【正文】 12 88 96 6 32圖表13（續(xù)）流動補貨客戶狀況和業(yè)績的衡量——百貨商店和連鎖折扣百貨商店 客戶狀況 庫存 周轉 現(xiàn)貨 運輸 銷售額 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 。（單位：千美元）品牌 1989 1990 1991名流 1482 2501 2768少女靚態(tài) 2591 2888 3715貝利 2286 1314 382Jockey For Her 1400 521 1298其他百貨商店品牌a 3055 2732 1426Vassarette — — 1690黑尼斯赫維牌 13121 5881 5677Playtex 10480 9083 6103成熟果 5078 5322 8801Gitano 95 — 73 合計 42818 33072 32743a 包括Clavin Klein、Christian Dior、法國麗麗、Warner’s，等等 資料來源：公司報告、LNA資料。產品線協(xié)調人員基本職責——為開發(fā)小組傳遞有關產品信息。產品開發(fā)輔助人員基本職責——為開發(fā)小組采購及核算成本。 發(fā)運訂貨10 名流公司發(fā)函告知收到訂單8 將購買訂單寄往名流公司 5 商店內人工處理存貨 萊曼兄弟估計，1990年，Vassarette的銷售額達到1600萬美元，而1992年增加到6000萬美元。這反映出現(xiàn)代環(huán)球公司的行為從針織內衣轉向T恤衫。）。供貨商管理的倡導者認為，零售商往往經營幾十個或數百個不同的產品種類，與零售商相比，制造商有更大的動力認真注意銷售趨勢以及某一特定產品種類的變化。對于名流公司補貨系統(tǒng)服務的客戶來說，未經任何查驗或批準，名流公司被授權（在標準存貨協(xié)議的框架內）運送補充貨源。 直接運到每個商店。懷亞特確信，當按照GMROI或每平方英尺銷售額這樣的手段進行業(yè)績評估時，運用自動補貨系統(tǒng)處理產品會優(yōu)于其他方式?！痹谧罱鼛啄?，一些零售管理者開始把較多的精力轉到庫存周轉問題上來，有些公司采取了投資回報毛利率（GMROI）或平均單位存貨貢獻率作為衡量工作業(yè)績的手段。按照過去的做法，對采購員的評估（或獎勵）主要是根據兩個方面的內容：⑴他們所實現(xiàn)的毛利額的比例；⑵銷售量的增長幅度。懷亞特經過深思之后認為，或許他們會用大力的促銷手段來彌補反饋能力較慢的不足。另一個關注的領域是促銷的影響，由于促銷會使銷售率產生較大的浮動，因此它也給流動補貨系統(tǒng)帶來了一些問題。按照懷亞特的說法，在沃爾瑪特和其他折扣百貨商店，Vassarette系列產品能夠占有一席之地，名流公司的流動補貨能力是一個重要因素。懷亞特研究馬蒂但懷亞特承認，折扣商店的產品種類比較單一。 客戶所要補充的商品實際庫存量與其標準存貨量之間的差距比例。 下定單的頻率是多少。部分測定方法在圖表13做了歸納,它覆蓋了隸屬于全國三大百貨集團公司（Alpha、Beta、Gamma）的24家百貨商店客戶以及三家連鎖折扣百貨商店客戶。1992年，名流公司60%以上的商品是運往快速反饋合作伙伴，有的是流動客戶（預先核定發(fā)貨），有的是ARP客戶（他們要檢評每一份推薦的補貨定單）。圖中所有的“線條”表示促銷活動。但是當11月份名流公司開展自己的促銷活動時，好象客戶經理在激勵零售商增加定單時做的太過分。根據湯姆包括名流品牌產品在內的所有的主要內衣品牌，對零售促銷其產品的活動都提供了大力支持。1992年黑尼斯品牌產品廣告開支總額達3000萬美元。通過折扣商店分銷商品的品牌，其廣告預算也是相當大的，每三個品牌的廣告費用都要超過500萬美元。名流公司居第二位，占廣告份額的30%。然而，隨著全國廣告費用的上升，市場營銷溝通方式也在發(fā)生變化。湯姆但她說，客戶經理仍需要定期地檢評每個客戶的業(yè)績，并對標準存貨水平作出必要的調整，促進新產品的引進。為保住主要客戶銷售力量不致下降，可以將小型客戶（年購買額不足1萬美元）轉換為只通過電話銷售提供服務。1991年開始使用CAD來建立服裝的彩色圖片，各種絲織品圖樣能被掃描到CAD系統(tǒng)之中，并能被“裁剪和粘貼”到服裝圖片框中。在四月中旬，銷售部門提出開發(fā)相似的產品的要求。懷亞特和名流公司的產品開發(fā)部經理格雷格福爾克的說法，采納組件系統(tǒng)能使名流公司縮短產品開發(fā)的周期——從原始設計到大規(guī)模上市——由42個星期縮短到26個星期。每個組件的成員每兩周要見一次面，在關鍵階段會面的次數還要多一些。由于沒有明確地建立起優(yōu)先權，而一個設計人員強調其工作比其他設計人員的工作更重要，因此一個環(huán)節(jié)常常會被移到另一環(huán)節(jié)之前。珍妮弗從傳統(tǒng)上看，新款內衣（以及大多數其他服裝產品）是為進入零售旺季而設計的。皮尤或名流公司各級領導（如湯姆這種替換與精確的追蹤和標準存貨的補貨是不能同日而語的。皮尤在1991年快速反饋會議上所作的基本方針演說時指出的： 在我們的流動補貨系統(tǒng)中，最重要的組成部分是我們必須與我們的零售伙伴建立起新形式的聯(lián)盟……如果沒有這一聯(lián)盟，世界上的所有技術都不會完成快速反饋。這種方法存在一個問題，就是當一種高周轉率品種的銷售額開始下降時，就會逐漸形成庫存過剩。使用INFOREM Ⅲ將使名流公司為參加這一系統(tǒng)的每家商店設計和不斷更新“高效率的標準存貨”。除了標準存貨、電子交換機和POS數據，名流公司還能提供提前運輸的通知、運輸集裝箱標記、提前開票和利用電子發(fā)票作帳，運用這些手段來處理這些程序。對某些商店來說，名流公司能夠自動補貨，而其他商店則使用他們自己的內部系統(tǒng)。）在名流公司的SKU目錄中，“常備商品”是其產品線的核心基礎：它是擁有相對較長壽命預期的高周轉率品種。3． 名流公司承諾5天之內將其產品系列中的適當款式、顏色和規(guī)格的“常備商品”發(fā)貨給零售商。對經營名流公司產品的商店來說，在促銷期間則需要額外的存貨以滿足市場的需求。當產品被售出以后，應及時補貨以回復到標準存貨水平。每個任務小組都提出了相關的建議，到1990年六月，維拉迪已授權將許多建議貫徹實施。與原材料供貨商的伙伴關系；連續(xù)的產品開發(fā)；（見以下內容）圖表6列出的是在一本貿易出版物《婦女的每日著裝》中，名流公司的一則廣告表達了這一觀點。皮尤建立了早期提出的目標：生產周期減少40%，庫存減少30%，單位產品成本減少20%。對任何一家公司來說，為盡可能多地提高購銷總量，在快速反應系統(tǒng)中的投入是值得的。（條形碼用于POS機掃描以及商品品種的確認，食品行業(yè)開發(fā)的比較早。CWP形成于1984年，目的是增強其在國內“纖維紡織服裝”制造行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。能用電子手段開交發(fā)票商店的POS數據能傳送給供貨商。能夠通過電子訂貨系統(tǒng)（EPO）將訂貨信息傳送給供貨商。除了這兩個基本要素以外，“快速反饋”還有許多其他特征，這要視伙伴的偏好和能力而定。但是為適應來自全國連鎖專業(yè)商店和折扣商店持續(xù)不斷的競爭壓力，百貨商店在商品計劃和采購方面逐漸采取了更加集中的做法。不僅出現(xiàn)幾家規(guī)模較大的零售公司，而且他們還朝著公司集中采購的方向邁進。到1992年Vassarette服裝開始在沃爾瑪特和18家其他連鎖折扣百貨商店出售。80年代末期，彭尼公司將其商店和商品進行了重新定位，即主要經營時尚服裝。到1992年秋天，在全美國購物中心中已發(fā)展為超過500家以上維多利亞的“小秘密”商店，同時郵購業(yè)務也非常興旺。）可能到1995年，內衣在折扣商店的銷售額將會首次超過百貨商店。在二十世紀70年代和80年代，折扣百貨商店作為內衣產品的銷售渠道獲得穩(wěn)步發(fā)展。，除內衣外，該公司的產品還包括Hathway、Christian Dior、Chaps以及其他男士服裝系列。1992年中期的一份研究報告表明，消費者對名流、Warners和Olga牌的質量等級評定是非常相似的。薩拉李的內衣產品一半以上是在從美國以外的地區(qū)生產，因此名流公司的管理者認為，薩拉李是這一行業(yè)中成本最低的生產者。圖表4對1990年至1992年間，薩拉李與名流、沃納考和私人標簽產品的市場份額做了比較。在食品品牌中，主要有薩拉李烤制食品、吉米豆制品、希爾西雷農產品以及卡恩肉制品。競爭盡管有許多內衣小型生產商，但名流公司的競爭主要來自兩家大型公司，即薩拉李和沃納考。此外，睡衣和長袍的銷售有很強的季節(jié)性，在第四季度常常伴有消費者的大量購買。平均6種顏色或花樣。對于文胸來說，這種復雜性尤為突出，通常要提供3個到8個胸圍的規(guī)格（3336等）以及兩個到四個標號的罩（A，B，C，等）。作為公司并購及其對Vassarette品牌重新定位的結果，1993年初，名流公司的供應范圍已延伸至內衣產品的全部價位和所有的分銷渠道，如表B所示：表B 1993年名流公司品牌品牌 價位/分銷Eileen West制造的 Queen Anne’s Lace 文胸和內褲的設計屋Eileen West “橋”店（介于設計者與主流之間）名流 主流店、百貨店和專業(yè)店私人標簽 全國連鎖店和內衣專業(yè)店Vassarette 折扣百貨商店名流公司是國內唯一一家經營全部六大類內衣的生產商，而且名流品牌（VFB）的每一大類產品品種（即不同樣式的數量）在業(yè)內都廣為人知。1990年名流公司收購了FormOUth公司的Vassarette品牌和生產設備，這是一家擁有低成本制造設備的墨西哥私人標簽供貨商。名流公司1992年末，名流公司的7條生產線在阿拉巴馬州投產使用，并雇用了6000名職工?！边@類消費者購買內衣的支出最少，而且大多在折扣商店購物。浪漫型購買者與感性購買者類似，但對內衣的購買受感情因素影響較小，她們特別注重產品是“漂亮的”和“真絲的”。女內衣購買者多數是感性購買者，這些購買者更多地注意質地、顏色及內衣的款式，她們也十分注重那些感覺上的優(yōu)點，如“女性化”、“浪漫”、“性感”、“優(yōu)雅”以及“體現(xiàn)自我”等。品牌型購買者更注重“曾經買過”的品牌或“一家很知名公司生產的”以及“百貨商場出售的”的品牌。但她們對產品其他方面的優(yōu)點的評價存有較大不同。根據調查者的報告可知，名流品牌之所以獲得較高的認知度，主要是靠其廣泛的分銷網絡。表A 1992年各年齡段的消費者購買不同品種內衣的銷售比重 34歲以下 35歲—54歲 55歲以上 所有內衣 % % % 文胸 % % % 緊身衣 % % % 內褲 % % % 日穿型內衣 % % % 睡衣 % % % 浴衣 / 室內便服 % % % 1989年，名流公司所作的一份市場細分研究報告表明，消費者對內衣的態(tài)度大不相同。1990年至1992年內衣銷售額的增幅不大——緊身衣和日穿型內衣的銷售實際上呈緩慢下降。象前面提到的一樣，名流公司在1992年收購了歐洲的Valero和Vivesa內衣公司。盡管名流公司各