次在三、四年之間多印 一○％的股票，雖然造成股東權(quán)益的稀釋，不過都要經(jīng)過股東大會(huì)通過，在公開發(fā) 行新股票時(shí)，保留一部份做為股票選擇權(quán)之用，但是臺(tái)灣制度是「每張股票都要有 主人」，所以我們只能以盈余轉(zhuǎn)增資的方式代替。員工分紅配股是最近十幾年科學(xué) 園區(qū)發(fā)展出的現(xiàn)象，因?yàn)榕_(tái)灣沒有股票選擇權(quán)，所以變通辦法就是以每年盈余提撥 一部份在盈余轉(zhuǎn)增資時(shí)，讓員工同時(shí)轉(zhuǎn)增資。假設(shè)公司今年盈余一百億元，以其中 一○％做為員工紅利，就有面值十億元的股票發(fā)給員工，員工拿股票時(shí)不必付稅 ，這筆股票的市值又?jǐn)?shù)倍于面值，賣出時(shí)是以面值課稅，實(shí)在是給員工的很大好處 ，也算是臺(tái)灣的innovation（創(chuàng)新）之舉，員工當(dāng)然很開心。 上個(gè)禮拜我在一場演講中，提及現(xiàn)在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)環(huán)境的隱憂之一，就是太多投資者及 員工都相當(dāng)急功近利，這種分紅制度，絕對是助長急功近利的原因之一。就算我們 現(xiàn)在再訂出股票選擇權(quán)制度，但是員工「馬上拿」股票已經(jīng)習(xí)慣了，一時(shí)之間要改 變是很難的，另一方面還要考慮與同業(yè)的競爭因素，如果我轉(zhuǎn)采用股票選擇權(quán)而別 人不用，員工也有可能流失。因此我相信即使未來可實(shí)施股票選擇權(quán)，要讓一些員 工分紅入股制行之有年的公司轉(zhuǎn)變過來，要好幾年的時(shí)間。 （王仕琦） 張忠謀開講：主管應(yīng)有誠意坦白告訴屬下的弱點(diǎn),公司才會(huì)進(jìn)步 **論柯林頓談劾案 在第一堂上課時(shí)我曾提過柯林頓的桃色風(fēng)波，會(huì)是美國價(jià)值觀改變的關(guān)鍵，這幾天 的發(fā)展可稱得上鋒回路轉(zhuǎn)。美國時(shí)間本周四眾議院將進(jìn)彈劾案的表決，從昨日晚間 到周四的六十小時(shí)間，我想未來案情有二個(gè)