【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 監(jiān)測(cè)該程序運(yùn)行的狀態(tài)。由于沒有明確地建立起優(yōu)先權(quán)，而一個(gè)設(shè)計(jì)人員強(qiáng)調(diào)其工作比其他設(shè)計(jì)人員的工作更重要，因此一個(gè)環(huán)節(jié)常常會(huì)被移到另一環(huán)節(jié)之前。1990年初，名流品牌產(chǎn)品的開發(fā)圍繞組件系統(tǒng)被重新組織。這一系統(tǒng)由三個(gè)組件所組成，每一組件分別生產(chǎn)內(nèi)衣/緊身衣、日穿型內(nèi)衣/內(nèi)褲、睡衣/長(zhǎng)袍。每個(gè)組件的構(gòu)成如圖表10所示，每個(gè)成員都伴有相應(yīng)的工作描述。每個(gè)組件的成員每?jī)芍芤娨淮蚊?，在關(guān)鍵階段會(huì)面的次數(shù)還要多一些。每個(gè)組件的生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)分配資源，并在其產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)建立起所有生產(chǎn)項(xiàng)目的時(shí)間表。每個(gè)組件的成員在某種程度上都要在相互的專業(yè)領(lǐng)域受到交叉訓(xùn)練，這就能使他們?cè)谀橙艘蛏』蜣o職等原因而不能上班時(shí)互相替補(bǔ)。根據(jù)珍妮弗福爾克的說法，采納組件系統(tǒng)能使名流公司縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期——從原始設(shè)計(jì)到大規(guī)模上市——由42個(gè)星期縮短到26個(gè)星期。而在這26個(gè)星期中，大約有一半的時(shí)間是用于設(shè)計(jì)、測(cè)試和小批量生產(chǎn)。組件系統(tǒng)的一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)是，它能增強(qiáng)“獨(dú)立”（在正常季節(jié)以外的時(shí)間）開發(fā)新產(chǎn)品的能力。湯姆懷亞特和名流公司的產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理格雷格斯蒂芬森引用了一個(gè)例子，即1991年中期“微小失誤”的引入。顧客需要的產(chǎn)品產(chǎn)品是一種用長(zhǎng)絲制成的裙子，而且要求的數(shù)量不大。規(guī)模較小的競(jìng)爭(zhēng)者開發(fā)相似的產(chǎn)品并取得了成功，這些產(chǎn)品正是為了適應(yīng)這種情況而開發(fā)的。在四月中旬，銷售部門提出開發(fā)相似的產(chǎn)品的要求。到5月1日，產(chǎn)品就被設(shè)計(jì)出來(lái)，并生產(chǎn)了一些樣品。到6月25日，3萬(wàn)件產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)貨，產(chǎn)品開發(fā)獲得很大的成功。在名流公司產(chǎn)品開發(fā)過程中，另一種變化是計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)（CAD）技術(shù)的應(yīng)用。1991年開始使用CAD來(lái)建立服裝的彩色圖片，各種絲織品圖樣能被掃描到CAD系統(tǒng)之中，并能被“裁剪和粘貼”到服裝圖片框中。用此種方法可建立起一本圖片集，代表著即將來(lái)臨的季節(jié)可能會(huì)流行的顏色和款式，并能夠向零售商進(jìn)行展示，還可用來(lái)作為產(chǎn)品線最初估價(jià)的一個(gè)基準(zhǔn)。名流公司的銷售力量20世紀(jì)80年代末期，隨著零售業(yè)更加趨于集中，名流公司銷售代理的數(shù)量也開始減少，1993年初由75家下降到48家。銷售代理被稱為客戶經(jīng)理，這樣做是為了強(qiáng)調(diào)這樣一種思想，即他們的職能已經(jīng)從“獲取房地產(chǎn)，保護(hù)草坪”轉(zhuǎn)換為幫助零售商對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行管理。為保住主要客戶銷售力量不致下降，可以將小型客戶（年購(gòu)買額不足1萬(wàn)美元）轉(zhuǎn)換為只通過電話銷售提供服務(wù)。名流公司地區(qū)銷售經(jīng)理米里亞姆巴克解釋說，客戶經(jīng)理的職責(zé)包括如下幾個(gè)方面： 每半年為每個(gè)客戶制定一個(gè)銷售和庫(kù)存計(jì)劃。 制定新產(chǎn)品的銷售計(jì)劃。 制定廣告和銷售促進(jìn)活動(dòng)計(jì)劃。 通過一個(gè)連續(xù)基點(diǎn)計(jì)劃來(lái)監(jiān)測(cè)實(shí)際運(yùn)行效果。在引入流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)之前，客戶經(jīng)理的計(jì)劃和監(jiān)測(cè)工作就已經(jīng)靠手工操作實(shí)施了。巴克預(yù)計(jì)，流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的運(yùn)用將使客戶經(jīng)理從大量的日常工作，特別是存貨的核對(duì)工作中解脫出來(lái)。但她說，客戶經(jīng)理仍需要定期地檢評(píng)每個(gè)客戶的業(yè)績(jī)，并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)存貨水平作出必要的調(diào)整，促進(jìn)新產(chǎn)品的引進(jìn)。1991年，名流公司實(shí)行一種銷售酬勞金制度，其中酬勞金總額的65%是以基本薪金的形式發(fā)放的，%是依照銷售額提取的獎(jiǎng)金，%是依照服務(wù)狀況（“服務(wù)”包括在分銷、促銷管理和費(fèi)用控制方面所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）提取的獎(jiǎng)金。然而，在1993年1月，名流公司對(duì)銷售酬勞金制度進(jìn)行了修改，修改后的基本薪金為40%，服務(wù)獎(jiǎng)金為50%，而傭金則高達(dá)50%。傭金率隨著客戶經(jīng)理對(duì)其客戶的發(fā)貨量的增加而提高，傭金收入的最高限為目標(biāo)水平的135%。湯姆懷亞特對(duì)酬勞金方式的改變作了說明：過去我們過分強(qiáng)調(diào)服務(wù)，而忽略了一個(gè)現(xiàn)實(shí)，那就是我們的工作依然是要擴(kuò)大銷售量。廣告和銷售促進(jìn)從傳統(tǒng)上看，內(nèi)衣制造商主要依靠“推式手段”促使零售商擴(kuò)大銷售額。與店內(nèi)展示、當(dāng)?shù)亓闶凵痰膹V告以及人員推銷相比，媒體廣告所建立的“拉式手段”則不太重要。然而，隨著全國(guó)廣告費(fèi)用的上升，市場(chǎng)營(yíng)銷溝通方式也在發(fā)生變化。制造商對(duì)文胸所做的廣告是最多的，其擴(kuò)大市場(chǎng)的手段與諸如清涼飲料等所謂“包裝型產(chǎn)品”的推銷方式很類似。圖表11顯示了內(nèi)衣制造商在全國(guó)投入的廣告費(fèi)用預(yù)計(jì)值。在百貨商店銷售的品牌中，“少女靚態(tài)”是最大的廣告品牌，占這一市場(chǎng)廣告費(fèi)用總額近40%。名流公司居第二位，占廣告份額的30%。到1989年貝利品牌一直在大力做廣告，但后來(lái)廣告預(yù)算被大幅度削減，據(jù)報(bào)道是為了將更多的資金用于店內(nèi)布置。百貨商店品牌產(chǎn)品大部分廣告投向印刷廣告，特別是象《風(fēng)韻》、《十七歲年華》和《愛麗》這樣的時(shí)尚雜志。名流公司與其它主要品牌聯(lián)合向零售商提供廣告津貼。通過折扣商店分銷商品的品牌，其廣告預(yù)算也是相當(dāng)大的，每三個(gè)品牌的廣告費(fèi)用都要超過500萬(wàn)美元。1991年，對(duì)Vassarette品牌的廣告支持仍處于其初期階段，此時(shí)正是靠廣告擴(kuò)大了產(chǎn)品銷售。消費(fèi)者對(duì)黑尼斯和Playtex品牌的認(rèn)知度是相當(dāng)高的，分別達(dá)到98%和95%。對(duì)黑尼斯品牌的認(rèn)知主要是通過黑尼斯襪子和男士?jī)?nèi)衣的廣告而形成的。1992年黑尼斯品牌產(chǎn)品廣告開支總額達(dá)3000萬(wàn)美元。如圖表11所示，Warners品牌幾乎沒做全國(guó)性的廣告。制造商對(duì)Warners和Olga品牌產(chǎn)品提供了經(jīng)常性的促銷支持，并經(jīng)常使用“買二贈(zèng)一”的手段。其他百貨商店品牌產(chǎn)品（不包括名流品牌產(chǎn)品）也開始追隨這種做法。包括名流品牌產(chǎn)品在內(nèi)的所有的主要內(nèi)衣品牌，對(duì)零售促銷其產(chǎn)品的活動(dòng)都提供了大力支持。促銷期間，零售價(jià)格通常要降低25%左右。制造商降低了批發(fā)銷售價(jià)格，而且還提供特別津貼，為零售促銷活動(dòng)的廣告宣傳提供資金支持。對(duì)名流公司來(lái)說，以促銷價(jià)格的發(fā)貨量相當(dāng)于不到年發(fā)貨量的三分之一。根據(jù)湯姆懷亞特的說法，1992年間，對(duì)Warners和貝利品牌的促銷頻率大大增加了。據(jù)估計(jì)，兩種品牌促銷性銷售額占全部銷售額的50%以上。懷亞特認(rèn)為，名流公司品牌或許在某個(gè)季節(jié)較早的時(shí)候就應(yīng)該對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的促銷活動(dòng)作出反應(yīng)。但是當(dāng)11月份名流公司開展自己的促銷活動(dòng)時(shí)，好象客戶經(jīng)理在激勵(lì)零售商增加定單時(shí)做的太過分。其結(jié)果，在1993年1月31日會(huì)計(jì)年度截止日，有些客戶對(duì)不能令人滿意的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率意見紛紛。內(nèi)衣的銷售對(duì)促銷活動(dòng)的反應(yīng)是很靈敏的。圖表12 顯示了在特別注重促銷活動(dòng)的百貨商店中，某種特定款式的商品每周的零售額。圖中所有的“線條”表示促銷活動(dòng)。1993年初，流動(dòng)補(bǔ)貨狀況馬蒂阿伯克龍比的進(jìn)展報(bào)告表明，1992年，名流公司啟動(dòng)了流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和快速反饋系統(tǒng)之后，公司處理的貿(mào)易額大大增加了。參與這一計(jì)劃的商店數(shù)量增加了20%，在名流公司的補(bǔ)貨系統(tǒng)管理下，其供貨量也翻了一番。1992年，名流公司60%以上的商品是運(yùn)往快速反饋合作伙伴，有的是流動(dòng)客戶（預(yù)先核定發(fā)貨），有的是ARP客戶（他們要檢評(píng)每一份推薦的補(bǔ)貨定單）。（60%這一數(shù)字包括將所有產(chǎn)品運(yùn)往QR伙伴客戶，而不僅僅是發(fā)送自動(dòng)補(bǔ)貨所提出的基本商品。）1991年和1992年名流公司向流動(dòng)客戶的發(fā)貨量大大增加了，而向ARP和其他客戶的發(fā)貨量在1992年實(shí)際上出現(xiàn)了小幅下降，如表C所示。 阿伯克龍比為每個(gè)流動(dòng)補(bǔ)貨客戶匯集了測(cè)定進(jìn)展和業(yè)績(jī)的各種方法。部分測(cè)定方法在圖表13做了歸納,它覆蓋了隸屬于全國(guó)三大百貨集團(tuán)公司（Alpha、Beta、Gamma）的24家百貨商店客戶以及三家連鎖折扣百貨商店客戶。對(duì)每個(gè)客戶來(lái)說，圖表顯示了：表C 不同類型的補(bǔ)貨系統(tǒng)，名流公司發(fā)貨情況的變化 運(yùn)貨量變化%補(bǔ)貨系統(tǒng) 1991年比1990年 1992年比1991年 流動(dòng) +% +%ARP +% %沒采用 +% % 名流公司管理的流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)在客戶那里運(yùn)行了多長(zhǎng)的時(shí)間。 下定單的頻率是多少。 補(bǔ)貨訂單是標(biāo)明自動(dòng)解除協(xié)議，還是標(biāo)明在發(fā)貨前由商店采購(gòu)員核查商品（靠“手工”解除協(xié)議）。 客戶所要補(bǔ)充的商品實(shí)際庫(kù)存量與其標(biāo)準(zhǔn)存貨量之間的差距比例。例如，Alpha1的+79%這個(gè)數(shù)字表明，這一客戶實(shí)際存貨額要比標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存計(jì)劃額高出79%。（阿伯克龍比解釋說，在1992年，大多數(shù)客戶的實(shí)際存貨量都比他們的標(biāo)準(zhǔn)存貨量大，這主要是因?yàn)殇N售商品需要花費(fèi)一定的時(shí)間，而標(biāo)準(zhǔn)存貨水平建立時(shí)，商品尚未賣出。）由于名流公司在第四季度進(jìn)行的促銷活動(dòng)，有些零售商在年底時(shí)的存貨也會(huì)增加。 1992年12月31日標(biāo)準(zhǔn)存貨量SKU的庫(kù)存（根據(jù)POS數(shù)據(jù)）比例。 對(duì)于補(bǔ)充訂貨商品，1992年客戶的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。 客戶通過流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)進(jìn)貨額占其進(jìn)貨總額的比例。（因?yàn)榱餍锌钍胶皖伾贿m合自動(dòng)補(bǔ)貨，阿伯克龍比認(rèn)為對(duì)百貨商店來(lái)說，通過流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)進(jìn)貨額可能的最大值是70%，這要視數(shù)量而定。）正如圖表所示，與百貨商店相比，通常折扣商店的存貨水平和周轉(zhuǎn)率都比較高。但懷亞特承認(rèn)，折扣商店的產(chǎn)品種類比較單一。他還指出，Vassarette品牌的產(chǎn)品線在1990年和1991年間就已經(jīng)引進(jìn)到折扣商店。結(jié)果，由于采用流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，折扣商店開始出現(xiàn)“清柜”，即沒有積壓任何“過時(shí)” 庫(kù)存產(chǎn)品。未來(lái)發(fā)展方向當(dāng)湯姆懷亞特研究馬蒂阿伯克龍比的報(bào)告時(shí)，他尚不知名流公司該如何從流動(dòng)補(bǔ)貨和其他形式的快速反饋貿(mào)易關(guān)系中得到最大的利益。懷亞特確信，流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)已經(jīng)使名流公司受益匪淺。最直觀的利益就是Vassarette系列產(chǎn)品的成功重新定位。按照懷亞特的說法，在沃爾瑪特和其他折扣百貨商店，Vassarette系列產(chǎn)品能夠占有一席之地，名流公司的流動(dòng)補(bǔ)貨能力是一個(gè)重要因素。在傳統(tǒng)零售渠道中，顯示名流公司流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)的業(yè)績(jī)是比較困難的。當(dāng)懷亞特在研究圖表13中的數(shù)字時(shí)，他認(rèn)為許多方面的因素都會(huì)影響一個(gè)零售客戶的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。除了補(bǔ)貨系統(tǒng)之外，這些因素還包括名流品牌產(chǎn)品的流行程度、商店采購(gòu)員工作的變動(dòng)、零售商的商品經(jīng)銷戰(zhàn)略的變化以及特定地區(qū)消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢(shì)。另一個(gè)關(guān)注的領(lǐng)域是促銷的影響，由于促銷會(huì)使銷售率產(chǎn)生較大的浮動(dòng)，因此它也給流動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)帶來(lái)了一些問題。在目前的體制下，商店采購(gòu)員和（或）名流公司客戶經(jīng)理要估計(jì)促銷活動(dòng)所需的額外產(chǎn)品數(shù)量，并將這一數(shù)量加入到正常的訂單中。懷亞特希望能減少促銷次數(shù)，但他并未看到有跡象表明沃納考或薩拉李也會(huì)這樣做。由于這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要依靠國(guó)外資源制造產(chǎn)品，所以好象他們都不大可能適應(yīng)名流公司快速反應(yīng)能力。懷亞特經(jīng)過深思之后認(rèn)為，或許他們會(huì)用大力的促銷手段來(lái)彌補(bǔ)反饋能力較慢的不足。另一個(gè)可能需要改變的地方是銷售人員的報(bào)酬問題。當(dāng)名流公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向注重傭金激勵(lì)制度時(shí)，懷亞特仍然不能確信在銷售獎(jiǎng)勵(lì)和服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)之間他能尋求到合適的平衡點(diǎn)。與銷售人員報(bào)酬問題相關(guān)的是如何來(lái)衡量商店采購(gòu)員的業(yè)績(jī)。按照過去的做法，對(duì)采購(gòu)員的評(píng)估（或獎(jiǎng)勵(lì)）主要是根據(jù)兩個(gè)方面的內(nèi)容：⑴他們所實(shí)現(xiàn)的毛利額的比例；⑵銷售量的增長(zhǎng)幅度。這些方法忽視了在存貨方面的投資量。其結(jié)果是，許多商店的采購(gòu)員因加大了存貨量而留下了不好的名聲。（在一次行業(yè)會(huì)議上，一位發(fā)言者談到一家著名百貨商店的采購(gòu)員，他說“他們的安全存貨的概念竟是48周供貨?！痹谧罱鼛啄?，一些零售管理者開始把較多的精力轉(zhuǎn)到庫(kù)存周轉(zhuǎn)問題上來(lái)，有些公司采取了投資回報(bào)毛利率（GMROI）或平均單位存貨貢獻(xiàn)率作為衡量工作業(yè)績(jī)的手段。GMROI是在特定時(shí)期內(nèi)毛利額與平均庫(kù)存額的比值?！柏暙I(xiàn)”被定義為一個(gè)部門或商品種類的毛利減去其直接銷售工資和廣告費(fèi)用之后的余額。有些效仿主要連鎖專業(yè)商店和折扣商店的店鋪也把很大的精力放在每平方英尺銷售面積所產(chǎn)生的銷售額和貢獻(xiàn)額上。懷亞特確信，當(dāng)按照GMROI或每平方英尺銷售額這樣的手段進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，運(yùn)用自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)處理產(chǎn)品會(huì)優(yōu)于其他方式。但大多數(shù)零售商仍很少或不注意這些觀念。另一個(gè)與流動(dòng)補(bǔ)貨相關(guān)的問題是在分銷系統(tǒng)中產(chǎn)品如何順利通過各個(gè)環(huán)節(jié)。通過以下四種不同途徑，商品就能從名流公司的配送中心（DC）送達(dá)到各零售商店： 直接運(yùn)到每個(gè)商店。這是最快的方式，但其成本也是最高的，因?yàn)閷?duì)小量的貨物來(lái)說，單位產(chǎn)品所分?jǐn)偟倪\(yùn)費(fèi)是相當(dāng)高的。就一家連鎖折扣商店來(lái)說，最低運(yùn)輸量也是兩打單位。名流公司已經(jīng)為所有名流品牌產(chǎn)品的運(yùn)輸成本做了預(yù)算，但Vassarette品牌產(chǎn)品的運(yùn)貨成本通常是由零售商支付的。 運(yùn)到零售商的配送中心，并按為特定商店設(shè)計(jì)的訂單提前將商品進(jìn)行大包裝。按照這一系統(tǒng)，所訂貨物直接從配送中心的接貨區(qū)域運(yùn)送到其運(yùn)輸區(qū)域（交叉碼頭）。采取這種方式，運(yùn)輸成本大大低于將商品直接運(yùn)送至商店。 以單一的訂單，將商品運(yùn)到零售商的配送中心。配送中心接貨以后，商品被分配給各個(gè)商店（事后分配）。這使得零售商有機(jī)會(huì)來(lái)修改分配給各商店的的產(chǎn)品數(shù)量，但在商品到達(dá)各商店之前至少要耽擱一天的時(shí)間。 作為儲(chǔ)備貨源運(yùn)到零售商的配送中心。大多數(shù)零售商都不愿意在其配送中心儲(chǔ)存大量的服裝，因?yàn)檫@意味著要支付額外的管理成本，還要冒產(chǎn)品過時(shí)被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。與運(yùn)輸路線的選擇相關(guān)的一個(gè)問題是誰(shuí)能最好地管理自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)。對(duì)于名流公司補(bǔ)貨系統(tǒng)服務(wù)的客戶來(lái)說，未經(jīng)任何查驗(yàn)或批準(zhǔn)，名流公司被授權(quán)（在標(biāo)準(zhǔn)存貨協(xié)議的框架內(nèi)）運(yùn)送補(bǔ)充貨源。大多數(shù)百貨商店所青睞的另一個(gè)可選擇的方法是由零售商對(duì)自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部管理。按照物流系統(tǒng)的要求進(jìn)行的內(nèi)部管理，要對(duì)零售商的配送中心接受的商品和（或）將儲(chǔ)存在配送中心的商品進(jìn)行再分配。當(dāng)貨物被直接運(yùn)到各商店或交叉碼頭時(shí)，供貨商管理或零售商內(nèi)部補(bǔ)貨管理的方法均可采用。供貨商管理的倡導(dǎo)者認(rèn)為，零售商往往經(jīng)營(yíng)幾十個(gè)或數(shù)百個(gè)不同的產(chǎn)品種類，與零售商相比，制造商有更大的動(dòng)力認(rèn)真注意銷售趨勢(shì)以及某一特定產(chǎn)品種類的變化。傾向于進(jìn)行內(nèi)部管理的零售商則認(rèn)為，與他們的供貨商相比，他