【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 局限，將控制領(lǐng)域擴(kuò)大到改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)條件或經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的改造，從根本上為產(chǎn)品成本降低創(chuàng)造一切可能條件。 一種較為常見(jiàn)的方法就是變動(dòng)成本法，它試行于20世紀(jì)30年代，變動(dòng)成本法在系統(tǒng)成本控制中發(fā)揮了獨(dú)特的作用，它解決了傳統(tǒng)的全部成本法提供的會(huì)計(jì)信息無(wú)法滿足企業(yè)預(yù)測(cè)、決策需要的問(wèn)題:(1)能區(qū)分成本的下降是由于業(yè)務(wù)量上升還是控制的結(jié)果，便于明確責(zé)任歸屬。(2)重視固定成本控制，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資的事前控制。這樣就便利于成本控制的實(shí)施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以前，可以將重點(diǎn)內(nèi)容放到變動(dòng)成本控制的實(shí)施，通常跟生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有關(guān)。對(duì)于固定的期間費(fèi)用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關(guān)，使得成本控制更為綜合與全面。 (20世紀(jì)80年代以后) 80年代以前，當(dāng)時(shí)西方大多數(shù)公司一般只能生產(chǎn)有限的幾種產(chǎn)品，成本會(huì)計(jì)以直接人工工時(shí)作為制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)尚屬科學(xué)合理。但到了80年代，隨著高新技術(shù)的不斷出現(xiàn)，西方工業(yè)國(guó)家資本高度密集，國(guó)際市場(chǎng)袁條C烈，由此而產(chǎn)生的作業(yè)成本計(jì)算(ABCActivityBased Costing)及作業(yè)成本管理(ABCMActivityBased Cost Management)取得了令人矚目的發(fā)展。作業(yè)成本法在成本與成本計(jì)算對(duì)象之間設(shè)置了一個(gè)全新的分配中介一成本庫(kù)(Cost Pool)，它包括各種各樣的“作業(yè)”，比如說(shuō)，開(kāi)發(fā)票動(dòng)作次數(shù)、辦公室的面積大小等等，從而避免傳統(tǒng)間接費(fèi)用分配體系下把工作小時(shí)、機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)小時(shí)等數(shù)量基準(zhǔn)作為分配標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配的弊端。它實(shí)施的是被人們稱之為經(jīng)典的“二階段歸集步驟”，即: (1)作業(yè)(活動(dòng))要花費(fèi)企業(yè)的資源。(2)成本計(jì)算對(duì)象要由各種作業(yè)(活動(dòng))組成，各種成本實(shí)際上是由各種作業(yè)(活動(dòng))帶來(lái)的，原因是各種作業(yè)(活動(dòng))花費(fèi)了企業(yè)的各項(xiàng)資源。要考核企業(yè)組織的業(yè)績(jī)，就要對(duì)各項(xiàng)作業(yè)(活動(dòng))所花費(fèi)的成本進(jìn)行考核，那么要實(shí)現(xiàn)成本的降低，最終節(jié)約企業(yè)的資源，就要對(duì)各種作業(yè)所耗的各種成本進(jìn)行控制。 與傳統(tǒng)的成本控制方式不同的是，作為成本的控制對(duì)象是作業(yè)(即每個(gè)成本中心的活動(dòng)量)，并分析各項(xiàng)作業(yè)的功能，剔除不增值的作業(yè)，增加增值的作業(yè)，提高企業(yè)整體的盈利水平。作業(yè)成本作為現(xiàn)代成本控制的典范，在西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家已獲得運(yùn)用，在我國(guó)也逐漸得到應(yīng)用。 二、成本控制的體系 成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)價(jià)值最大化的成本控制系統(tǒng)。從控制時(shí)間和控制層次兩個(gè)角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系 全過(guò)程的成本控制是對(duì)產(chǎn)品整個(gè)壽命周期成本的控制，它將控制從制造過(guò)程向前延伸到設(shè)計(jì)過(guò)程，向后延伸到使用過(guò)程，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研制、工藝、制造、供銷(xiāo)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。 前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預(yù)測(cè)出來(lái)，并通過(guò)一些控制措施，對(duì)它進(jìn)行控制，消除對(duì)企業(yè)成本的負(fù)面影響，以減少成本的超支。此時(shí)對(duì)各種影響因素預(yù)測(cè)的可靠程度、詳盡程度及其與實(shí)際情況的吻合程度，對(duì)前饋控制的有效性起著決定性作用。 與反饋控制相比，前饋控制有幾個(gè)特點(diǎn):(1)反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對(duì)象，而前饋控制是以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)為控制對(duì)象，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。(2)反饋控制主要目的是要達(dá)到原定成本目標(biāo)，而前饋控制的目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。(3)反饋控制具有滯后性弱點(diǎn)。前饋控制不僅克服了這一弱點(diǎn)，而且大大增強(qiáng)了整個(gè)成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控?fù)p失的角度考察，不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時(shí)間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來(lái)的損失最少。 前饋控制的范圍會(huì)因企業(yè)的不同而改變。對(duì)生產(chǎn)己經(jīng)定型的企業(yè)來(lái)講，前饋成本控制主要涉及與成本有關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)改造、制造工藝、資源利用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等。而對(duì)于擬建中的新型企業(yè)，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應(yīng)權(quán)衡企業(yè)的規(guī)模與廠址選擇等。 當(dāng)然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認(rèn)反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來(lái)的一切都考慮得完全周密，必然合與現(xiàn)實(shí)存在出入。況且實(shí)際情況經(jīng)常變化，原先預(yù)測(cè)、估計(jì)的基礎(chǔ)可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來(lái)傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計(jì)劃等。 所以，一個(gè)完整的成本控制系統(tǒng)應(yīng)是前饋控制與反饋控制恰當(dāng)組合，集中兩者的優(yōu)點(diǎn)形成互補(bǔ)。 全系統(tǒng)成本控制要求采取分級(jí)控制與分責(zé)任單位控制相結(jié)合。當(dāng)多層次控制系統(tǒng)的各個(gè)層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標(biāo)，并按此目標(biāo)進(jìn)行挖制，使其行動(dòng)上和整個(gè)系統(tǒng)的控制目標(biāo)保持一致時(shí)，就形成了我們所說(shuō)的分級(jí)控制。構(gòu)成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低層到最高層相應(yīng)的責(zé)任中心，各級(jí)責(zé)任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級(jí)控制原理實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級(jí)責(zé)任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級(jí)責(zé)任中心的決策是下一級(jí)責(zé)任中心的指令信息，而下一級(jí)責(zé)任中心的報(bào)告又是上一級(jí)的責(zé)任中心的反饋信息。同一級(jí)責(zé)任中心之間同時(shí)進(jìn)行信息交流，實(shí)際上這也是一種分級(jí)集中控制的結(jié)合。 分級(jí)控制是控制理論在成本控制組織形式上的實(shí)現(xiàn)。一般分級(jí)控制的職能分工是基層負(fù)責(zé)作業(yè)控制、中層負(fù)責(zé)管理控制、高層負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)控制。在實(shí)際工旅率企業(yè)組織分為企業(yè)、車(chē)間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。 三、成本控制的相對(duì)性 一般意義上，絕對(duì)成本控制是指只采用精打細(xì)算、節(jié)約開(kāi)支、減少浪費(fèi)等限制措施去控制成本的絕對(duì)額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是它的主要方法。 經(jīng)濟(jì)效益的大小取決于投入與產(chǎn)出兩個(gè)因素相互作用的結(jié)果。單純的成本低或利潤(rùn)高不能說(shuō)明經(jīng)濟(jì)效益的高低，必須將成本與利潤(rùn)、產(chǎn)量等聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)投入產(chǎn)出的比較，才能全面反映效益高低。 相對(duì)成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤(rùn)三者關(guān)系，尋找成本最低、利潤(rùn)最高的銷(xiāo)售量，或者通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，選擇成本最低點(diǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，使成本控制達(dá)到最理想水平。它把成本同其他經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行控制，而不是單純控制成本的絕對(duì)數(shù)，相對(duì)成本控制的內(nèi)容常常包括本量利分析、質(zhì)量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本發(fā)生之前進(jìn)行。 成本控制范疇從絕對(duì)成本控制到相對(duì)成本控制的發(fā)展，擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)者的視野，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重“開(kāi)源”，在大力降低成本的同時(shí)，又充分關(guān)注與成本形成相關(guān)的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及質(zhì)量管理等方面工作。 四、成本控制理論的全新拓展 傳統(tǒng)成本控制雖然在理論與方法上進(jìn)行許多有益的探索，積累了一些可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)，但隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的轉(zhuǎn)變，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的成本控制觀念正面臨著挑戰(zhàn)。 首先，傳統(tǒng)成本控制范圍太窄，它過(guò)于注重產(chǎn)品產(chǎn)出過(guò)程的有形成本，而對(duì)投產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的無(wú)形成本控制考慮不夠，因而控制的效果極為有限，難以真正切實(shí)有效地落實(shí)成本管理責(zé)任制。其次，在成本分析上，注重報(bào)表分析而忽視生產(chǎn)過(guò)程分析。局限制造成本分析而缺乏責(zé)任成本分析。側(cè)重價(jià)值分析而輕視技術(shù)分析。對(duì)指標(biāo)分析也只關(guān)心計(jì)劃完成情況與過(guò)去同期相比的增減情況，沒(méi)有深入進(jìn)行效益分析。 雖然現(xiàn)代成本控制并沒(méi)有改變傳統(tǒng)的事前、事中、事后的時(shí)間序列，但是改變了序列各階段所包含的具體內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的興起與發(fā)展是導(dǎo)致事前成本控制變化的主要原因。為了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，“成本領(lǐng)先”不僅作為一種控制思想，而且是企業(yè)的一種競(jìng)爭(zhēng)策略。換句話說(shuō)，價(jià)值鏈的重構(gòu)、結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的分析與選擇，使成本控制視野超過(guò)了成本本身。對(duì)于成本分析方法也不再僅僅局限成本額的高低判斷與選擇，而是必須綜合成本與競(jìng)爭(zhēng)、成本與環(huán)境、成本與收益進(jìn)行成本控制與決策。事前成本控制仍然是產(chǎn)品成本，但戰(zhàn)略成本控制作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的組成部分，有機(jī)地結(jié)合了技術(shù)資源與人力資源戰(zhàn)略管理，充分調(diào)動(dòng)了人的積極性，尤其是高科技人才的積極性?？傊?，現(xiàn)代成本管理的實(shí)質(zhì)，是用高科技來(lái)降低成本，靠技術(shù)進(jìn)步取得經(jīng)濟(jì)效益。 “成本避免觀念”它率先從成本形成的源頭起逐步挖掘降低成本的潛力，強(qiáng)調(diào)盡早預(yù)防或避免，從企業(yè)的總體著眼，立足于需求的目標(biāo)成本實(shí)行控制，而不受歷史成本水平的局限和干擾，對(duì)能避免發(fā)生的成本盡量避免。從成本控制的發(fā)展趨勢(shì)看，這是一種高層次的管理形式。“零基預(yù)算”控制就是成本避免觀念在成本控制上的一種成本嘗試，在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不管歷史水平與現(xiàn)狀如何，一切從零為起點(diǎn)，獨(dú)立分析各項(xiàng)支出的必要性及確定各項(xiàng)費(fèi)用支出多少最為合適。 事中成本控制內(nèi)容的變化主要由作業(yè)成本管理引起的。例如，日本創(chuàng)建了適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，將企業(yè)日常安排從傳統(tǒng)的由前向后(即供、產(chǎn)、銷(xiāo))順序推進(jìn)的方式改為由后向前(銷(xiāo)、產(chǎn)、供)拉動(dòng)的“顧客需要式”生產(chǎn)系統(tǒng)，一切從用戶的需求出發(fā)，根據(jù)需求的數(shù)量、質(zhì)量以及交貨期來(lái)決定生產(chǎn)任務(wù)，企業(yè)內(nèi)部的每道生產(chǎn)工序只能按下道工序的要求組織生產(chǎn)，盡量減少不增加價(jià)值的作業(yè)，從而將成本控制觀念從“維護(hù)控制”推進(jìn)到“改善控制”的新階段。成本“改善控制”是先預(yù)見(jiàn)到生產(chǎn)過(guò)程中可能引起成本升高的要素，并通過(guò)預(yù)設(shè)的制約手段來(lái)實(shí)現(xiàn)成本控制。為了適應(yīng)“顧客需求式”生產(chǎn)系統(tǒng)，成本控制方法上采用了作業(yè)成本制，對(duì)各作業(yè)發(fā)生的成本適時(shí)進(jìn)行控制，將成本控制的重心由部門(mén)轉(zhuǎn)向作業(yè)或作業(yè)鏈，將生產(chǎn)工藝過(guò)程分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)視為一個(gè)作業(yè)。成本控制范圍的相對(duì)縮小，使得變動(dòng)制造費(fèi)用歸集更加明細(xì)化，分配標(biāo)準(zhǔn)也趨于多樣化，從而使各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生與負(fù)擔(dān)因果關(guān)系更加明確，使成本控制更趨科學(xué)，計(jì)算更加準(zhǔn)確。 五、成本控制的原則 由于本文著重討論施工企業(yè)成本控制，這里我們結(jié)合施工企業(yè)特點(diǎn)列出以下幾個(gè)施工企業(yè)成本控制的原則: 1，開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合的原則 降低成本，需要一面增加收人，一面節(jié)約支出。因此，在成本控制中，也應(yīng)該堅(jiān)持開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆較大的成本費(fèi)用，都要查一查有無(wú)與其相對(duì)應(yīng)的預(yù)算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性成本核算和成本分析中，也要進(jìn)行實(shí)際成本與預(yù)算收入的對(duì)比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正成本的不利偏差，提高成本的降低水平。 中間控制原則即動(dòng)態(tài)控制原則，是把成本的重點(diǎn)放在施工項(xiàng)目各主要施工段上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正偏差，在生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。 對(duì)于具有一次性特點(diǎn)的施工項(xiàng)目成本來(lái)說(shuō)，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的中間控制。因?yàn)槭┕?zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)上級(jí)要求和施工組織設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計(jì)劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧己經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也己來(lái)不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)等主要施工階段上，是十分必要的。 目標(biāo)管理是貫徹執(zhí)行計(jì)劃的一種方法，它把計(jì)劃的方針、任務(wù)、目的和措施等逐一加以分解。提出進(jìn)一步的具體要長(zhǎng)，并分別落實(shí)到執(zhí)行計(jì)劃的部門(mén)、單位甚至個(gè)人。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評(píng)價(jià)目標(biāo)和修正}習(xí)標(biāo)，形成目標(biāo)管理的P(計(jì)劃),D(實(shí)施)、C(檢查)、A(處理)循環(huán) 、權(quán)、利相結(jié)合的原則 要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。 在項(xiàng)目施工過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個(gè)項(xiàng)目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，各部門(mén)、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，還應(yīng)享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項(xiàng)費(fèi)用能否開(kāi)支、如何開(kāi)支和開(kāi)支多少，以行使對(duì)項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)性控制。最后，項(xiàng)目經(jīng)理還要對(duì)各部門(mén)、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期的檢查和考評(píng)，并與工資分配緊密掛鉤，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。實(shí)踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果，達(dá)到名實(shí)相符的項(xiàng)目成本控制。 即企業(yè)實(shí)施成本控制活動(dòng)必須考慮其經(jīng)濟(jì)性，也就是說(shuō)企業(yè)實(shí)施成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而喪失的收益，這就要求我們?cè)诔杀究刂七^(guò)程中關(guān)注關(guān)鍵因素、關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)于非關(guān)鍵因素不一味追求過(guò)細(xì)的成本控制，防止因過(guò)細(xì)的管理活動(dòng)發(fā)生的支出超出了實(shí)際創(chuàng)造的效益而‘得不償失。、成本控制的意義成本控制的實(shí)施是保證企業(yè)完成既定成本目標(biāo)的重要手段。作為企業(yè)管理目標(biāo)之一的成本管理目標(biāo)，在企業(yè)生存與發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用，為實(shí)現(xiàn)既定的成本管理目標(biāo)，進(jìn)行有效的成本控制是必不可少的重要手段。 、增加盈利、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。 企業(yè)進(jìn)行成本控制的目的就是努力降低工程建設(shè)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)施有效的成本控制將是實(shí)現(xiàn)這一目的的最直接的途徑。 、防止貪污盜竊等弊端的發(fā)生提供了制度上的保證。 有效的成本控制是建立在完善的管理制度的基礎(chǔ)之上的，為了成本控制工作的有效開(kāi)展，企業(yè)會(huì)在細(xì)化各項(xiàng)管理職責(zé)的同時(shí)，制定完善的規(guī)章制度，使得所有的管理行為都處于有效的監(jiān)管之中，以此可以從制度的規(guī)范上確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資安全，防止各種舞弊行為的發(fā)生。 ，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 通過(guò)先進(jìn)的成本控制方法，施工企業(yè)可以在工程施工過(guò)程中，通過(guò)詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)記錄采集到基本的成奎募 }數(shù)據(jù)，據(jù)此可以制定企業(yè)內(nèi)部切實(shí)可行的成本定