【正文】 圖表111989年—1991年全國廣告費支出估計。產品開發(fā)副經理基本職責——利用來自消費者和零售商的調查信息，形成新產品概念并指導產品開發(fā)過程。 圖表8傳統(tǒng)訂貨程序與流動補貨的比較 天數 傳統(tǒng)訂貨過程 流動補貨 1 資料來源：公司年度報告圖表2名流公司銷售額和營業(yè)利潤，1990—1992，（商業(yè)集團編制）（以千為單位） 1990 1991 1992 凈銷售額 牛仔衣 1191327 1371978 1896258休閑衣/運動衣 487556 505804 652571a內衣 360062 452899 420200進口服裝 245932 272524 420278其他服裝 327736 349228 435142 2612613 2952433 3824449營業(yè)利潤牛仔衣 85494 173640 274256休閑衣/運動衣 14778 37889 52184b內衣 52411 42289 53425進口服裝 36830 35937 34253其他服裝 43215 42103 46483 232728 331858 460601a 現代環(huán)球公司銷售額和營業(yè)利潤1991年是按內衣進行分類的，但在1992年按休閑裝/運動衣重新進行了分類。當貨物被直接運到各商店或交叉碼頭時，供貨商管理或零售商內部補貨管理的方法均可采用。這使得零售商有機會來修改分配給各商店的的產品數量，但在商品到達各商店之前至少要耽擱一天的時間。名流公司已經為所有名流品牌產品的運輸成本做了預算，但Vassarette品牌產品的運貨成本通常是由零售商支付的。有些效仿主要連鎖專業(yè)商店和折扣商店的店鋪也把很大的精力放在每平方英尺銷售面積所產生的銷售額和貢獻額上。與銷售人員報酬問題相關的是如何來衡量商店采購員的業(yè)績。除了補貨系統(tǒng)之外，這些因素還包括名流品牌產品的流行程度、商店采購員工作的變動、零售商的商品經銷戰(zhàn)略的變化以及特定地區(qū)消費者的消費趨勢。未來發(fā)展方向當湯姆 對于補充訂貨商品，1992年客戶的庫存周轉率。 阿伯克龍比為每個流動補貨客戶匯集了測定進展和業(yè)績的各種方法。圖表12 顯示了在特別注重促銷活動的百貨商店中，某種特定款式的商品每周的零售額。對名流公司來說，以促銷價格的發(fā)貨量相當于不到年發(fā)貨量的三分之一。對黑尼斯品牌的認知主要是通過黑尼斯襪子和男士內衣的廣告而形成的。在百貨商店銷售的品牌中，“少女靚態(tài)”是最大的廣告品牌，占這一市場廣告費用總額近40%。傭金率隨著客戶經理對其客戶的發(fā)貨量的增加而提高，傭金收入的最高限為目標水平的135%。 制定廣告和銷售促進活動計劃。銷售代理被稱為客戶經理，這樣做是為了強調這樣一種思想，即他們的職能已經從“獲取房地產，保護草坪”轉換為幫助零售商對產品線進行管理。規(guī)模較小的競爭者開發(fā)相似的產品并取得了成功，這些產品正是為了適應這種情況而開發(fā)的。根據珍妮弗另外，大量的時間都用于監(jiān)測該程序運行的狀態(tài)。皮尤的說法，也是“有爭議的最重要的部分”，是持續(xù)不斷的商品經銷。從歷史上看，對于一家服裝生產商來說，在交貨時用其他顏色、規(guī)格甚至款式替換原定的商品是很常見的。科菲爾德解釋說，目前標準存貨主要是根據上一年的銷售歷史而定。第二部分被設計為ARP型的商店，它們也利用名流公司的系統(tǒng)來決定補貨數量，但在同意送貨之前要對一些建議進行評估。（QR運動早期階段所作的研究表明，在一家典型的百貨商店，某一特定SKU缺貨狀況的發(fā)生率通常接近30%。平均來看，某種水平的名流品牌產品標準存貨預計比每年庫存周轉率高四倍。按人類工程學的原理改善工作環(huán)境。流動補貨系統(tǒng)；（見以下內容）當時董事會主席拉里技術委員會的建立，開發(fā)了適應EDI、集裝箱運輸等方面的產業(yè)標準。直到20年后百貨商場零售份額趨于下降，證明了維持地方采購自主權是明智的，因為不同地區(qū)的消費者對服裝需求具有不同的愛好。在1990年收購Vassarette之前，名流公司的產品并沒有通過折扣商店銷售。1982年被有限公司兼并時，維多利亞的“小秘密”包括四家商店和一家郵購商店。西爾斯、JCP彭尼和沃德的私人品牌為百貨商店和專業(yè)商店的經營提供了低價商品選擇。沃納考公司的所有文胸幾乎全是在外國生產的，其結果，人們通常認為他們的成本要比名流公司低。該公司也生產男士內衣，據報道，黑尼斯品牌排名第二位，僅次于Loom公司的成熟果牌。名流公司所有產品對零售商的供貨價格通常是建議零售價格的45%。平均10個尺寸（帶和罩組合）Barbizon公司是一家有著75年歷史的品牌內衣生產者，它經營者44家工廠所屬連鎖商店。相反，維多利亞的“小秘密”牌和法國的“百荷花”牌則認為是與眾不同的，這些品牌令人激動、性感、浪漫，使人感到有趣。這四種類型的消費者簡要描述如下：細分研究表明，名流公司品牌名稱享有一個“強烈的消費者特權”，并在文胸、內褲和長襯裙幾個品類上享有高水準的獨立的品牌認知，但對名流公司的廣告認知度比較低。圖表3顯示了六個主要內衣品種零售趨勢。根據POS系統(tǒng)的數據，名流公司的有關部門準備適當的補貨貨源并將其運送給零售商，通常5天之內就可送達每個商店。當市場反饋系統(tǒng)產生時，名流公司董事會主席拉里為了適應變化的分銷渠道，名流公司采取的戰(zhàn)略是，“無論他們選擇哪一家去購物”，都要確保顧客能找到名流公司的產品。2．提供一流顧客價值的知名品牌。圖表1總結了1988年至1992年名流公司的財務狀況，圖表2顯示了1990年至1992年名流公司經營的產品在銷售額和利潤方面的變化。這家公司的前身是1914年建立的雷丁手套公司（賓夕法尼亞州），1914年進入生產婦女內衣行業(yè)，并于1917年開始采用“名流”這一品牌進行銷售。由馬蒂R這一系統(tǒng)的最終目的是為促進名流公司及其零售伙伴的經營業(yè)績。在使產品多樣化過程中邁出的關鍵一步是在1986年末對蘭鈴公司的收購?；緲邮脚Ｗ谢騼纫碌臅r尚因素可能包括布料、做工、顏色，或裝飾。3．不同的分銷渠道采取不同的品牌。在一個季節(jié)內，由于缺乏改變產品的靈活性，制造商常常要承擔較大的庫存積壓費用。名流公司市場反饋系統(tǒng)的第三個主要因素是它的流動補貨系統(tǒng)。象前面提到的一樣，名流公司在1992年收購了歐洲的Valero和Vivesa內衣公司。表A 1992年各年齡段的消費者購買不同品種內衣的銷售比重 34歲以下 35歲—54歲 55歲以上 所有內衣 % % % 文胸 % % % 緊身衣 % % % 內褲 % % % 日穿型內衣 % % % 睡衣 % % % 浴衣 / 室內便服 % % % 1989年，名流公司所作的一份市場細分研究報告表明，消費者對內衣的態(tài)度大不相同。但她們對產品其他方面的優(yōu)點的評價存有較大不同。女內衣購買者多數是感性購買者，這些購買者更多地注意質地、顏色及內衣的款式，她們也十分注重那些感覺上的優(yōu)點，如“女性化”、“浪漫”、“性感”、“優(yōu)雅”以及“體現自我”等。”這類消費者購買內衣的支出最少，而且大多在折扣商店購物。1990年名流公司收購了FormOUth公司的Vassarette品牌和生產設備，這是一家擁有低成本制造設備的墨西哥私人標簽供貨商。對于文胸來說，這種復雜性尤為突出，通常要提供3個到8個胸圍的規(guī)格（3336等）以及兩個到四個標號的罩（A，B，C，等）。此外，睡衣和長袍的銷售有很強的季節(jié)性，在第四季度常常伴有消費者的大量購買。在食品品牌中，主要有薩拉李烤制食品、吉米豆制品、希爾西雷農產品以及卡恩肉制品。薩拉李的內衣產品一半以上是在從美國以外的地區(qū)生產，因此名流公司的管理者認為，薩拉李是這一行業(yè)中成本最低的生產者。，除內衣外，該公司的產品還包括Hathway、Christian Dior、Chaps以及其他男士服裝系列。）可能到1995年，內衣在折扣商店的銷售額將會首次超過百貨商店。80年代末期，彭尼公司將其商店和商品進行了重新定位，即主要經營時尚服裝。不僅出現幾家規(guī)模較大的零售公司，而且他們還朝著公司集中采購的方向邁進。除了這兩個基本要素以外，“快速反饋”還有許多其他特征，這要視伙伴的偏好和能力而定。商店的POS數據能傳送給供貨商。CWP形成于1984年，目的是增強其在國內“纖維紡織服裝”制造行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。對任何一家公司來說，為盡可能多地提高購銷總量，在快速反應系統(tǒng)中的投入是值得的。圖表6列出的是在一本貿易出版物《婦女的每日著裝》中，名流公司的一則廣告表達了這一觀點。與原材料供貨商的伙伴關系；當產品被售出以后，應及時補貨以回復到標準存貨水平。3． 名流公司承諾5天之內將其產品系列中的適當款式、顏色和規(guī)格的“常備商品”發(fā)貨給零售商。對某些商店來說，名流公司能夠自動補貨，而其他商店則使用他們自己的內部系統(tǒng)。使用INFOREM Ⅲ將使名流公司為參加這一系統(tǒng)的每家商店設計和不斷更新“高效率的標準存貨”。皮尤在1991年快速反饋會議上所作的基本方針演說時指出的： 在我們的流動補貨系統(tǒng)中，最重要的組成部分是我們必須與我們的零售伙伴建立起新形式的聯盟……如果沒有這一聯盟，世界上的所有技術都不會完成快速反饋。皮尤或名流公司各級領導（如湯姆珍妮弗每個組件的成員每兩周要見一次面，在關鍵階段會面的次數還要多一些。懷亞特和名流公司的產品開發(fā)部經理格雷格1991年開始使用CAD來建立服裝的彩色圖片，各種絲織品圖樣能被掃描到CAD系統(tǒng)之中，并能被“裁剪和粘貼”到服裝圖片框中。但她說，客戶經理仍需要定期地檢評每個客戶的業(yè)績，并對標準存貨水平作出必要的調整，促進新產品的引進。然而，隨著全國廣告費用的上升，市場營銷溝通方式也在發(fā)生變化。通過折扣商店分銷商品的品牌，其廣告預算也是相當大的，每三個品牌的廣告費用都要超過500萬美元。包括名流品牌產品在內的所有的主要內衣品牌，對零售促銷其產品的活動都提供了大力支持。但是當11月份名流公司開展自己的促銷活動時，好象客戶經理在激勵零售商增加定單時做的太過分。1992年，名流公司60%以上的商品是運往快速反饋合作伙伴，有的是流動客戶（預先核定發(fā)貨），有的是ARP客戶（他們要檢評每一份推薦的補貨定單）。 下定單的頻率是多少。但懷亞特承認，折扣商店的產品種類比較單一。按照懷亞特的說法，在沃爾瑪特和其他折扣百貨商店，Vassarette系列產品能夠占有一席之地，名流公司的流動補貨能力是一個重要因素。懷亞特經過深思之后認為，或許他們會用大力的促銷手段來彌補反饋能力較慢的不足?！痹谧罱鼛啄?，一些零售管理者開始把較多的精力轉到庫存周轉問題上來，有些公司采取了投資回報毛利率（GMROI）或平均單位存貨貢獻率作為衡量工作業(yè)績的手段。 直接運到每個商店。對于名流公司補貨系統(tǒng)服務的客戶來說，未經任何查驗或批準，名流公司被授權（在標準存貨協議的框架內）運送補充貨源。）。萊曼兄弟估計，1990年，Vassarette的銷售額達到1600萬美元，而1992年增加到6000萬美元。 將購買訂單寄往名流公司 5 發(fā)運訂貨10 產品線協調人員基本職責——為開發(fā)小組傳遞有關產品信息。圖表12 每周銷售額 促銷型商店