【文章內(nèi)容簡介】 其是在百貨店、化妝品專營店中銷售的制度品（生產(chǎn)商直接向百貨店、化妝品專營店等設(shè)有該品牌化妝品專柜和專職銷售人員的店鋪，按照合約內(nèi)容供應(yīng)的化妝品）物流作業(yè)效率低的現(xiàn)象更為明顯： 長期以來，在百貨店制度品的物流環(huán)節(jié)中，在商品送達百貨店、化妝品專營店前往往要在不同的組織機構(gòu)中反復(fù)點驗貨。零售店和生產(chǎn)廠之間存在著物流中轉(zhuǎn)站、百貨店物流中心等各種物流中心，他們都各自獨立地對商品進行驗貨、點貨等工作。生產(chǎn)商在發(fā)貨時也會進行點驗貨，而零售商在收貨時同樣也進行點驗貨。這就使商品起碼需要進行4次點驗貨手續(xù)才能在零售店中上架。 另外，重復(fù)煩瑣的點驗貨手續(xù)也會耗費產(chǎn)銷商大量的人力資源。以某著名，百貨店為例，該店每個月會從某化妝品生產(chǎn)商進約150箱貨。一箱貨所需的點驗貨時間約50分鐘。這就是說，該百貨店每個月在點驗一個化妝品生產(chǎn)商的貨品上就要耗費125小時。這些點驗貨作業(yè)同時最終會消耗了導(dǎo)購員的工作時間，據(jù)統(tǒng)計，該百貨店化妝品部的導(dǎo)購員，平均每月要花費總勞動時間的3%用于協(xié)助商場點驗貨。 這種耗費導(dǎo)購員工作時間的制度，越來越讓生產(chǎn)商和零售商感到切膚之痛。因為導(dǎo)購員是化妝品銷售的前線人員，通過為顧客提供導(dǎo)購服務(wù)來提高顧客的購買欲，從而提升生產(chǎn)商和零售商的銷售業(yè)績。但是如果這些擔(dān)負重任的導(dǎo)購員要花費過多的時間在其他工作上，將會影響到導(dǎo)購服務(wù)的質(zhì)量，給生產(chǎn)商和制造商造成直接損失。 此外，在化妝品的物流環(huán)節(jié)上，處理發(fā)貨單、收貨單等紙質(zhì)文件也會消耗大量的時間。按照一直以來日本的商業(yè)習(xí)俗，物流中轉(zhuǎn)站和百貨店物流中心會對每批貨物中不同的商品進行收發(fā)貨單核對。 還有一點是值得注意的，由于在百貨店、化妝品專營店中的導(dǎo)購人員多是生產(chǎn)商派遣來的美容部員工，并不是店鋪的正式員工，所以他們基本上都不能通過自己掌握的對顧客需求情況進行訂貨，而在必須要得到店鋪負責(zé)人的許可才能下訂單。這就不但增加了訂貨的手續(xù)，還不能按照店鋪的銷售量和庫存商品情況及時訂貨，讓注重流行的化妝品錯過了最佳的銷售時機，嚴重影響了化妝品的銷售額。 日本化妝品產(chǎn)銷商認識到物流交易環(huán)節(jié)對業(yè)績和利潤的密切關(guān)系，也開始著手對物流環(huán)節(jié)進行改革。這個活動的中心之一就是EDI（電子數(shù)據(jù)交換）導(dǎo)入。 實際上，當(dāng)前的日本化妝品業(yè)界很多就是通過EDI去實現(xiàn)商務(wù)電子化，尤其是一些著名的百貨店和化妝品生產(chǎn)商，都在積極地引入EDI，希望借助EDI“無紙化”、“電子傳輸化”、“信息共享化”等優(yōu)勢來提高物流和交易環(huán)節(jié)的效率，降低物流成本和減少所耗費的資源。外資化妝品MAXFACTOR和日本老牌百貨店三越之間的EDI的應(yīng)用模式，則成為日本化妝品產(chǎn)銷商引入EDI的楷模。 從1999年5月開始，這兩個企業(yè)就開展了一系列引入EDI制度的措施，以求實現(xiàn)：①靈活運用EDI技術(shù)；②簡化點驗貨的手續(xù)和流程；③廢除收發(fā)貨傳票等紙質(zhì)交易文書；④提高訂貨處理的效率這四大目標(biāo)，從而降低成本、增加利潤。 在引入EDI后，兩家企業(yè)把訂貨、接受訂貨、銷售額管理、交貨、點驗貨信息、賒賬等情報通過網(wǎng)絡(luò)共享。這就大量節(jié)省了不必要的手續(xù)和工作時間，例如生產(chǎn)商在發(fā)貨后的點驗貨工序。生產(chǎn)商會把在發(fā)貨時點驗貨的記錄通過網(wǎng)絡(luò)和各流通部門共享，而各個部門原則上則不需要再度進行點驗貨。而三越百貨店則會對該生產(chǎn)商的商品進行定期的抽檢。而且電子化的信息共享還在最大程度上減少了紙質(zhì)交易文書的使用，節(jié)省了處理這些文書的時間和勞動力。在引入了EDI后，兩家公司也對化妝品的訂貨手續(xù)進行了簡化：生產(chǎn)商派駐的導(dǎo)購員無須得到百貨店相關(guān)負責(zé)人的許可，就可直接憑借自己對顧客需求的把握和其他專業(yè)的判斷去確認訂單的內(nèi)容，并通過網(wǎng)絡(luò)向公司發(fā)訂單。百貨店每個月會定出下個月訂貨的限額，只要在這個訂貨額范圍內(nèi)，導(dǎo)購員都可以自主地決定訂單的內(nèi)容。這樣導(dǎo)購員就無須因為每張訂單都向百貨店確認而浪費本應(yīng)用在導(dǎo)購服務(wù)上的時間，并保證了使商品獲得最佳的銷售時機。 三越百貨店在1999年10月率先在東京的銀座分店引入了EDI體系，于同年12月，在東京的全部三越百貨店都引入了EDI，并且在2000年所有三越百貨店都實現(xiàn)了物流管理的EDI化。 引入了EDI物流管理系統(tǒng)后，三越百貨店的化妝品部門取得了良好的收效。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，化妝品部門的訂貨業(yè)務(wù)量減少了77. 4%，%。并且化妝品的物流流通時間也大為縮減，由原來的34日縮減到12日，最大程度地確保了商品的及時供應(yīng)以及把握最佳的銷售時機。同時，通過這一系列的改革措施還讓化妝品部的導(dǎo)購人員有更多的時間和精力用于導(dǎo)購工作上，增加了導(dǎo)購服務(wù)的質(zhì)量。 由于EDI在MAXFCTOR和三越間成功運用并取得了良好的收效，日本全國化妝品生產(chǎn)商和百貨店組成的“化妝品流通BPR委員會”決定以MAXFCTOR和三越共同開發(fā)的商業(yè)模式和系統(tǒng)作為化妝品生產(chǎn)商和百貨店之間在線交易的基準(zhǔn)。另外，不少日本的化妝品產(chǎn)銷商也相應(yīng)加快了引入EDI的步伐，從2000年春季開始，資生堂、佳娜寶、花王、高斯這四家位于日本化妝品生產(chǎn)業(yè)前列的化妝品生產(chǎn)商也相繼在不同程度上引入EDI。目前，在日本引入EDI的化妝品產(chǎn)銷商也在不斷增加。 綜上所述，EDI日本化妝品產(chǎn)銷商中的成功應(yīng)用可以證明EDI能夠在化妝品行業(yè)中廣泛運用，并可讓化妝品產(chǎn)銷商獲得更大發(fā)展空間、取得更高利潤。目前我國的化妝品產(chǎn)銷商在物流和交易過程中還存在著一些不合理的制度和低效率的行為，希望日本化妝品物流交易中EDI的應(yīng)用實例能夠為中國的化妝品產(chǎn)銷商帶來新的思考空間。二、案例思考 1．聯(lián)系案例，試分析采用EDI技術(shù)前后企業(yè)的運作情況。 2．結(jié)合案例和所學(xué)知識，分析EDI技術(shù)的發(fā)展趨勢。 聯(lián)華超市因EDI而轉(zhuǎn)變一、案例概述 每一個行業(yè)都有自己的“生命鏈”，抓住“生命鏈”，對癥下藥，才是企業(yè)永遠的勝利法則。在上海，如果你選擇去超市購物，精明的上海人一定會建議：“買百貨，去家樂福；但要是選生鮮，就一定得去聯(lián)華看看?！? 當(dāng)強大的對手沃爾瑪、家樂福已經(jīng)將衛(wèi)星傳輸系統(tǒng)用于信息數(shù)據(jù)的傳遞時，聯(lián)華超市是靠什么神秘武器打響了“個性生鮮”這塊金字招牌？這神秘武器的背后又隱藏著怎樣曲折的故事呢？ 1．多業(yè)態(tài)的煩惱 故事最早開始于1996年的夏天，當(dāng)時正是聯(lián)華超市管理層體會到前所未有的恐懼和擔(dān)憂的時刻。 一方面，自1995年起，全球零售業(yè)大鱷“家樂?！遍_始進軍中國市場，并在短短一年時間里迅速完成上海、北京兩地的戰(zhàn)略布局，而上海最大規(guī)模的賣場在1996年由家樂福興建完成。 另一方面，1996年也是上海各大小便利店最集中“誕生”的一年，好德、良友……如雨后春筍般紛紛冒出。 而聯(lián)華超市是上海的本土企業(yè)，長期走的是中規(guī)中矩的標(biāo)準(zhǔn)超市模式。中等規(guī)模、日常用品、標(biāo)準(zhǔn)價格……沒有大賣場貨全價低的優(yōu)勢，也沒有小便利店快捷方便的長處，聯(lián)華的優(yōu)勢在哪里？1996年7月，總經(jīng)理王宗南以及公司高層一直在狹小的會議室里商討著對策，“既然大賣場、便利店有各自的優(yōu)勢，聯(lián)華可以借鑒二者優(yōu)勢，走多元化路線?！倍嘣馕吨髽I(yè)的成長，8月開始，聯(lián)華以每天兩家便利的速度膨脹，第一家聯(lián)華大賣場也迅速在位于長壽路的鬧市口破土動工。由單一的標(biāo)準(zhǔn)超市轉(zhuǎn)變成大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店兼有的多元態(tài)經(jīng)營模式。 聯(lián)華感受到了成長的喜悅，但“成長的煩惱”很快也接踵而來。 最大的困擾來自供貨系統(tǒng)，那時聯(lián)華的一整套供貨系統(tǒng)尚處于完全手工操作的狀態(tài)。當(dāng)大賣場、便利店、標(biāo)準(zhǔn)超市需要某種商品時，傳遞信息的方式只有兩種：一是門店通過發(fā)傳真的方式將所需物品的種類和數(shù)量傳遞給采購中心，然后采購中心按照收到傳真的先后順序，檢查各類商品的倉儲情況，確定所能發(fā)出貨物的數(shù)目和種類，再通過傳真反饋給各門店，最后完成發(fā)貨工作；二是對于緊急或特殊商品，門店通過電話直接聯(lián)系供貨商，由供貨商直接發(fā)貨給各門店。這兩種供貨方式在單一標(biāo)準(zhǔn)超市的模式下，尚可以基本解決供應(yīng)鏈問題，但在多元化后的聯(lián)華，這樣的供貨方式就舉步維艱了。 供應(yīng)鏈脫節(jié)的第一環(huán)出現(xiàn)在便利店，便利店的方便快捷是其最大的優(yōu)勢所在，對供應(yīng)系統(tǒng)的反應(yīng)速度也就要求極高。比如雨傘，平時購買的數(shù)量極少，但在雨天可能會一下子猛增。便利店能否及時將雨傘的需求信息傳遞給采購中心或供應(yīng)商？采購中心和供應(yīng)商是否有足夠的貨源？貨物是否能及時送抵？……都是必不可少的關(guān)鍵因素。 而當(dāng)時聯(lián)華很多便利店的狀況是“下雨時沒有傘，因為傘賣空了；天晴了雨傘積壓，因為貨來晚了”。大賣場的供貨系統(tǒng)同樣厄運難逃。大賣場的典型特點是物品眾多、需求復(fù)雜。通過電話和傳真的方式提供訂單的方式，遠遠不能滿足大賣場數(shù)以萬計不同類別商品的復(fù)雜需求。1997年的聯(lián)華大賣場，許多商品重復(fù)訂貨，而另一些商品則缺貨，甚至3天都得不到補充。 如此一來，不但門店對于供應(yīng)鏈的抱怨不斷，聯(lián)華的供應(yīng)商們也同樣牢騷滿腹。聯(lián)華長期的供應(yīng)商美國雀巢公司在1997年6月12日的聯(lián)華供貨會上曾非常嚴肅地提出：“聯(lián)華的供應(yīng)鏈系統(tǒng)過于滯后，我們自己的商品在聯(lián)華超市的銷售狀況無法得到及時的信息反饋，很多商品造成積壓或無法及時供應(yīng)，損失嚴重，聯(lián)華必須改變現(xiàn)在的供應(yīng)鏈模式。” 聯(lián)華到了必須改變供應(yīng)鏈系統(tǒng)的時刻。 2．“揮淚斬馬謖” 1997年7月到9月，聯(lián)華超市狹小的辦公室里，由趙爽、凌震等人組成的信息化小組緊張地商議著供應(yīng)鏈電子化的方案。 9月13日，聯(lián)華信息化小組供應(yīng)鏈電子化的最后一次集中會議上，氣氛有點緊張。連日來爭論的焦點一直停留在外部供應(yīng)鏈、內(nèi)部供應(yīng)鏈改革誰先上線的問題上，大家都有些疲憊，但火藥味卻并沒有因此而減退。 凌震一方極力主張，“內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵模覀儸F(xiàn)在連總部與各門店的關(guān)系尚未理順，外部供應(yīng)鏈從何談起？” 而趙爽的態(tài)度平靜中透著堅決，“外部供應(yīng)鏈的信息化具有傳導(dǎo)效應(yīng)，一旦我們的采購中心與長期合作的廠商建立起B(yǎng)2B的電子交易平臺，采購中心會成為一個中樞，對下一步推廣內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息化能產(chǎn)生‘多米諾骨牌效應(yīng)”’。 長時間的爭論，夾雜著偶爾的沉默和思考，原本安排3小時的會議，從早晨9點一直持續(xù)到了晚上8點，兩種方案利弊比較后，信息化小組的多數(shù)成員最終達成了一致：選擇外部供應(yīng)鏈作為切入口。 10月10日，聯(lián)華外部供應(yīng)鏈電子化方案正式啟動。按照實施方案，聯(lián)華首先需要建立電子化的采購中心，然后在此基礎(chǔ)上與長期合作的供應(yīng)商建立起B(yǎng)2B的電子交易平臺。 建立電子化的采購中心，在1997年的中國超市業(yè)中并不普遍，可供借鑒的經(jīng)驗大多來自家樂福、沃爾瑪?shù)葒獯笮统小? 然而，對于國外超市電子化采購中心的經(jīng)驗，聯(lián)華如果拿來應(yīng)用是否會水土不服？ 信息化小組在選擇合作對象時格外謹慎。當(dāng)時，北京商學(xué)院和杭州商學(xué)院共同研制的EDI自動訂貨系統(tǒng)剛剛獲得“國家科技進步獎”，這條信息很快吸引了信息化小組成員的視線，在反復(fù)研究EDI自動供貨系統(tǒng)的運作特點后，他們決定啟用這套系統(tǒng)。但難題來了，北京商學(xué)院和杭州商學(xué)院的科研小組從未有過EDI的實施經(jīng)驗，如果由他們來實施這套系統(tǒng)，聯(lián)華的風(fēng)險無疑會增大。這時，上海同振信息技術(shù)有限公司（以下簡稱“同振”）來了，它們剛剛成功地為北京華聯(lián)超市實施了“超市發(fā)”系統(tǒng)。 1997年年底，EDI自動訂貨系統(tǒng)在聯(lián)華開始了全面建設(shè)。系統(tǒng)實施初期，由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，一切似乎都很順利。EDI訂貨系統(tǒng)從1999年3月正式投入使用，首先聯(lián)華與其長期供應(yīng)商上海家化、達能餅干、雀巢公司等十多家之間實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。接著在2001年2月，“供應(yīng)商綜合服務(wù)平臺”模塊上線，這一模塊上線后，采購中心在此平臺上，可通過自動傳真、發(fā)E mail、EDI等多種方式迅速將訂貨信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商也可以到此平臺上查詢自己商品的銷售、庫存等信息。通過與供應(yīng)商有效共享各項信息數(shù)據(jù)，供應(yīng)商可以參與聯(lián)華的商品銷售管理、庫存管理。 就在信息化小組的成員感到欣慰和驕傲?xí)r，前所未有的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了。 2001年8月，高層和信息化小組在反復(fù)商議多次后，決定把“與聯(lián)華建立B2B的電子交易平臺”作為供應(yīng)商與聯(lián)華簽訂供貨協(xié)議時的一項必要條件。在聯(lián)華看來，交易平臺的建立可以使供應(yīng)鏈更加順暢快捷，而且聯(lián)華舊供應(yīng)鏈的種種不足也是供應(yīng)商反映的焦點。在趙爽他們的想象中，新平臺的推廣阻力應(yīng)該不會太大，可是沒想到的事發(fā)生了。 8月9日，聯(lián)華的辦公大樓里聚集了前來“控訴”的供貨商，有些還是聯(lián)華合作多年的“伙伴”。 怎么辦？繼續(xù)堅持，可能意味著失去一部分合作關(guān)系很好的供應(yīng)商；放棄計劃，兩種交易方式并存，既是效率的浪費，在未來又可能造成聯(lián)華發(fā)展的“瓶頸”。 信息化小組的成員有些躊躇不前了，倒是聯(lián)華的總經(jīng)理王宗南在這場危機前表現(xiàn)得分外冷靜?！拔覀円蚬?yīng)商說明平臺上線后的好處，對于供應(yīng)商長期發(fā)展的有益之處。工作做到位了，如果還不行，我們寧愿放棄這部分的供應(yīng)商！” 隨后的兩個月里，信息化小組一直在盡力說服對平臺建設(shè)心存疑慮的供應(yīng)商，盡管一部分供應(yīng)商在對聯(lián)華的抱怨聲中依然離去，但一部分供應(yīng)商也開始在趙爽他們的苦口婆心下回心轉(zhuǎn)意。 經(jīng)歷這次風(fēng)浪后，聯(lián)華和供應(yīng)商分外珍惜彼此的合作。借鑒前面和上海家化、達能餅干等十多家供應(yīng)商的合作經(jīng)驗，同時依據(jù)各廠商的信息化程度和資金實力，聯(lián)華針對不同的廠商設(shè)計了不同的時間表。截至2003年12月，聯(lián)華已與近3000家供應(yīng)商完成了B2B的電子交易平臺。 3．飛躍兩步棋 2002年8月，聯(lián)華的外部供應(yīng)鏈正在緊鑼密鼓地籌建，一場來自內(nèi)部供應(yīng)鏈的風(fēng)波悄悄發(fā)生了。 隨著聯(lián)華門店膨脹速度日趨加快，到2002年8月，聯(lián)華在全國的門店數(shù)已超過2000家，且多態(tài)化趨勢日益鮮明。內(nèi)部供應(yīng)鏈的矛盾在積壓多時后，終于火山般地爆發(fā)了。 在B2B的電子交易平臺上線前，門店有兩種進貨方式可以選擇：向采購中心訂貨和向供應(yīng)商直接要貨。自電子平臺上線后，許多供應(yīng)商為了簡化手續(xù)，對聯(lián)華的供貨統(tǒng)一通過電子平臺完成，這意味著它們只向采購中心供貨，不再單獨向各門店供貨了。而采購中心和門店之間的供貨由于沒有采用信息化模式，依然停留在傳統(tǒng)的電話和傳真方式上，門店要進貨，總是需要極大的耐心，因為前面有長長的等候隊伍。