【文章內容簡介】 地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游！有效招聘面試技巧(6)面談前準備 在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松。顯而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花一些時間來適應對方，心理壓力自然比平常時大。應徵者投函應徵，他當然希望有被取錄的機會，為了要表現(xiàn)得最好，他必定會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己的禮儀，精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。 此外，有些管理者喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應徵者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。也有一些管理者自以為可操生殺大權，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應徵者接觸，無形中為面談加壓，令應徵者心理負上額外的擔子。 以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神準備面談，這樣一為，有經驗的應徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應徵者的反應，經驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。 下列方法可協(xié)助管理者，在進行招聘面談前，令自己平靜下來： 面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。 將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章），重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。 準備名片，應徵者可能會索取。 開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然后請人通知應徵者準備。 一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。管理者也許以為，他看看應徵者如何在面對陌生人的壓力下作出反應，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有很少數崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應，大多數工作都會與“處變表現(xiàn)”無關。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評量應徵者的日常工作表現(xiàn)，管理者應千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。 令應徵者放松的工作，應在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應徵者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。我們在下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應徵者放松自己： 一、通知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項： 、附加資料 二、預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。 三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。 四、若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。 五、徵求應徵者的同意，給予飲品。 六、不要讓應徵者等候超過十五分鐘。 七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。 八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。 一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準有效招聘面試技巧(7)講題：招聘面談的利與弊 現(xiàn)代的管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談方法，來評量應徵者。香港人事管理學會（HKIPM）在一個調查中發(fā)現(xiàn)香港的商業(yè)機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。調查結果綜合列于下表： 挑選方法 使用百分比（%） 1 .面談 93 2 .測驗 46 3 .查詢咨詢人及應徵者從前資歷 45 4 .身體檢查 32 5 .其他 1 傳統(tǒng)的招聘面談，確是有一些行政上的優(yōu)點。 一、它節(jié)省了管理者的事前準備的時間。不少管理者在看過應徵者的履歷表后，便立即進行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。 二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認為，他們在崗位上的豐富經驗，令他們很容易便分辨出應徵者是否適合，而無須另行學習及運用什么特別技巧，因而節(jié)省了培訓使用特點方法所需的時間及成本。 三、很多人視它為唯一可靠的方法。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的時間較具彈性。招聘面談的時間長短，較其他方法更具彈性，忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們便會覺得，招聘面談是一種十分方便的方法。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。它的主要問題在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的預測效度不高； 三、它不符合行為一致辭性原則。 以上問題的原因，大多數來自面談過程之中，管理者沒有充分地掌握好招聘面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經驗，或受過培訓的應徵者所迷惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然浪費時間和精神。 心理學家曾進行了數百個實驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。通過這些研究，心理學家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺情況下，墮入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘用了不適合的人。 大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談的陷阱，但這樣并非表示他們稱職。其實在面談進行期間，管理者與應徵者是面對面的接觸，彼此在不停的互相影響著；應徵者一舉一動，及一言一笑，都有會反復地刺激管理者的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應徵者也不斷地受管理者的行為刺激，而作出各種各樣的他也不能完全控制的反應。在這個“互動”的過程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。 陷阱一：“壞事傳千里”效應 在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應徵者解釋他辭去上一份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。管理者的腦海中會形成一個印象，認為應徵者不擅于與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。 上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者“偏聽”作出招聘決定時會有偏差。 陷阱二：“大型交響曲”效應 心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關系。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應（Primacy Effecf)影響，對面談內容會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應（Recency Effect)開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現(xiàn)良好，但結束前又歸于平淡的應微者，可能會被管理者評為表現(xiàn)平平。 陷阱三：管理者“心中有劍” 調查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，都有一個理想的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若懸河大才可吃四方。那么，當他們遇見一名高大的應徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應徵者身上發(fā)掘威猛的證據，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。 這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應”（Halo Effect)，武俠小說則稱之為“心中有劍”，意思是說，大俠無須手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管理者也經常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現(xiàn)或能力有關的細節(jié)上，而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力有效招聘面試技巧(8)陷阱四：脫線風箏現(xiàn)象 有些管理者喜歡在面談時，與應征者談一些與工作無關的內容，如業(yè)余嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應征者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。 尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應征者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效應 各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要取得客觀準則來評量個人特征是一件十困難的事。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現(xiàn)其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。 有些工作也許需要應征者擁有一些特定的個人特征，如身高及體重，這些條件通常會設定一個范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的項目上。 陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象 在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應征者的房產科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。不少曾接受面談訓練的應征者，他們心中早已準備了標準答案，來答復各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠“座頭市”般只聽不看，而是要全心全意地觀察應征者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。 此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現(xiàn)。到那時，他只好憑印象來作決定。 陷阱七：同聲同氣易商量 有些心理學研究指出，管理者與應征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘面談的結果有關系。若管理者認為，應征者與他有相同的特人處事態(tài)度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。當他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。 陷阱八：以性別印象來作決定 管理者挑選應征者時，除了會以個人能力、性格、經以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數為男性，他可能會因而產生一個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。 心理學的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應征者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位