【文章內容簡介】 元、200元給予補貼，第四年取消。由于武鋼從內部市場向剝離單位優(yōu)先開放，給予許多優(yōu)惠，使承包單位初步在市場上站住了腳。三年共實現(xiàn)利潤5574萬元，減虧15982萬元。1996年到1998年“徹底斷奶”1996年，武鋼又在企業(yè)內部推進以減虧增利為核心的法人委托授權經營，對這些單位實行資產經營承包，不給補貼，明確責、權、利關系。至1998年，除個別帶職工福利性補貼的單位外，其他資產經營單位全部扭虧為盈。1999年至今“壯士斷臂”所有剝離的單位到工商局登記注冊，自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展，以獨立法人的身份成為武鋼集團的一員。在循序漸進地演繹“主輔分離”的同時，主體廠也通過優(yōu)化組合，每年精簡富余人員，先后有4萬多人下崗。25家二級單位已經發(fā)展成為具有獨立法人資格的全資子公司，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立起母子公司體制。在此階段，成功將子公司完全推向市場。10年三大步，武鋼連續(xù)進行了7次大規(guī)模的減員分流工作，累計剝離分流76139 人。三、感情上：情到深處潤物無聲 數十年來，工人與企業(yè)同甘共苦，不僅為企業(yè)默默地奉獻著，而且對企業(yè)產生了深深的依附和愛戀。因此，下崗分流無論從經濟利益上，還是感情上，他們都不愿離開企業(yè)。對此，武鋼領導者對職工不僅曉之以理，更動之以情。他們沒有簡單地將富余職工推向社會，而是本著對社會、對職工負責的態(tài)度，在堅持改革的前提下，從社會穩(wěn)定的大局出發(fā)，始終考慮到職工的承受能力，切實解決他們的實際困難，并做好下崗分流職工再就業(yè)工作。為員工尋找出路 按照“先挖渠，后放水”的原則，武鋼為分流下崗的職工設計了八個去向：到武鋼新的生產線、培訓學習、充實到子公司、退休、按國家政策內部退養(yǎng)、停薪留職自己創(chuàng)業(yè)、興辦三產、進再就業(yè)中心。1992年10月為安置主體廠分流的富余人員，專門成立“興達公司”，開展鋼材深加工、汽車維修、保安、餐飲等經營業(yè)務，僅此一家就安置下崗職工1800多人。全公司共成立20多個再就業(yè)中心，9年來共安排13925名下崗工人再就業(yè)，1999年武鋼又提出，出再就業(yè)中心的要比進中心的人多，減員分流一直處于平穩(wěn)有序的狀態(tài)。注意維護職工經濟利益1993年，武鋼在推進“主輔分離”改革時，對分離單位的職工實行“三保持”：武鋼“ 戶口”、檔案工資、退休后待遇。對分流到獨立核算、自負盈虧單位的人員，當年新增工資按人均800元由集團公司給予補貼；分流到新建項目的人員，直接參與籌建工作的執(zhí)行在崗職工待遇；對從主體分流到專業(yè)化公司的人員，在3年內工資待遇不變；凡辦理廠內退休的，期間計算連續(xù)工齡，按本人基本工資的110％發(fā)給生活費。保障職工的勞動權益不受損害《勞動法》頒布后，武鋼隨即建立了平等協(xié)商和集體合同制度，并健全了勞動爭議調解機構，在勞動用工、勞動報酬、工作時間和休息休假、勞動保護和福利、勞動安全衛(wèi)生等方面，切實保障職工的合法權益。 千方百計解決職工困難采取政策幫扶、就業(yè)幫扶、基金幫扶和救助幫扶等4項主要措施，來解決職工的實際困難。武鋼先后建立了3000萬元的扶貧基金、2500萬元的職工互助補充保險基金、1500萬元的殘疾人基金來幫助弱勢群體，還為職工建立了6300萬元的補充醫(yī)療保險和5億元的補充養(yǎng)老保險，從而解除了職工的后顧之憂。他們建立了干部聯(lián)系職工生活困難戶制度，組織開展“一人幫、群體幫、接力幫”活動，保證聯(lián)系對象的基本生活，并積極創(chuàng)造條件，使其盡快擺脫貧困。如熱軋廠一名職工家在紅安縣農村，父母年老喪失勞動力，妻子有病不能勞動，兩個小孩讀書，一家6人的生活靠他一人的工資維持。廠黨委書記與其結對幫扶，幫助籌資近萬元，并與當地有關部門聯(lián)系，在縣城辦了一個攤位，讓其妻子賣服裝。經過幾年努力，使他家步入了小康生活。武鋼也深刻認識到：只有把職工群眾的實際困難解決了，改革才能贏得職工群眾的積極支持和廣泛參與，才能減緩陣痛，始終在和諧穩(wěn)定的環(huán)境中推進。編者點評：從2002年9月30日到2002年12月21日，不到3個月的時間內，中央各部委、國務院相繼印發(fā)了四項關于國有企業(yè)人員分流的政策，足以看出此項工作在國有企業(yè)改革中的重要地位，同時也反映出其難度。武鋼進行人員分流是國企改革中的典型案例，從中我們可以總結以下經驗： 第一、科學的改革思想：首先武鋼改革之初就意識到要成功進行改革，就必須保障各方面人員利益，這樣可以調動改革積極性，使全員參與到改革中來。把員工推向社會、借改革之際損害相關人員利益這些方法都只能暫時緩解企業(yè)困境，不能取得改革成功，同時還增加了社會不穩(wěn)定因素。 第二、循序漸進的改革步驟：一個特大型國有企業(yè)有著幾十年的發(fā)展積累，改革必將是一項龐大的系統(tǒng)工程，企圖在短時間內脫胎換骨是不切實際的。對此武鋼采用了十年的時間，有計劃有步驟的進行實施，說明武鋼認識到了工作的艱巨性，具有長期作戰(zhàn)的思想和行動準備。第三、高低結合的改革姿態(tài)：在改革過程中，企業(yè)所采取的姿態(tài)影響著員工能夠接受的程度。為了安置分流人員，武鋼專門成立興達公司，建立再就業(yè)中心，顯示出企業(yè)高屋建瓴的“高姿態(tài)”；在與員工的交流中，車間、食堂、員工家中都是他們的改革辦公地點，廠委書記帶頭幫扶困難員工，這又顯示了企業(yè)管理層平易真誠的“低姿態(tài)”。高姿態(tài)引導改革方向，低姿態(tài)使員工接受改革方法，從而有力的保障了改革的順利進行。 返回“玩具反斗城”一直在經營樂趣事業(yè)馬上就是兒童節(jié)了，你是否會想起玩具？以生產玩具為事業(yè)的玩具反斗城，經過50多年的發(fā)展己成為一個110億美元的企業(yè)，為不少兒童帶來了歡樂，也經歷了許多波折，但最終還是成為了經營樂趣事業(yè)的贏家。玩具反斗城是如何成長壯大的？又是如何在逆境中力挽狂瀾？本文也許會給你一個答案。在全球有近1600間店鋪的玩具反斗城，其前身由年僅25歲的Charles Lazarus于1948年在美國首都華盛頓創(chuàng)立。Lazarus看準二次世界大戰(zhàn)之后嬰兒出生高潮，故專門開展了切合兒童需要的事業(yè)。最初，他用了一筆積蓄，將父親的單車鋪改為一家兒童家具店，當初并沒有料到可以發(fā)展成一個大企業(yè)。一、成立之初，設立玩具專門店“我的小孩需要一件玩具……”，每當顧客走到Lazarus那間出售嬰兒家具的店鋪時，他們總會這樣說。因此，他也開始出售嬰兒玩具。隨后，顧客要為較年長的孩子買玩具，他按顧客需要而兼售那些玩具。顧客要什么，他就盡量滿足，店鋪逐漸變成一家多姿多彩的玩具商店。1957年，Lazarus開了第一家玩具超級市場，命名為Children’s Supermart。并以“專賣店”和“低價策略”為公司的定位。在其后10年他共開了3間店鋪，但在1966年以750萬美元將公司出讓了給Interstate Stores。1974年Interstate Stores宣布破產，Lazarus以管理層收購方式再度取得控股權，于1978年將公司上市。二、重整旗鼓，繁衍多元業(yè)務重掌管理的Lazarus將公司改名為Toys“R”Us，他故意將“R”反轉來寫，以便引人注意。公司以低價、精選、貨品齊全作為招牌，“每天低價”的策略使原本在圣誕等大節(jié)日才購買玩具的消費習慣，轉為日常的消費行為。公司將業(yè)務拓展到新任父母群中，在1996年開設了首間Babiers“R”Us ，專門出售嬰兒用品，衣物、家具及被具、嬰兒車等一應俱全；還設有嬰兒出生登記系統(tǒng)，讓初為人母者登記并建立互聯(lián)網系統(tǒng)。Babiers“R”Us無疑使這群父母隨著孩子的成長而持續(xù)成為公司的顧客。早于1983年，公司己開設了首間Kids“R”Us店鋪，提供小孩生活物品，如清潔和護膚用品、家具設備、兒童服飾，是一站式的家庭購買店。為了應付兒童的成長和學習需要，公司于1999年購入Imaginarium這家提供學習和教育游戲和產品的連鎖店。三、強敵出現(xiàn)，陷入管理危機截至1995年，玩具反斗城所出售的玩具，占美國玩具總值的20%以上，成為全美最大的玩具零售商?？墒请S著WalMart和KMart等大型連鎖店加入競爭，形勢變得不利。1998年，它被WalMart奪去桂冠，屈居第二。另外，因網上購物漸成風氣。為了應付這種局面，玩具反斗城最近兩任的行政總裁都致力將公司轉型。在1998年上任的Bob Nakasone宣布在2000年之前要將庫存減少5億美元。巨大的重整行動讓部分店鋪關閉，余下來的店鋪則有大動作的重新設計，而一些專賣店也合并起來。網上業(yè)務方面。原本是與Benchmark Capital共組新公司經營，可在1999年8月，B