【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 自于昨日的解 ? 素來銷售領(lǐng)先的公司，可能發(fā)現(xiàn)這季的銷售銳減。為什么？因?yàn)樯弦患靖叨瘸晒Φ恼劭刍顒?dòng)，吸引許多顧客提前購(gòu)買，而使本季市場(chǎng)需求劇降。 ? 又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫(kù)存，也會(huì)導(dǎo)致銷售員花更多的時(shí)間向顧客解釋為何延遲交貨。 ? 而執(zhí)行公務(wù)的警官，常有這樣的經(jīng)驗(yàn)：拘捕了東街毒品經(jīng)銷商，卻發(fā)現(xiàn)只是使他們的陣地移轉(zhuǎn)到西巷。還有就是有些城市之所以爆發(fā)許多與毒品有關(guān)的犯罪活動(dòng)，竟是因?yàn)檎賳T查獲大宗毒品走私；因?yàn)槿绱艘粊恚酒范倘?，價(jià)格高漲，而使許多受不了毒病的吸毒者鋌而走險(xiǎn)。 — 40 — 系統(tǒng)思考法則二：愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大 ? 系統(tǒng)思考對(duì)這種現(xiàn)象有個(gè)名稱 —— “ 補(bǔ)償性回饋” （ pensating feedback），意指善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。我們都曾有過面對(duì)補(bǔ)償性回饋的感覺：你愈用力推，系統(tǒng)反推回來的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應(yīng)。 【 案例 】 美國(guó)政府于六十年代，在老舊的城市內(nèi)大量建造低收入住宅與提供當(dāng)?shù)刈袈氂?xùn)。但盡管美國(guó)政府不惜投入大量資本和人力，這些城市到了七十年代卻仍未見改善。原因之一是，低收入戶大量從其他城市和鄉(xiāng)村遷居到這些有補(bǔ)助的城市，最后新住宅區(qū)變得過度擁擠，培訓(xùn)工作也滿足不了要求，最后使更多的人陷入貧困。 【 案例 】 許多公司當(dāng)一項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)突然失掉吸引力時(shí)，他們便更積極推動(dòng)行銷，例如在廣告方面投下更多的金錢，降低價(jià)格等。這些方法可能把顧客暫時(shí)拉回來，但在資源有限的情況下，割肉補(bǔ)瘡的結(jié)果，只是讓產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)品質(zhì)（例如交貨速度或品質(zhì)管理）衰退。長(zhǎng)期而言，公司愈加熱衷于行銷，失掉的顧客愈多。 — 41 — 系統(tǒng)思考法則三：漸糟之前先漸好 ? 那些效果不佳的干預(yù)措施 —— 補(bǔ)償性回饋雖然不是最好的解決辦法，但往往許多人采用，是因?yàn)樵诙唐谥形覀兇_實(shí)可看到一些效果：新房屋建好了、失業(yè)的人受了訓(xùn)練、饑餓的孩童獲得照顧、不足的訂單有了補(bǔ)貨、解除孩子的壓力等。然而 補(bǔ)償性回饋通常要經(jīng)過一段時(shí)間的“滯延”（ delay）才會(huì)被發(fā)現(xiàn)，也就是短期利益和長(zhǎng)期弊害之間的時(shí)間差距。 【 案例 】 雜志曾登載一幅卡通：有一個(gè)人坐在椅子上，推倒左邊的一個(gè)大骨牌。他告訴自己：“我終于可以松一口氣了?！比欢麤]有看見那骨牌正要倒向另外一個(gè)骨牌，而后倒向另外一個(gè)，一個(gè)接著一個(gè)，骨牌鏈最后將統(tǒng)一圈從他的右邊擊中他。 — 42 — 系統(tǒng)思考法則四：對(duì)策可能比問題更糟 ? 背上的猴子”是企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象。所謂的“猴子”，是指“下一個(gè)動(dòng)作” 。回想一下，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：“我能不能和您談一談？ 我碰到了一個(gè)問題?！庇谑悄惚阏驹谧叩郎蠈Ｐ穆犓?xì)述問題的來龍去脈，一站便是半個(gè)小時(shí)，既耽擱了原先你要做的事，也發(fā)現(xiàn)所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但并不足以做出任何決策。于是你說：“我現(xiàn)在沒時(shí)間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談 ?！? ? 在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時(shí)彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當(dāng)你表示要考慮一下再談時(shí)，猴子便移轉(zhuǎn)到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監(jiān)督者，他會(huì)隔三岔五跑來問你 ：“那件事辦得怎樣了？” 如果你的解決方式他不滿意，他會(huì)強(qiáng)迫你去做這件原本他該做的事。當(dāng)你一旦接收部屬所該看養(yǎng)的猴子，他們就會(huì)以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠(yuǎn)處理不完的問題所困擾，甚至沒有時(shí)間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。 — 43 — 系統(tǒng)思考法則五：欲速則不達(dá) ? 這也是一個(gè)老故事：烏龜跑得慢，但是他最后贏得比賽。企業(yè)界人士通常希望的成長(zhǎng)速度是：快、更快、最快。 然而實(shí)際上所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)到人類組織，都有其成長(zhǎng)的最適當(dāng)速率；而此最適當(dāng)速率遠(yuǎn)低于可能達(dá)到的最快成長(zhǎng)率。 當(dāng)成長(zhǎng)過速，系統(tǒng)自己會(huì)以減緩成長(zhǎng)的速度來尋求調(diào)整；然而在組織中，這種調(diào)整常會(huì)使組織因而被震垮，極其危險(xiǎn)。 【 案例 】 中國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度一旦過快，今年超過了 %就會(huì)引起通貨膨脹，國(guó)家趕緊實(shí)行貨幣緊縮政策。否則國(guó)家經(jīng)濟(jì)就會(huì)危險(xiǎn)。但是美國(guó)的經(jīng)濟(jì)可能超過 5%就會(huì)引發(fā)問題，因?yàn)榛鶖?shù)太大，增長(zhǎng)率雖然小，但絕對(duì)值還非常的大，國(guó)家的人力、物力、財(cái)力無法支撐高速發(fā)展。目前世界普遍出現(xiàn)了通貨膨脹，就是近幾年全球都處于快速發(fā)展，可能是一種透支。未來全球經(jīng)濟(jì)也可能會(huì)放緩。 【 案例 】 中國(guó)的巨人集團(tuán)，秦池酒，愛多 vcd，日本的八佰伴等企業(yè)也都是在高速發(fā)展時(shí)，出現(xiàn)了問題，不斷地?cái)U(kuò)張擴(kuò)張，最終導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。 — 44 — 系統(tǒng)思考法則六：因與果在時(shí)空上并不緊密相連 ? 系統(tǒng)的復(fù)雜性決定了因與果在時(shí)空上并不緊密相連。所謂的“果”，是指問題的明顯癥狀，例如吸毒、失業(yè)、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤(rùn)下降等。而“因”是指與癥狀最直接相關(guān)的系統(tǒng)互動(dòng)；如果能識(shí)別出來這種互動(dòng)，可以產(chǎn)生持久的改善。人們往往很容易找到這個(gè)因，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的人往往假設(shè)因果在時(shí)間與空間上是很接近的。 ? 孩提時(shí)玩游戲，問題跟解決方案在時(shí)間上都不會(huì)相距很遠(yuǎn)。在成人的世界中，例如管理者，也傾向于同樣的看法。如果生產(chǎn)線發(fā)生問題，我們?cè)谏a(chǎn)方面找尋原因；如果銷售人員不能達(dá)成目標(biāo)，我們會(huì)認(rèn)為需要以新的銷售措施或升遷來激勵(lì)他們；如果住屋不夠，我們建造更多的房屋；如果食物不夠，解決方案則必定是提供更多食物。 — 45 — 案例：以制約企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸營(yíng)銷工作為例，就既有其內(nèi)部原因，也有其外部原因 營(yíng)銷戰(zhàn)略： 全國(guó)生產(chǎn)銷售布局落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ， 無法在全國(guó)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng) ， 只能在傳統(tǒng)老六省和周邊省份進(jìn)行市場(chǎng)滲透 。 子公司戰(zhàn)略定位不清 ， 產(chǎn)品沒有統(tǒng)一銷售 ， 導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的銷售競(jìng)爭(zhēng)激烈 ， 內(nèi)耗嚴(yán)重 。 影響了銷售業(yè)績(jī) 。 新產(chǎn)品上市慢： 由于職能制管理模式原因 ， 研發(fā)新產(chǎn)品上市速度慢遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ， 影響銷售業(yè)績(jī) 。 產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)不及時(shí)： 由于職能制管理模式以及子公司產(chǎn)品要拉到集團(tuán)進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè) ， 導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)不及時(shí) ，影響銷售業(yè)績(jī) 。 多品牌管理： 不利于形成統(tǒng)一的品牌形象 ， 沒有充分發(fā)揮對(duì)營(yíng)銷的拉動(dòng)作用 ， 外部制約因素 ? 內(nèi)部制約因素 營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)： 管理層次過多 ， 職能制的管理模式造成層層匯報(bào) ， 層層審批 。 市場(chǎng)反應(yīng)速度慢 ， 影響銷售業(yè)績(jī)。 營(yíng)銷人員素質(zhì)有待加強(qiáng) ， 問卷調(diào)查 323顯示營(yíng)銷人才素質(zhì)是影響銷售業(yè)績(jī)的最大因素 。 市場(chǎng)部職能發(fā)揮不夠： 營(yíng)銷策略不明確 ， 市場(chǎng)調(diào)查 、 調(diào)研和市場(chǎng)分析力度不夠消費(fèi)者調(diào)查 、 研究不夠 ， 制定促銷方案不夠 。 導(dǎo)致 市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確 ，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)不及時(shí) 廣告對(duì)品牌支持力度不夠 授權(quán)問題： 不能充分授權(quán) ， 導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)速度慢 ， 影響銷售業(yè)績(jī) 。 不太滿意40%比較滿意54%非常滿意3%非常不滿意3%營(yíng)銷問題 — 46 — 系統(tǒng)思考法則七：尋找小而有效的高杠桿解 ? 前面說過最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的；短期也許有改善，長(zhǎng)期只會(huì)使事情更惡化。但是另一方面，系統(tǒng)思考也顯示，小而專注的行動(dòng)，如果用對(duì)了地方，能夠產(chǎn)生重大、持久的改善。系統(tǒng)思考家稱此項(xiàng)原理為“杠桿作用”（ leverage）。即以一個(gè)小小的改變，卻能引起持續(xù)而重大的改善，當(dāng)然這個(gè)杠桿不容易找。但要找出高杠桿解（即找出最省力的解），對(duì)系統(tǒng)中的每一個(gè)人都不容易，因?yàn)樗鼈兣c問題癥狀之間，在時(shí)空上是有一段差距的。 ? 比如輔助舵對(duì)主舵的影響。改變船的航行方向。 【 案例 】 尼克松訪華 — 47 — 系統(tǒng)思考法則八：魚與熊掌可以兼得 ? 有的時(shí)候，即使是最兩難的矛盾，當(dāng)我們由系統(tǒng)的觀點(diǎn)看來時(shí)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)它們根本不是什么矛盾。一旦我們用“動(dòng)態(tài)流程思考”