【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ?！　。?）通過創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　?。?）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　?。?）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　?。?）實(shí)施多利基市場(chǎng)營(yíng)銷。案例5：誘人的“美人魚　　星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。專門購(gòu)買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品?！　?星巴克的營(yíng)銷觀念：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆?！　?與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。　　 比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。　　 星巴克的綠色徽標(biāo)是一個(gè)貌似美人魚的雙尾海神形象，這個(gè)徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá)了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實(shí)，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國(guó)文化的象征之一，并逐漸“游向”各國(guó)。試分析：？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開直接競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造市場(chǎng)差別優(yōu)勢(shì)。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略?！　?小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不是靠成本取勝。，必須注意哪些問題？答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系?！　?（2）運(yùn)用法律手段保護(hù)差異化。案例6：王強(qiáng)的籌資決策 　　王強(qiáng)由于購(gòu)買彩票中了200萬元大獎(jiǎng)，在研究了目前市場(chǎng)情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資350萬元，他計(jì)劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個(gè)伙伴來解決。如果能再找到一個(gè)伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè)60%的股份，他的企業(yè)計(jì)劃中預(yù)測(cè)，其公司未來總資產(chǎn)報(bào)酬率大約為18%，而要貸款的利率12%。試分析：1. 如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資報(bào)酬率?！〈穑核姓邫?quán)益報(bào)酬率=凈收益/所有者投資額 　　如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是350萬*18%/350=18%　　其所得是：150萬*18%=27萬 　　如果是舉債，其所得報(bào)酬率是： 　　[（350萬*18%）（200萬*12%）]/150萬=26%　　其所得是：150萬*26%=39萬2. 如果王強(qiáng)失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)收益僅為5%，情況會(huì)如何？答：如果是吸收權(quán)益投資，其所得報(bào)酬率是：350萬*5%/350萬=5%　　其所得是：150萬*5%= 　　如果是舉債，其所得報(bào)酬率是：[（350萬*5%）（200萬*12%）]/150萬= %　　其所得是：150萬*（%）= 3. 在選擇籌資來源時(shí)，王強(qiáng)必須考慮什么？答：他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報(bào)酬率與貸款利率進(jìn)行比較。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。王強(qiáng)希望盈利18%的資產(chǎn)報(bào)酬率，而只支付12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會(huì)提高所有者投資的報(bào)酬率。否則就不能舉債經(jīng)營(yíng)。案例7：腌菜市場(chǎng)之爭(zhēng)　　去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開始爭(zhēng)奪本地區(qū)腌菜市場(chǎng)份額。為擴(kuò)大市場(chǎng), 它使用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。在該地區(qū)市場(chǎng)上, 這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從 元降到 元, 這個(gè)價(jià)格是低于成本的。這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力, 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜, 現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。試分析： ?答： 面對(duì)這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng), 這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對(duì), 打價(jià)格戰(zhàn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn), 甚至使其破產(chǎn), 即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本, 必須謹(jǐn)慎控制。 ? 答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn), 因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。比如, 產(chǎn)品的口味獨(dú)特, 銷售渠道暢通, 購(gòu)買方便等。4. 該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下生存 ?答：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)。比如, 高質(zhì)量, 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對(duì)縫隙市場(chǎng)進(jìn)行一對(duì)一營(yíng)銷。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本, 家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來保護(hù)自己。此外, 家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系, 建立起顧客忠誠(chéng), 創(chuàng)造良好的商譽(yù), 以此在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存。案例8：星際公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 　　星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達(dá)500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力?！　≡陂L(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國(guó)外的大買主，該公司每年將從星際購(gòu)買大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到空前提高。試分析：1. 星際公司采用了什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?！　∷^“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。對(duì)于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。如星際公司找到的國(guó)外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2. 你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。案例9：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針 　　南方公司自改革開放以來, 規(guī)模日益擴(kuò)大, 迫切需要一批有見解和專業(yè)特長(zhǎng)的年輕人。該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的十二字用人方針?！　??！案鞅M所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”?！　≡摴疽M(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小,對(duì)他們實(shí)行按勞分配。平時(shí)他們每月有一份工資、獎(jiǎng)金收入,這樣既調(diào)動(dòng)了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識(shí)的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉?！　?。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤(rùn)的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn), 體現(xiàn)了“誰投資, 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。　　(經(jīng)營(yíng)股權(quán))。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗,目標(biāo)的價(jià)值越大,吸引力就越大。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來?！　≡摴靖鶕?jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效確定了“贈(zèng)送干股”的辦法,年完成利潤(rùn)越高,贈(zèng)送的干股就越多。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營(yíng)的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè),從而使公司的　　委托——代理收益極大化。　　大學(xué)畢業(yè)生走向社會(huì)以后,有相當(dāng)一批人在社會(huì)的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領(lǐng),無疑是社會(huì)的一批棟梁。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺(tái),筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機(jī)會(huì),當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機(jī)。　　該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟(jì)體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達(dá)700多萬元,并盈利有余,從成立時(shí)的5人, 已發(fā)展到了20多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營(yíng)銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨(dú)立核算,并以此帶動(dòng)廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營(yíng)地域從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地；設(shè)計(jì)的樣稿參加了工商局組織的評(píng)展?！　∫M(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。 試分析：。小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢(shì)主要有：知名度低；條件差；沒有安全感；對(duì)小企業(yè)的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)。　　小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢(shì)：（1）不拘一格降人才。該公司在引進(jìn)人才時(shí)，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長(zhǎng), 能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干, 以他們?yōu)橹? 組建股份有限責(zé)任公司, 由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年, 已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理, 有職有權(quán)，取得了很好的成效。（2）報(bào)酬靈活。向企業(yè)用人主要看中能力，報(bào)酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對(duì)于做出實(shí)際貢獻(xiàn)的人在薪金和獎(jiǎng)金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。3. 小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？南方公司用人之道的十二字方針, 體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識(shí)才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅(jiān)持適用原則； ⑤注重人才的繼續(xù)教育； ⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。案例10：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行 　　1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺(tái)灣來到大陸，尋找合適的投資項(xiàng)目，他先后在北京、濟(jì)南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購(gòu)買力非常低，市場(chǎng)很難打開。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去?！　?一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時(shí)火車，他拿出從臺(tái)灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想，既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面？就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國(guó)。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價(jià)格都在5元、10元錢一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場(chǎng)銷售。市場(chǎng)兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。頂新認(rèn)為，在高價(jià)位及低價(jià)位中間，應(yīng)該有一個(gè)中價(jià)位市場(chǎng)，因此，鎖定二至五元的中間價(jià)位市場(chǎng)主打。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個(gè)有親和力的名字――“康師傅”。“師傅”在華人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象。“康師傅”方便面一經(jīng)推出，一條生產(chǎn)線三個(gè)月的訂單24小時(shí)內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。 試分析：？市場(chǎng)退出是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場(chǎng)活動(dòng)的過程。它與市場(chǎng)進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個(gè)大部分。市場(chǎng)進(jìn)入與市場(chǎng)退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。 　　市場(chǎng)退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源可能在退出的過程中流失和泄露外，退出的資源通過流動(dòng)、轉(zhuǎn)移，可能會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機(jī)會(huì)的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機(jī)會(huì)的領(lǐng)域中去。　　在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場(chǎng)上被動(dòng)退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，最終取得成功?！翱祹煾怠狈奖忝娴某晒Π咐?，說說小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小企業(yè)創(chuàng)新更注重實(shí)效。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。案例11：老字號(hào)的衰落 　　“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù)，不同地區(qū)的人們都慕名爭(zhēng)相選購(gòu)。經(jīng)過幾百年的發(fā)展，“王麻子”刀剪更是名揚(yáng)四海。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。 　　有關(guān)資料顯示，1997年，該廠在崗職工697人，退休職工卻已達(dá)500多人。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)