【文章內(nèi)容簡介】 監(jiān)測該程序運行的狀態(tài)。由于沒有明確地建立起優(yōu)先權，而一個設計人員強調(diào)其工作比其他設計人員的工作更重要，因此一個環(huán)節(jié)常常會被移到另一環(huán)節(jié)之前。1990年初，名流品牌產(chǎn)品的開發(fā)圍繞組件系統(tǒng)被重新組織。這一系統(tǒng)由三個組件所組成，每一組件分別生產(chǎn)內(nèi)衣/緊身衣、日穿型內(nèi)衣/內(nèi)褲、睡衣/長袍。每個組件的構成如圖表10所示，每個成員都伴有相應的工作描述。每個組件的成員每兩周要見一次面，在關鍵階段會面的次數(shù)還要多一些。每個組件的生產(chǎn)部經(jīng)理負責分配資源，并在其產(chǎn)品區(qū)域內(nèi)建立起所有生產(chǎn)項目的時間表。每個組件的成員在某種程度上都要在相互的專業(yè)領域受到交叉訓練，這就能使他們在某人因生病或辭職等原因而不能上班時互相替補。根據(jù)珍妮弗福爾克的說法，采納組件系統(tǒng)能使名流公司縮短產(chǎn)品開發(fā)的周期——從原始設計到大規(guī)模上市——由42個星期縮短到26個星期。而在這26個星期中，大約有一半的時間是用于設計、測試和小批量生產(chǎn)。組件系統(tǒng)的一個主要優(yōu)勢是，它能增強“獨立”（在正常季節(jié)以外的時間）開發(fā)新產(chǎn)品的能力。湯姆懷亞特和名流公司的產(chǎn)品開發(fā)部經(jīng)理格雷格斯蒂芬森引用了一個例子，即1991年中期“微小失誤”的引入。顧客需要的產(chǎn)品產(chǎn)品是一種用長絲制成的裙子，而且要求的數(shù)量不大。規(guī)模較小的競爭者開發(fā)相似的產(chǎn)品并取得了成功，這些產(chǎn)品正是為了適應這種情況而開發(fā)的。在四月中旬，銷售部門提出開發(fā)相似的產(chǎn)品的要求。到5月1日，產(chǎn)品就被設計出來，并生產(chǎn)了一些樣品。到6月25日，3萬件產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)貨，產(chǎn)品開發(fā)獲得很大的成功。在名流公司產(chǎn)品開發(fā)過程中，另一種變化是計算機輔助設計（CAD）技術的應用。1991年開始使用CAD來建立服裝的彩色圖片，各種絲織品圖樣能被掃描到CAD系統(tǒng)之中，并能被“裁剪和粘貼”到服裝圖片框中。用此種方法可建立起一本圖片集，代表著即將來臨的季節(jié)可能會流行的顏色和款式，并能夠向零售商進行展示，還可用來作為產(chǎn)品線最初估價的一個基準。名流公司的銷售力量20世紀80年代末期，隨著零售業(yè)更加趨于集中，名流公司銷售代理的數(shù)量也開始減少，1993年初由75家下降到48家。銷售代理被稱為客戶經(jīng)理，這樣做是為了強調(diào)這樣一種思想，即他們的職能已經(jīng)從“獲取房地產(chǎn)，保護草坪”轉換為幫助零售商對產(chǎn)品線進行管理。為保住主要客戶銷售力量不致下降，可以將小型客戶（年購買額不足1萬美元）轉換為只通過電話銷售提供服務。名流公司地區(qū)銷售經(jīng)理米里亞姆巴克解釋說，客戶經(jīng)理的職責包括如下幾個方面： 每半年為每個客戶制定一個銷售和庫存計劃。 制定新產(chǎn)品的銷售計劃。 制定廣告和銷售促進活動計劃。 通過一個連續(xù)基點計劃來監(jiān)測實際運行效果。在引入流動補貨系統(tǒng)之前，客戶經(jīng)理的計劃和監(jiān)測工作就已經(jīng)靠手工操作實施了。巴克預計，流動補貨系統(tǒng)的運用將使客戶經(jīng)理從大量的日常工作，特別是存貨的核對工作中解脫出來。但她說，客戶經(jīng)理仍需要定期地檢評每個客戶的業(yè)績，并對標準存貨水平作出必要的調(diào)整，促進新產(chǎn)品的引進。1991年，名流公司實行一種銷售酬勞金制度，其中酬勞金總額的65%是以基本薪金的形式發(fā)放的，%是依照銷售額提取的獎金，%是依照服務狀況（“服務”包括在分銷、促銷管理和費用控制方面所實現(xiàn)的目標）提取的獎金。然而，在1993年1月，名流公司對銷售酬勞金制度進行了修改，修改后的基本薪金為40%，服務獎金為50%，而傭金則高達50%。傭金率隨著客戶經(jīng)理對其客戶的發(fā)貨量的增加而提高，傭金收入的最高限為目標水平的135%。湯姆懷亞特對酬勞金方式的改變作了說明：過去我們過分強調(diào)服務，而忽略了一個現(xiàn)實，那就是我們的工作依然是要擴大銷售量。廣告和銷售促進從傳統(tǒng)上看，內(nèi)衣制造商主要依靠“推式手段”促使零售商擴大銷售額。與店內(nèi)展示、當?shù)亓闶凵痰膹V告以及人員推銷相比，媒體廣告所建立的“拉式手段”則不太重要。然而，隨著全國廣告費用的上升，市場營銷溝通方式也在發(fā)生變化。制造商對文胸所做的廣告是最多的，其擴大市場的手段與諸如清涼飲料等所謂“包裝型產(chǎn)品”的推銷方式很類似。圖表11顯示了內(nèi)衣制造商在全國投入的廣告費用預計值。在百貨商店銷售的品牌中，“少女靚態(tài)”是最大的廣告品牌，占這一市場廣告費用總額近40%。名流公司居第二位，占廣告份額的30%。到1989年貝利品牌一直在大力做廣告，但后來廣告預算被大幅度削減，據(jù)報道是為了將更多的資金用于店內(nèi)布置。百貨商店品牌產(chǎn)品大部分廣告投向印刷廣告，特別是象《風韻》、《十七歲年華》和《愛麗》這樣的時尚雜志。名流公司與其它主要品牌聯(lián)合向零售商提供廣告津貼。通過折扣商店分銷商品的品牌，其廣告預算也是相當大的，每三個品牌的廣告費用都要超過500萬美元。1991年，對Vassarette品牌的廣告支持仍處于其初期階段，此時正是靠廣告擴大了產(chǎn)品銷售。消費者對黑尼斯和Playtex品牌的認知度是相當高的，分別達到98%和95%。對黑尼斯品牌的認知主要是通過黑尼斯襪子和男士內(nèi)衣的廣告而形成的。1992年黑尼斯品牌產(chǎn)品廣告開支總額達3000萬美元。如圖表11所示，Warners品牌幾乎沒做全國性的廣告。制造商對Warners和Olga品牌產(chǎn)品提供了經(jīng)常性的促銷支持，并經(jīng)常使用“買二贈一”的手段。其他百貨商店品牌產(chǎn)品（不包括名流品牌產(chǎn)品）也開始追隨這種做法。包括名流品牌產(chǎn)品在內(nèi)的所有的主要內(nèi)衣品牌，對零售促銷其產(chǎn)品的活動都提供了大力支持。促銷期間，零售價格通常要降低25%左右。制造商降低了批發(fā)銷售價格，而且還提供特別津貼，為零售促銷活動的廣告宣傳提供資金支持。對名流公司來說，以促銷價格的發(fā)貨量相當于不到年發(fā)貨量的三分之一。根據(jù)湯姆懷亞特的說法，1992年間，對Warners和貝利品牌的促銷頻率大大增加了。據(jù)估計，兩種品牌促銷性銷售額占全部銷售額的50%以上。懷亞特認為，名流公司品牌或許在某個季節(jié)較早的時候就應該對競爭者的促銷活動作出反應。但是當11月份名流公司開展自己的促銷活動時，好象客戶經(jīng)理在激勵零售商增加定單時做的太過分。其結果，在1993年1月31日會計年度截止日，有些客戶對不能令人滿意的庫存周轉率意見紛紛。內(nèi)衣的銷售對促銷活動的反應是很靈敏的。圖表12 顯示了在特別注重促銷活動的百貨商店中，某種特定款式的商品每周的零售額。圖中所有的“線條”表示促銷活動。1993年初，流動補貨狀況馬蒂阿伯克龍比的進展報告表明，1992年，名流公司啟動了流動補貨系統(tǒng)和快速反饋系統(tǒng)之后，公司處理的貿(mào)易額大大增加了。參與這一計劃的商店數(shù)量增加了20%，在名流公司的補貨系統(tǒng)管理下，其供貨量也翻了一番。1992年，名流公司60%以上的商品是運往快速反饋合作伙伴，有的是流動客戶（預先核定發(fā)貨），有的是ARP客戶（他們要檢評每一份推薦的補貨定單）。（60%這一數(shù)字包括將所有產(chǎn)品運往QR伙伴客戶，而不僅僅是發(fā)送自動補貨所提出的基本商品。）1991年和1992年名流公司向流動客戶的發(fā)貨量大大增加了，而向ARP和其他客戶的發(fā)貨量在1992年實際上出現(xiàn)了小幅下降，如表C所示。 阿伯克龍比為每個流動補貨客戶匯集了測定進展和業(yè)績的各種方法。部分測定方法在圖表13做了歸納,它覆蓋了隸屬于全國三大百貨集團公司（Alpha、Beta、Gamma）的24家百貨商店客戶以及三家連鎖折扣百貨商店客戶。對每個客戶來說，圖表顯示了：表C 不同類型的補貨系統(tǒng)，名流公司發(fā)貨情況的變化 運貨量變化%補貨系統(tǒng) 1991年比1990年 1992年比1991年 流動 +% +%ARP +% %沒采用 +% % 名流公司管理的流動補貨系統(tǒng)在客戶那里運行了多長的時間。 下定單的頻率是多少。 補貨訂單是標明自動解除協(xié)議，還是標明在發(fā)貨前由商店采購員核查商品（靠“手工”解除協(xié)議）。 客戶所要補充的商品實際庫存量與其標準存貨量之間的差距比例。例如，Alpha1的+79%這個數(shù)字表明，這一客戶實際存貨額要比標準庫存計劃額高出79%。（阿伯克龍比解釋說，在1992年，大多數(shù)客戶的實際存貨量都比他們的標準存貨量大，這主要是因為銷售商品需要花費一定的時間，而標準存貨水平建立時，商品尚未賣出。）由于名流公司在第四季度進行的促銷活動，有些零售商在年底時的存貨也會增加。 1992年12月31日標準存貨量SKU的庫存（根據(jù)POS數(shù)據(jù)）比例。 對于補充訂貨商品，1992年客戶的庫存周轉率。 客戶通過流動補貨系統(tǒng)進貨額占其進貨總額的比例。（因為流行款式和顏色不適合自動補貨，阿伯克龍比認為對百貨商店來說，通過流動補貨系統(tǒng)進貨額可能的最大值是70%，這要視數(shù)量而定。）正如圖表所示，與百貨商店相比，通常折扣商店的存貨水平和周轉率都比較高。但懷亞特承認，折扣商店的產(chǎn)品種類比較單一。他還指出，Vassarette品牌的產(chǎn)品線在1990年和1991年間就已經(jīng)引進到折扣商店。結果，由于采用流動補貨系統(tǒng)，折扣商店開始出現(xiàn)“清柜”，即沒有積壓任何“過時” 庫存產(chǎn)品。未來發(fā)展方向當湯姆懷亞特研究馬蒂阿伯克龍比的報告時，他尚不知名流公司該如何從流動補貨和其他形式的快速反饋貿(mào)易關系中得到最大的利益。懷亞特確信，流動補貨系統(tǒng)已經(jīng)使名流公司受益匪淺。最直觀的利益就是Vassarette系列產(chǎn)品的成功重新定位。按照懷亞特的說法，在沃爾瑪特和其他折扣百貨商店，Vassarette系列產(chǎn)品能夠占有一席之地，名流公司的流動補貨能力是一個重要因素。在傳統(tǒng)零售渠道中，顯示名流公司流動補貨系統(tǒng)的業(yè)績是比較困難的。當懷亞特在研究圖表13中的數(shù)字時，他認為許多方面的因素都會影響一個零售客戶的經(jīng)營業(yè)績。除了補貨系統(tǒng)之外，這些因素還包括名流品牌產(chǎn)品的流行程度、商店采購員工作的變動、零售商的商品經(jīng)銷戰(zhàn)略的變化以及特定地區(qū)消費者的消費趨勢。另一個關注的領域是促銷的影響，由于促銷會使銷售率產(chǎn)生較大的浮動，因此它也給流動補貨系統(tǒng)帶來了一些問題。在目前的體制下，商店采購員和（或）名流公司客戶經(jīng)理要估計促銷活動所需的額外產(chǎn)品數(shù)量，并將這一數(shù)量加入到正常的訂單中。懷亞特希望能減少促銷次數(shù)，但他并未看到有跡象表明沃納考或薩拉李也會這樣做。由于這兩個競爭對手主要依靠國外資源制造產(chǎn)品，所以好象他們都不大可能適應名流公司快速反應能力。懷亞特經(jīng)過深思之后認為，或許他們會用大力的促銷手段來彌補反饋能力較慢的不足。另一個可能需要改變的地方是銷售人員的報酬問題。當名流公司已經(jīng)轉向注重傭金激勵制度時，懷亞特仍然不能確信在銷售獎勵和服務獎勵之間他能尋求到合適的平衡點。與銷售人員報酬問題相關的是如何來衡量商店采購員的業(yè)績。按照過去的做法，對采購員的評估（或獎勵）主要是根據(jù)兩個方面的內(nèi)容：⑴他們所實現(xiàn)的毛利額的比例；⑵銷售量的增長幅度。這些方法忽視了在存貨方面的投資量。其結果是，許多商店的采購員因加大了存貨量而留下了不好的名聲。（在一次行業(yè)會議上，一位發(fā)言者談到一家著名百貨商店的采購員，他說“他們的安全存貨的概念竟是48周供貨?！痹谧罱鼛啄?，一些零售管理者開始把較多的精力轉到庫存周轉問題上來，有些公司采取了投資回報毛利率（GMROI）或平均單位存貨貢獻率作為衡量工作業(yè)績的手段。GMROI是在特定時期內(nèi)毛利額與平均庫存額的比值?！柏暙I”被定義為一個部門或商品種類的毛利減去其直接銷售工資和廣告費用之后的余額。有些效仿主要連鎖專業(yè)商店和折扣商店的店鋪也把很大的精力放在每平方英尺銷售面積所產(chǎn)生的銷售額和貢獻額上。懷亞特確信，當按照GMROI或每平方英尺銷售額這樣的手段進行業(yè)績評估時，運用自動補貨系統(tǒng)處理產(chǎn)品會優(yōu)于其他方式。但大多數(shù)零售商仍很少或不注意這些觀念。另一個與流動補貨相關的問題是在分銷系統(tǒng)中產(chǎn)品如何順利通過各個環(huán)節(jié)。通過以下四種不同途徑，商品就能從名流公司的配送中心（DC）送達到各零售商店： 直接運到每個商店。這是最快的方式，但其成本也是最高的，因為對小量的貨物來說，單位產(chǎn)品所分攤的運費是相當高的。就一家連鎖折扣商店來說，最低運輸量也是兩打單位。名流公司已經(jīng)為所有名流品牌產(chǎn)品的運輸成本做了預算，但Vassarette品牌產(chǎn)品的運貨成本通常是由零售商支付的。 運到零售商的配送中心，并按為特定商店設計的訂單提前將商品進行大包裝。按照這一系統(tǒng)，所訂貨物直接從配送中心的接貨區(qū)域運送到其運輸區(qū)域（交叉碼頭）。采取這種方式，運輸成本大大低于將商品直接運送至商店。 以單一的訂單，將商品運到零售商的配送中心。配送中心接貨以后，商品被分配給各個商店（事后分配）。這使得零售商有機會來修改分配給各商店的的產(chǎn)品數(shù)量，但在商品到達各商店之前至少要耽擱一天的時間。 作為儲備貨源運到零售商的配送中心。大多數(shù)零售商都不愿意在其配送中心儲存大量的服裝，因為這意味著要支付額外的管理成本，還要冒產(chǎn)品過時被淘汰的風險。與運輸路線的選擇相關的一個問題是誰能最好地管理自動補貨系統(tǒng)。對于名流公司補貨系統(tǒng)服務的客戶來說，未經(jīng)任何查驗或批準，名流公司被授權（在標準存貨協(xié)議的框架內(nèi)）運送補充貨源。大多數(shù)百貨商店所青睞的另一個可選擇的方法是由零售商對自動補貨系統(tǒng)進行內(nèi)部管理。按照物流系統(tǒng)的要求進行的內(nèi)部管理，要對零售商的配送中心接受的商品和（或）將儲存在配送中心的商品進行再分配。當貨物被直接運到各商店或交叉碼頭時，供貨商管理或零售商內(nèi)部補貨管理的方法均可采用。供貨商管理的倡導者認為，零售商往往經(jīng)營幾十個或數(shù)百個不同的產(chǎn)品種類，與零售商相比，制造商有更大的動力認真注意銷售趨勢以及某一特定產(chǎn)品種類的變化。傾向于進行內(nèi)部管理的零售商則認為，與他們的供貨商相比，他