【文章內(nèi)容簡介】 的問題產(chǎn)生新的看法和理解，使他們變得更具實力，對未來的事業(yè)與職位有更高的目標，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。因此，在工作中員工不再只重視工作的完成，越來越看重從工作中可以學習到哪些新知識、新技巧，是否可以使自己逐步增值。面對這些問題，企業(yè)管理者別無選擇，只有提供靈活的學習培訓方式，建立公司的學習文化，增加員工的學習機會。但在今天，企業(yè)的學習已經(jīng)遠遠超出了一般意義的學習。它的基本目的是拓展知識，不是學術(shù)意義上的知識，而是使企業(yè)怎樣更有效率的核心。學習方式也不再是在教室里或者上崗前的孤立活動，人們不必撇開工作專門抽時間去學習。相反，學習與工作密不可分。學習就是工作的核心，學習與效率是同義詞。一句話，學習將是勞動的新形式，也是企業(yè)知識管理的核心與靈魂。組建學習型組織在研究“山雀學習”現(xiàn)象時，專家們發(fā)現(xiàn)，生理構(gòu)造基本機同的山雀與更知鳥之所以會有兩種截然不同的結(jié)果，主要在于山雀是群居的動物，常常遷徙換巢。當某只山雀發(fā)明了新的啄法，啄破奶瓶蓋喝到奶油時，別的山雀也會通過它們?nèi)壕拥奶匦?，溝通并學習到新的技能。知更鳥則是有領(lǐng)域習性的獨居的特性，這們各自居巢為王，相互間的溝通常常僅止于排來犯之鳥，因此，就算偶有知更鳥發(fā)現(xiàn)奶瓶的封口可以啄破，其他的知更鳥也無從學得。從“山雀學習”的成功不難看出，企業(yè)管理者要想來讓員工像故事中的山雀，學習并成功獲得適應環(huán)境變遷的新技能，縮短企業(yè)走向成功的路程，關(guān)鍵就是要組建一個學習型組織，以培養(yǎng)整個企業(yè)的學習氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，建立起一種有機的高度柔性的、橫向網(wǎng)絡(luò)式的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。學習型組織主要有下面幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它的組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。組織由多個創(chuàng)造性個體組成在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到目的。善于不斷學習這是學習型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學習”。即組織中的成員均能養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。二是強調(diào)“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。三是強調(diào)“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。四是強調(diào)“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體能力（組織智力）的開發(fā)。學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。例如，美國通用電器公司的管理層次已由12層減少為5層。只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上司的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，掌握第一線的情況；企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。自主管理團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能力。組織的邊界將被重新界定學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超過了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。員工家庭與事業(yè)的平衡學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分地自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心盡力作為回報。這樣個人與組強的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達到家庭與事業(yè)之間的平衡。領(lǐng)導者的新角色在學習型組織中，領(lǐng)導者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導者作為教師的首要任務(wù)是界定真實的情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。如何避免組織學習能力的障礙企業(yè)管理者要把學習具體延伸到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，進行有效知識管理，具體的還需掃除形成組織學習能力的障礙。主要障礙有： 擁有較強能力的員工吝于拿出自己的專業(yè)知識。 信奉舊有價值觀、方法論的人們或組織反對新的嘗試。 一開始就過于追求完美的做法。 過于性急追求結(jié)果。 得不到經(jīng)營管理層的首肯與支持。如此等等。解決這些課題的方法如下所述： 從那些雖然小但能立竿見影的做法開始。 不要一下子讓全公司都上，而是從小部分組織著手。 高度評價在學習共享上取得成功的組織和個人。負責人要對干勁足的組織和個人予以優(yōu)待，讓其他組織及員工產(chǎn)生他們也想被高度評價的欲望。 要做好思想準備，取得真正的效果要花一定的時間，所以，得扎扎實實去完成。 在實驗進展不順利時要尋找原因。根據(jù)找出的原因，防止同樣的失敗，提高下次的成功概率。知識無涯，學習無涯。通過周密籌劃的組織學習過程，企業(yè)不僅可以提高內(nèi)部資源、知識的利用率，還可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。企業(yè)只有通過堅持不懈地學習，把學習貫穿企業(yè)管理的始終，才能對市場和競爭伙伴有個清醒、理性的判斷，在競爭中贏得一席之地，更好地迎接未來?？傊粋€企業(yè)可以拒絕一切，但永遠無法拒絕學習。案例告訴我們銷售額沒有“封頂”一說為什么銷售到了一定額度之后就再也上不去了？為什么原來的工作方法無論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問題？為什么我們越是猛踩油門，企業(yè)陷得越深？目前中國本土企業(yè)的銷售，存在著一種奇怪的現(xiàn)象：似乎銷售是建立在對銷售對象的控制上的。不論產(chǎn)品好壞、處于哪個產(chǎn)品生長周期、在什么地點季節(jié)銷售，都采取幾乎相同的售賣方式——強調(diào)產(chǎn)品的特性，通過揣摩對方心理，利用各種手段攻克對方的“防線”，以達成交易。然而隨著采購者商品信息的增加、采購經(jīng)驗的快速提升，原有的方式越來越難以奏效。然而企業(yè)似乎沒有意識到這一點，還在重復原來的售賣方式。也有的企業(yè)試圖改變這種銷售模式，然而苦于找不到適當?shù)姆椒?。透?：銷售迷失了方向張經(jīng)理是某大型企業(yè)的資深銷售代表。他管理著一個省的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，在已經(jīng)過去的3年里，他的銷售業(yè)績每年以30%的速度增長。然而從今年6月份開始，他的業(yè)績增長開始減緩，到了8月出現(xiàn)了負增長，直到現(xiàn)在。他的經(jīng)銷商早在今年年初就已經(jīng)是在為了“榮譽”而戰(zhàn)了。目前，經(jīng)銷商的庫存量普遍達到了2到3個月的實際銷售量。眼看年底將到，今年的銷售計劃肯定是完不成了。然而為了使統(tǒng)計報表不至于太難看，為了經(jīng)銷商們還能夠拿到少許的年終返利，張經(jīng)理只有說服經(jīng)銷商們繼續(xù)為了“榮譽”奮斗。至于庫存，只有到時候再說了。是今年的銷售方法出了問題嗎？不太可能，因為這是多少年以來被證明很有效的方法。是大家的工作積極性不高嗎？也不是，大家同仇敵愾，斗志昂揚。是市場不景氣嗎？今年的行業(yè)在增長。難道是我們的增長到頭了？曾經(jīng)有這樣的一個故事：有一個人用大石頭裝滿了一個大桶，大家都覺得這桶已經(jīng)滿了，可是他又往里面填進去小石頭、沙子、水。這個故事的寓意是：對于一個所謂“滿”的桶，實際上還有辦法讓它更滿。那么張經(jīng)理桶滿了嗎？如果還有空隙，那么銷售的小石頭、沙子、水又是什么呢？我們?nèi)绾尾拍艿玫侥?？診斷結(jié)論1： 如果原來的工作方法無論怎樣變換花樣，還是不能解決現(xiàn)在的問題，那肯定是人們思考的方向出了問題。就好比一臺陷在爛泥里的汽車，猛踩油門只會越陷越深。張經(jīng)理原有的產(chǎn)品售賣理念（銷售心智模式）已經(jīng)不能適應現(xiàn)在的市場。我們必須換一種方式思考我們已經(jīng)非常熟悉的產(chǎn)品售賣活動。我們向企業(yè)及經(jīng)銷商所有的銷售人員、銷售管理人員詢問同樣一個問題：什么是銷售？詢問的對象有從事銷售一個月的、一年的、五年的、甚至是超過十五年的。遺憾的是，沒有一個人能夠用一句簡單的話，歸納他所正在從事的銷售工作內(nèi)容。我們認為：銷售就是為了實現(xiàn)市場交換，而發(fā)生在銷售者與采購者之間的溝通與互動。溝通是指關(guān)于交換的信息接受與發(fā)送，互動是指為了達成交換，雙方的共同投入。所以，銷售是一系列投資回報的交匯點，所有參與其中的人只有一個目的：獲得回報。企業(yè)、經(jīng)銷商獲得利潤，消費者獲得使用價值，幫助他解決問題。所以，當一個銷售管理體系無法準確羅列并協(xié)調(diào)各方面的投資回報關(guān)系時，銷售活動將會遇到阻礙。中國企業(yè)的問題恰恰在于：他們對產(chǎn)品的研究經(jīng)驗遠遠超過對市場的研究經(jīng)驗。他們疏于研究消費行為和消費心理，因此無法對促成銷售的因素進行市場競爭分解，導致無法對交易各方投資回報不平衡的原因進行系統(tǒng)的分析，并提出改善的建議。透視2：管理管不到動作某合資企業(yè)花巨資建立了ERP系統(tǒng)，并邀請著名的咨詢公司建立了銷售管理體系。經(jīng)過一年的運行，銷售工作并沒有大的起色。消息靈通人士告訴我們：實際上系統(tǒng)試行了半年以后就發(fā)現(xiàn)有問題，所以基本上還是用老方法在操作，就是所謂的“新瓶裝老酒”。所以業(yè)績嘛，還是老樣子，企業(yè)投進去這么多錢也不知何時能收回。那么，這個ERP系統(tǒng)到底是怎么回事呢？首先，ERP系統(tǒng)強化了各類信息的收集與匯總。但客戶資料的收集遇到了來自經(jīng)銷商的阻力，銷售主管們對此也不熱衷，因為這對銷售沒有什么實在的幫助，倒是要完成的報表比以前多了很多。其次，新的銷售管理體系強調(diào)了計劃性與崗位工作評估。管理在條理上確實比以前清晰很多，然而在實際的市場競爭面前，還是起不到什么作用。嚴厲的評估確實把很多“懶蟲”暴露在了光天化日之下，但是勤快的人還只能是這些業(yè)績。在一線人員看來，還是促銷管用，至少幫助完成一兩個月的任務(wù)問題不大，或者請幾個“陳安之”之類的老師給大家激勵一下，臨時學幾招搞定客戶的高招。ERP、計劃管理、績效考評是在發(fā)達國家被認為很有效的銷售管理手段，為什么到了中國大陸就遭遇執(zhí)