【文章內(nèi)容簡介】 自于昨日的解 ? 素來銷售領(lǐng)先的公司，可能發(fā)現(xiàn)這季的銷售銳減。為什么？因為上一季高度成功的折扣活動，吸引許多顧客提前購買，而使本季市場需求劇降。 ? 又如一位新上任的管理者為了控制成本，而減少庫存，也會導(dǎo)致銷售員花更多的時間向顧客解釋為何延遲交貨。 ? 而執(zhí)行公務(wù)的警官，常有這樣的經(jīng)驗：拘捕了東街毒品經(jīng)銷商，卻發(fā)現(xiàn)只是使他們的陣地移轉(zhuǎn)到西巷。還有就是有些城市之所以爆發(fā)許多與毒品有關(guān)的犯罪活動，竟是因為政府官員查獲大宗毒品走私；因為如此一來，毒品短缺，價格高漲，而使許多受不了毒病的吸毒者鋌而走險。 — 40 — 系統(tǒng)思考法則二：愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大 ? 系統(tǒng)思考對這種現(xiàn)象有個名稱 —— “ 補償性回饋” （ pensating feedback），意指善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過來抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統(tǒng)反推回來的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應(yīng)。 【 案例 】 美國政府于六十年代，在老舊的城市內(nèi)大量建造低收入住宅與提供當(dāng)?shù)刈袈氂?xùn)。但盡管美國政府不惜投入大量資本和人力，這些城市到了七十年代卻仍未見改善。原因之一是，低收入戶大量從其他城市和鄉(xiāng)村遷居到這些有補助的城市，最后新住宅區(qū)變得過度擁擠，培訓(xùn)工作也滿足不了要求，最后使更多的人陷入貧困。 【 案例 】 許多公司當(dāng)一項產(chǎn)品在市場突然失掉吸引力時，他們便更積極推動行銷，例如在廣告方面投下更多的金錢，降低價格等。這些方法可能把顧客暫時拉回來，但在資源有限的情況下，割肉補瘡的結(jié)果，只是讓產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)品質(zhì)（例如交貨速度或品質(zhì)管理）衰退。長期而言，公司愈加熱衷于行銷，失掉的顧客愈多。 — 41 — 系統(tǒng)思考法則三：漸糟之前先漸好 ? 那些效果不佳的干預(yù)措施 —— 補償性回饋雖然不是最好的解決辦法，但往往許多人采用，是因為在短期之中我們確實可看到一些效果：新房屋建好了、失業(yè)的人受了訓(xùn)練、饑餓的孩童獲得照顧、不足的訂單有了補貨、解除孩子的壓力等。然而 補償性回饋通常要經(jīng)過一段時間的“滯延”（ delay）才會被發(fā)現(xiàn)，也就是短期利益和長期弊害之間的時間差距。 【 案例 】 雜志曾登載一幅卡通：有一個人坐在椅子上，推倒左邊的一個大骨牌。他告訴自己：“我終于可以松一口氣了?！比欢麤]有看見那骨牌正要倒向另外一個骨牌，而后倒向另外一個，一個接著一個，骨牌鏈最后將統(tǒng)一圈從他的右邊擊中他。 — 42 — 系統(tǒng)思考法則四：對策可能比問題更糟 ? 背上的猴子”是企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象。所謂的“猴子”，是指“下一個動作” ?；叵胍幌?，你是否有過這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：“我能不能和您談一談？ 我碰到了一個問題。”于是你便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發(fā)現(xiàn)所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但并不足以做出任何決策。于是你說：“我現(xiàn)在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談 ?！? ? 在這樣的案例中，猴子原本在部屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當(dāng)你表示要考慮一下再談時，猴子便移轉(zhuǎn)到你背上。你接下了部屬的角色，而部屬則變成了監(jiān)督者，他會隔三岔五跑來問你 ：“那件事辦得怎樣了？” 如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。當(dāng)你一旦接收部屬所該看養(yǎng)的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。于是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。 — 43 — 系統(tǒng)思考法則五：欲速則不達 ? 這也是一個老故事：烏龜跑得慢，但是他最后贏得比賽。企業(yè)界人士通常希望的成長速度是：快、更快、最快。 然而實際上所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)到人類組織，都有其成長的最適當(dāng)速率；而此最適當(dāng)速率遠低于可能達到的最快成長率。 當(dāng)成長過速，系統(tǒng)自己會以減緩成長的速度來尋求調(diào)整；然而在組織中，這種調(diào)整常會使組織因而被震垮，極其危險。 【 案例 】 中國的經(jīng)濟增長速度一旦過快，今年超過了 %就會引起通貨膨脹，國家趕緊實行貨幣緊縮政策。否則國家經(jīng)濟就會危險。但是美國的經(jīng)濟可能超過 5%就會引發(fā)問題，因為基數(shù)太大，增長率雖然小，但絕對值還非常的大，國家的人力、物力、財力無法支撐高速發(fā)展。目前世界普遍出現(xiàn)了通貨膨脹，就是近幾年全球都處于快速發(fā)展，可能是一種透支。未來全球經(jīng)濟也可能會放緩。 【 案例 】 中國的巨人集團，秦池酒，愛多 vcd，日本的八佰伴等企業(yè)也都是在高速發(fā)展時，出現(xiàn)了問題，不斷地擴張擴張，最終導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。 — 44 — 系統(tǒng)思考法則六：因與果在時空上并不緊密相連 ? 系統(tǒng)的復(fù)雜性決定了因與果在時空上并不緊密相連。所謂的“果”，是指問題的明顯癥狀，例如吸毒、失業(yè)、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤下降等。而“因”是指與癥狀最直接相關(guān)的系統(tǒng)互動；如果能識別出來這種互動，可以產(chǎn)生持久的改善。人們往往很容易找到這個因，因為大多數(shù)的人往往假設(shè)因果在時間與空間上是很接近的。 ? 孩提時玩游戲，問題跟解決方案在時間上都不會相距很遠。在成人的世界中，例如管理者，也傾向于同樣的看法。如果生產(chǎn)線發(fā)生問題，我們在生產(chǎn)方面找尋原因；如果銷售人員不能達成目標(biāo)，我們會認為需要以新的銷售措施或升遷來激勵他們；如果住屋不夠，我們建造更多的房屋；如果食物不夠，解決方案則必定是提供更多食物。 — 45 — 案例：以制約企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸營銷工作為例，就既有其內(nèi)部原因，也有其外部原因 營銷戰(zhàn)略： 全國生產(chǎn)銷售布局落后于競爭對手 ， 無法在全國與競爭對手展開競爭 ， 只能在傳統(tǒng)老六省和周邊省份進行市場滲透 。 子公司戰(zhàn)略定位不清 ， 產(chǎn)品沒有統(tǒng)一銷售 ， 導(dǎo)致集團內(nèi)部企業(yè)之間的銷售競爭激烈 ， 內(nèi)耗嚴重 。 影響了銷售業(yè)績 。 新產(chǎn)品上市慢： 由于職能制管理模式原因 ， 研發(fā)新產(chǎn)品上市速度慢遇競爭對手 ， 影響銷售業(yè)績 。 產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)不及時： 由于職能制管理模式以及子公司產(chǎn)品要拉到集團進行質(zhì)量檢測 ， 導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)不及時 ，影響銷售業(yè)績 。 多品牌管理： 不利于形成統(tǒng)一的品牌形象 ， 沒有充分發(fā)揮對營銷的拉動作用 ， 外部制約因素 ? 內(nèi)部制約因素 營銷組織結(jié)構(gòu)： 管理層次過多 ， 職能制的管理模式造成層層匯報 ， 層層審批 。 市場反應(yīng)速度慢 ， 影響銷售業(yè)績。 營銷人員素質(zhì)有待加強 ， 問卷調(diào)查 323顯示營銷人才素質(zhì)是影響銷售業(yè)績的最大因素 。 市場部職能發(fā)揮不夠： 營銷策略不明確 ， 市場調(diào)查 、 調(diào)研和市場分析力度不夠消費者調(diào)查 、 研究不夠 ， 制定促銷方案不夠 。 導(dǎo)致 市場預(yù)測不準(zhǔn)確 ，導(dǎo)致產(chǎn)品供應(yīng)不及時 廣告對品牌支持力度不夠 授權(quán)問題： 不能充分授權(quán) ， 導(dǎo)致市場反應(yīng)速度慢 ， 影響銷售業(yè)績 。 不太滿意40%比較滿意54%非常滿意3%非常不滿意3%營銷問題 — 46 — 系統(tǒng)思考法則七：尋找小而有效的高杠桿解 ? 前面說過最顯而易見的解決方案通常是沒有功效的；短期也許有改善，長期只會使事情更惡化。但是另一方面，系統(tǒng)思考也顯示，小而專注的行動，如果用對了地方，能夠產(chǎn)生重大、持久的改善。系統(tǒng)思考家稱此項原理為“杠桿作用”（ leverage）。即以一個小小的改變，卻能引起持續(xù)而重大的改善，當(dāng)然這個杠桿不容易找。但要找出高杠桿解（即找出最省力的解），對系統(tǒng)中的每一個人都不容易，因為它們與問題癥狀之間，在時空上是有一段差距的。 ? 比如輔助舵對主舵的影響。改變船的航行方向。 【 案例 】 尼克松訪華 — 47 — 系統(tǒng)思考法則八：魚與熊掌可以兼得 ? 有的時候，即使是最兩難的矛盾，當(dāng)我們由系統(tǒng)的觀點看來時，便會發(fā)現(xiàn)它們根本不是什么矛盾。一旦我們用“動態(tài)流程思考”