【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Relationship Management) 為基礎(chǔ)，因?yàn)殛P(guān)系的建立與維護(hù)、保持等離不開(kāi)對(duì)客戶的了解，尤其是對(duì)客戶信息的掌握，而這些信息又得借助CRM 來(lái)獲得，故而關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)和CRM 是相互交織、不可分割的。所謂CRM ，也就是一種以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略，它以信息技術(shù)為手段，對(duì)業(yè)務(wù)功能進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并對(duì)工作流程進(jìn)行重組，它首先是一項(xiàng)通過(guò)分析客戶、了解客戶、提高客戶滿意度來(lái)增加收入以及優(yōu)化贏利的商業(yè)模式，技術(shù)與解決方案只是實(shí)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)模式的手段；它也是企業(yè)不斷改進(jìn)與客戶關(guān)系相關(guān)的全部業(yè)務(wù)流程，最終實(shí)現(xiàn)電子化、自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程中，所創(chuàng)造并使用的先進(jìn)的信息技術(shù)、軟硬件的優(yōu)化管理方法、解決方案的總和。從BPR 和CRM 的內(nèi)涵不難看出它們與關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是相互交織、緊密結(jié)合的，因此，要實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，就必須借助BPR 和CRM 這兩大手段，讓它們密切配合，發(fā)揮整合效應(yīng)。在關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)實(shí)務(wù)中，以下技術(shù)對(duì)建立與顧客真正的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)能夠起到舉足輕重的作用:(1) 設(shè)立顧客關(guān)系管理機(jī)構(gòu)。建立專(zhuān)門(mén)從事顧客關(guān)系管理機(jī)構(gòu)，選派業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人任該部門(mén)總經(jīng)理，下設(shè)若干關(guān)系經(jīng)理。關(guān)系經(jīng)理要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，具有專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)，其職責(zé)是制定長(zhǎng)期和年度的客戶關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，制定溝通策略，定期提交報(bào)告，落實(shí)公司向客戶提供的各項(xiàng)利益，處理可能發(fā)生的問(wèn)題，維持同客戶的良好業(yè)務(wù)關(guān)系。(2) 建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)。企業(yè)在每位顧客初次購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)，建立起詳細(xì)的顧客檔案。企業(yè)借此可準(zhǔn)確找到目標(biāo)顧客群，降低營(yíng)銷(xiāo)成本，提高營(yíng)銷(xiāo)效率。另外，數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)能經(jīng)常保持與消費(fèi)者溝通和聯(lián)系，強(qiáng)化消費(fèi)者與企業(yè)的密切關(guān)系，這是實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)。(3) 制定接觸計(jì)劃。企業(yè)各部門(mén)與顧客的每次接觸都有可能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會(huì)。如果每一次接觸都有好的溝通和交流，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需求，可以提高顧客滿意度，從而與顧客建立和維持良好的關(guān)系。(4) 頻繁市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。頻繁市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是指給予多次重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的顧客予以獎(jiǎng)勵(lì)。其基本原理正是體現(xiàn)了關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的核心思想之一，即留住老顧客比爭(zhēng)取新顧客更為容易與劃算。通過(guò)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，顧客對(duì)產(chǎn)品、用法及其競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品的特點(diǎn)都積累了一定的知識(shí)。企業(yè)只需要較少的關(guān)注就可以再次贏得顧客。頻繁市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的成功來(lái)源于產(chǎn)品和服務(wù)的有價(jià)值，企業(yè)必須給顧客以足夠的理由再次選擇你的產(chǎn)品。(5) 顧客組織化。成立顧客俱樂(lè)部，其成員主要是企業(yè)的現(xiàn)有顧客和潛在顧客，俱樂(lè)部為其會(huì)員提供各種特制服務(wù)。顧客俱樂(lè)部的形成可以加強(qiáng)企業(yè)與顧客之間的相互了解，培養(yǎng)顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；通過(guò)顧客的信息反饋系統(tǒng)，了解顧客需求；通過(guò)其會(huì)員宣傳企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。(6) 顧客化營(yíng)銷(xiāo)。即定制營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)根據(jù)每位顧客的不同要求而生產(chǎn)出不同的產(chǎn)品，滿足顧客的特殊需求。顧客化營(yíng)銷(xiāo)有利于企業(yè)與顧客建立并發(fā)展長(zhǎng)期關(guān)系，顧客能在一系列合適的營(yíng)銷(xiāo)組合中進(jìn)行選擇，如送貨條件、培訓(xùn)計(jì)劃、付款方式和技術(shù)服務(wù)等。這是一種最高層次的伙伴式的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。(7) 退出管理?！巴顺觥敝割櫩筒辉儋?gòu)買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，終止與企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系。退出管理指分析顧客退出原因，相應(yīng)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)以減少顧客退出。返回【案例篇】跨國(guó)公司如何克服人員外派失敗一些跨國(guó)公司甚至是一些集團(tuán)公司，由于業(yè)務(wù)的拓展，經(jīng)常需要外派人員，但是在執(zhí)行過(guò)程中，很難把握外派人員的具體情況，許多企業(yè)人員外派工作并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，企業(yè)人員外派問(wèn)題不容忽視。如果您的公司也正面臨這樣的問(wèn)題，從下面的案例分析中應(yīng)該能得到一些方法。案例1迪斯尼公司曾于1993年從幾名候選人中選拔出副總裁Stephen Burker 到法國(guó)發(fā)展主題公園。Burker 過(guò)去一直在迪斯尼服務(wù)，且由于工作努力和業(yè)績(jī)突出，短短幾年內(nèi)就從一線人員被迅速提升為公司副總裁，其配偶則在另外一家公司擁有一份比較滿意的工作，但他們都沒(méi)有國(guó)外工作的經(jīng)歷。Burker 接受外派任務(wù)后，與家人來(lái)到法國(guó)。他憑借其在母國(guó)企業(yè)形成的心智“地圖”開(kāi)始雄心勃勃地構(gòu)造新業(yè)務(wù)和制定規(guī)章制度。比如，規(guī)定主題公園內(nèi)禁止賣(mài)酒，游人也不能攜帶酒進(jìn)入園內(nèi)；不辦理游園預(yù)定服務(wù)；不設(shè)立游園導(dǎo)游等。然而，主題公園自營(yíng)業(yè)以來(lái)，實(shí)踐效果并不理想，游客人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)，當(dāng)?shù)鼐用裆踔翆?duì)歐洲迪斯尼主題公園的諸多規(guī)章制度表示出公然對(duì)抗. 致使公司處于虧損狀態(tài)。過(guò)去一直表現(xiàn)出色的Burker 此時(shí)一籌莫展。與此同時(shí)Burker 的配偶對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、?xí)俗等新環(huán)境也表現(xiàn)出較大的不適應(yīng)。一年后，Burker才逐漸明白，其所制定的一系列在美國(guó)本土運(yùn)行有效的規(guī)定，比如禁止在主題公園內(nèi)賣(mài)酒及游客不得攜帶酒進(jìn)入主題公園等，之所以遭遇到東道國(guó)國(guó)民的強(qiáng)烈反感，主要是由母國(guó)與東道國(guó)文化和生活習(xí)俗方面的差異造成的。此外，法國(guó)人比北美人更加偏好一攬子式度假服務(wù)方式，而缺乏包價(jià)旅游承辦商將給法國(guó)人休閑度假帶來(lái)了極大的不方便。案例2美國(guó)某家汽車(chē)制造企業(yè)在韓國(guó)的子公司與當(dāng)?shù)劁撹F供應(yīng)商發(fā)生糾紛。于是，企業(yè)總部外派了一位非常擅長(zhǎng)在母國(guó)企業(yè)與鋼鐵供應(yīng)商進(jìn)行談判的資深管理人員赴韓國(guó)處理糾紛。由于這位“談判高手”仍然運(yùn)用其在母國(guó)形成的個(gè)性張揚(yáng)、強(qiáng)悍風(fēng)格來(lái)處理發(fā)生在韓國(guó)的類(lèi)似糾紛，結(jié)果導(dǎo)致韓國(guó)供應(yīng)商甚至不愿意直接與他對(duì)話。而更為嚴(yán)重的是，這位外派人員竟不愿也不能改變其固有的做事風(fēng)格。最終，這位資深人士被公司總部提前遣返回國(guó)。案例3歐洲某家電子公司一位資深工程師被總部外派到沙特阿拉伯工作4年。其間，他掌握了流利的阿拉伯語(yǔ)，獲得了新的技術(shù)能力，并在當(dāng)?shù)亟Y(jié)交了重要的業(yè)務(wù)伙伴。但是，當(dāng)他完成任務(wù)返回母國(guó)企業(yè)后，感覺(jué)非常震驚，因?yàn)榻?jīng)常受到諸如“在沙特阿拉伯的做事方式在總部是不一樣的，是行不通的”這樣的責(zé)備。更為嚴(yán)重的是，他在將近9個(gè)月后才被安排到一個(gè)相對(duì)固定的崗位，且比在外派期間權(quán)力小得多。結(jié)果，他離開(kāi)這家公司并在幾個(gè)月后加入公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)中。上述三則案例就是典型的公司人員外派失敗問(wèn)題。在企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略過(guò)程中，實(shí)施人員外派對(duì)其持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義，但實(shí)踐中，國(guó)際企業(yè)人員外派的效果卻不十分理想，許多企業(yè)人員外派工作并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，企業(yè)人員外派問(wèn)題不容忽視。人員外派失敗的表現(xiàn)，一是外派人員無(wú)法在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展工作而被提前遣返。二是盡管外派人員沒(méi)有被提前遣返，但效率低下或幾乎沒(méi)有效率。母國(guó)企業(yè)人員外派最終目的是為了提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力水平，因此，此種情況同樣是人員外派失敗的表現(xiàn)。三是外派人員圓滿完成外派任務(wù)回國(guó)后，由于沒(méi)有得到妥善再安排而導(dǎo)致離職。人員外派的失敗不僅對(duì)企業(yè)造成消極影響，對(duì)外派人員本身及其家庭同樣可能產(chǎn)生負(fù)面影響。對(duì)于企業(yè)的消極影響主要表現(xiàn)在業(yè)績(jī)水平下降、市場(chǎng)份額的損失、管理成本的上升、與東道國(guó)客戶和政府官員等其他利益相關(guān)者關(guān)系的破壞。而對(duì)外派人員及其家庭的負(fù)面影響則主要表現(xiàn)為在同行中自尊心、自信心和聲譽(yù)的受損，在企業(yè)中地位的降低，在勞動(dòng)力市場(chǎng)中聲譽(yù)度的下降，不愿對(duì)其他外派人員提供支持（例如顧問(wèn)、培訓(xùn)者和社會(huì)支持者）等。案例分析：一、人員外派失敗的成因結(jié)合上述案例及其他實(shí)證研究，導(dǎo)致母國(guó)企業(yè)人員外派失敗的成因不僅有業(yè)務(wù)技術(shù)方面的因素，還包括文化和人際關(guān)系等其他非技術(shù)性因素。綜合起來(lái)， 人員外派失敗的成因主要表現(xiàn)在以下幾方面：（一）企業(yè)總部人員外派戰(zhàn)略思想上的偏狹許多企業(yè)總部想當(dāng)然地認(rèn)為，做生意的規(guī)則世界上都是一樣的。因而只要外派人員過(guò)去在母國(guó)企業(yè)中表現(xiàn)出色，則在東道國(guó)企業(yè)也一定同樣表現(xiàn)出色，因而沒(méi)有必要為外派人員額外做專(zhuān)門(mén)的工作。這種思想對(duì)企業(yè)發(fā)展是很危險(xiǎn)的。在此思想的指導(dǎo)下，企業(yè)在挑選外派人員過(guò)程中往往僅考慮候選人過(guò)去在母國(guó)企業(yè)中所表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，而對(duì)其文化適應(yīng)性、人際關(guān)系技能和配偶等其他因素關(guān)注不充分，甚至有時(shí)完全忽略。如案例1 中，迪斯尼公司總部在選拔外派管理人員時(shí)，只考慮Burker過(guò)去的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而沒(méi)有對(duì)如Burker進(jìn)行除業(yè)務(wù)技術(shù)能力和管理能力以外其他方面的綜合評(píng)價(jià)，致使選拔了一位不甚理想的外派人員去開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，從而給整個(gè)公司及外派人員自身都造成了巨大損失。此外，還有些企業(yè)盡管對(duì)人員外派工作比較重視，但沒(méi)有將這一重要工作放在應(yīng)有的戰(zhàn)略高度，往往將外派人員的挑選、培訓(xùn)和支持等工作全部委派給人力資源部門(mén)。而根據(jù)Black和Gregersen（1999）的研究結(jié)果，僅有11%左右的人力資源經(jīng)理曾有過(guò)國(guó)外工作經(jīng)歷，大多數(shù)人力資源經(jīng)理對(duì)國(guó)外工作獨(dú)特的人際關(guān)系和專(zhuān)業(yè)技能等缺乏足夠理解。結(jié)果，他們往往容易陷入外派人員管理工作的細(xì)節(jié)之中，而不是去捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。（二)企業(yè)外派人員管理系統(tǒng)的不健全或缺失首先，外派人員衡量標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。許多企業(yè)在制定外派人員衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，過(guò)于注重外派人員的業(yè)務(wù)技術(shù)能力。由上述案例可知，有時(shí)決定外派人員成功與否的因素往往不是其業(yè)務(wù)技術(shù)能力，而是除此以外的其他方面的因素。比如，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力、配偶的支持程度和子女就學(xué)情況等。其次，外派人員招募過(guò)程不盡科學(xué)。案例1中，迪斯尼公司總部在決定外派管理人員時(shí)，沒(méi)有設(shè)計(jì)一整套科學(xué)的流程，而僅以候選人過(guò)去業(yè)績(jī)作為決策依據(jù)?？茖W(xué)的外派人員招募過(guò)程應(yīng)該按照事先設(shè)定的科學(xué)流程進(jìn)行，應(yīng)該盡量消除招募人員的主觀隨意性干擾，從而盡可能地全面反映候選人素質(zhì)。再次，外派人員被派遣到東道國(guó)企業(yè)工作后，母國(guó)企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)的后續(xù)服務(wù)。東道國(guó)企業(yè)所處環(huán)境可能是復(fù)雜的和動(dòng)態(tài)的，這樣，即使按事先確定的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)選拔出合適的外派人員也可能由于外部環(huán)境的變化而在以后逐漸變得不合適。最后，外派人員的薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)不盡合理。與人員外派相關(guān)的成本可以分為直接成本和間接成本。其中，直接成本包括重新安置費(fèi)、飛機(jī)票、外派人員薪水和外派人員培訓(xùn)費(fèi)等，而間接成本則包括市場(chǎng)份額的損失、與東道國(guó)政府官員的公關(guān)費(fèi)、生產(chǎn)率的降低、晉升機(jī)會(huì)的缺乏、外派人員家庭成員關(guān)系可能遭受的威脅，以及外派人員自尊、自信心及在同行中聲望的喪失等。案例3中的歐洲