【文章內容簡介】 寧波搬到了上海。近幾年，江浙兩地服裝品牌向上海轉移的趨勢漸趨明朗，杉杉屬于其中最早的一批。專家認為，區(qū)域劣勢使寧波、溫州這樣的服裝大城很難成為時尚中心，而在這一點上，上海有先天的優(yōu)勢，企業(yè)有機會接觸到最優(yōu)秀的國際品牌，捕捉到最及時的國際時尚信息。 的確如此。杉杉遷都上海之后，談得最多的就是“多品牌、國際化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。集團品牌發(fā)展部部長陳肖青介紹集團下一步的策略時說，“要追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異?！背税l(fā)展自創(chuàng)品牌和幾個合資品牌之外，杉杉的品牌重點放在了繼續(xù)引進國際品牌上，希望結合自身的行業(yè)地位優(yōu)勢和國際品牌的知名度優(yōu)勢，成為各個細分市場的領頭羊。 目前，杉杉以各種方式共推出了21個男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個自創(chuàng)品牌、9個國際注冊設計師品牌、8個國際合作品牌，以及核心品牌杉杉。這個數(shù)字仍然在繼續(xù)增加，但服裝業(yè)內的人士認為，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少數(shù)幾個之外，多數(shù)品牌知名度不高；而每個品牌的份額，距離領軍各自細分市場的目標尚有不小的差距。從這一角度來看，多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗。 杉杉集團對此的解釋是：“我們不需要一個品牌占很大的份額，現(xiàn)在不會像短缺經(jīng)濟時代那樣會跟風購買，講求的是個性化。以前一個牌子很容易就能達到二三十億，現(xiàn)在要快速增長就很難了?！币虼耍嵱绖偨o杉杉集團制訂的2010年長遠目標，是“成功運作30個品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個億?！? 鄭現(xiàn)在常穿的襯衫品牌是來自意大利的法拉奧。這個牌子是杉杉與法拉奧通過合資公司的方式，引進到中國來的，和杉杉品牌在同一個工廠里生產(chǎn)。“如果是杉杉的牌子，一件只能賣200多元，而法拉奧就可以賣到800到1,000元，在上海的高檔百貨店每個月就有五六十萬的營業(yè)額收入?！睆泥嵉倪@一思路來看，當產(chǎn)品日趨同質化，他顯然對能夠帶來高額利潤的國際品牌更有興趣。他把這類品牌也視為己出，因為“它們同樣在為杉杉賺錢”。 不久前，杉杉將旗下法涵詩和梵尚兩家品牌公司的100%股權分別轉讓給了個人，此后將收取一定比例的品牌使用費作為其利潤來源。這一舉措，也顯示出杉杉對本土品牌經(jīng)營方面還顯得有些信心不足。因此，在“借力打力”地以國際品牌來謀求利潤的同時，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能夠幫助企業(yè)在內部建立起國際化的品牌管理理念，形成集團未來發(fā)展的競爭優(yōu)勢。 受到消費者認同的品牌，的確能夠為服裝企業(yè)帶來更多的超額利潤。杉杉選擇的“品牌經(jīng)營與生產(chǎn)銷售相分離”的經(jīng)營模式，也的確幫助集團在品牌運作上更加游刃有余。但是如何才能賦予品牌更多的內涵，而非簡單地設計并生產(chǎn)出標記上某個品牌的服裝，則是杉杉集團需要盡快解決的問題。 鄭永剛最初的成名，是他在上個世紀80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中國服裝界的參天大樹；而十多年過去，他將怎樣培育這一片品牌森林？答案還未揭曉。網(wǎng)上調查分析：“體力活”別人干，“腦力活”自己來 世界經(jīng)理人網(wǎng)站就“您的企業(yè)最有可能外包以下哪一項流程”進行了網(wǎng)上調查，430名用戶提交了反饋，其中，%，其次是制造：%。而認為企業(yè)最可能外包信息技術、人力資源、財務會計的人均只在5%上下，與全球外包市場形成強烈反差：全球企業(yè)大多傾向外包信息技術、人力資源等“腦力”流程。盡管樣本較小，這一結果還是基本上能反映中國企業(yè)的外包需求，折射中國的外包現(xiàn)狀。 中國企業(yè)傾向于外包物流和制造這兩個附加值較低、勞動密集型的流程（二者加起來超過半數(shù)），這說明大家已經(jīng)更多地從競爭的意義來考慮外包問題。雖然生產(chǎn)是中國企業(yè)的強項，許多企業(yè)也利用這種優(yōu)勢來承接來自國外的生產(chǎn)外包，從而挖掘到了“第一桶金”。但從更遠一點的市場競爭角度來看，固守生產(chǎn)環(huán)節(jié)將難于在價值鏈上實現(xiàn)大的突破。因此可以預料，將有越來越多雄心勃勃的中國企業(yè)把生產(chǎn)外包出去，努力在技術、品牌和渠道等方面打造核心競爭力，意欲在中國這個正在國際化的市場上分得一杯鮮美的羹。 而中國企業(yè)對物流外包的熱衷，除了競爭的需要，大概是受到“把吃力不討好的活兒扔給別人”的想法所驅動。 對于資本和技術型的流程，如人力資源、信息技術、財務會計等的外包，中國企業(yè)則多裹足不前。究其原因，從企業(yè)方來說，一是擔心核心機密外泄。比如像薪酬管理這樣的企業(yè)職能已涉及到企業(yè)內部機密，所以不宜外包。在物流和制造外包上這方面的擔憂就比較少。二是內部人員因害怕來自外包的競爭而產(chǎn)生抵觸心理。事實上，外包通常會伴隨人員的轉移，甚至解聘。三是企業(yè)缺乏外包意識。而從市場來看，在人力資源和信息技術等領域，中國的外包服務市場剛起步不久，企業(yè)在外包上顧慮重重也就可想而知。 如下信息：員工評估、福利期望、組織架構圖、薪酬計劃以及一切有助于迅速做出雇用決策和吸收新員工的信息。如果交易簽署完畢之后，人力資源才開始參與的話，那么“為時已晚”，曼說到。 雖然解決合資和合并中的人員挑戰(zhàn)相當艱難，但并非做不到。以下是三個企業(yè)聯(lián)姻的成功案例，完全不同的文化在這些企業(yè)里最終達到了水乳交融。 坦誠相待，穩(wěn)步推進人員轉型Church amp。 Dwight公司是世界上最大的發(fā)酵粉生產(chǎn)商，但要成為包裝品市場的領導者，就必須增加一些重要的產(chǎn)品線。這時，個人護理和藥品制造商———卡特華勒斯公司（CarterWallace）在市場嶄露頭角。起初，這家公司似乎并不符合Church amp。 Dwight的需求。正如Church amp。 Dwight主管人力資源的副總裁史蒂夫丘吉納（Steve Cugine）所言，“在他們的個人護理產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品之間可以相互補充，相得益彰。但是其他產(chǎn)品對我們來說并沒有市場?！? 最終，經(jīng)過幾個月的協(xié)商，卡特華勒斯同意分拆業(yè)務。Church amp。 Dwight和私募基金集團Kelso amp。 ，將其所有的消費產(chǎn)品業(yè)務收入囊中，包括Trojan避孕套、Arrid抗排汗用品、Nair脫毛膏以及First Response懷孕測試包。對于Church amp。 Dwight公司而言，這是一樁大買賣。員工人數(shù)幾乎翻了一番，并且立馬使得公司的個人護理部和家居用品部的規(guī)模實現(xiàn)了平衡。新添的產(chǎn)品線和產(chǎn)能也使得公司的許多設備能夠增加產(chǎn)量，能夠獲得更低的運輸價格，并能在市場上獲得更強的杠桿作用。 雖然這是一項偉大的戰(zhàn)略收購，但兩家公司的文化卻截然不同，丘吉納說。雖然卡特華勒斯公司是一家上市公司，但是創(chuàng)立者家族在公司依然擁有相當?shù)挠绊懥?。兩家公司對于福利的態(tài)度也截然不同：卡特華勒斯的基本工資和獎金都很高，福利多種多樣，但長期激勵基本沒有。而Church amp。 Dwight公司的薪酬只是行業(yè)平均水平，獎金和激勵略高于市場水平，而福利缺乏吸引力。 在進行交易的一年中，另一個引人注目的問題是，被收購方的員工對未來感到很沮喪甚至憤世嫉俗?！敖灰淄系臅r間太長了，員工士氣極其低落?！鼻鸺{說，“我們迎來了一項真正的挑戰(zhàn)。無論對于他們還是我們，都是一項艱巨的挑戰(zhàn)?！? 有些變革是相當痛苦的，對于位于新澤