【文章內(nèi)容簡介】 財(cái)務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。　　謝經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐新動力了，謝經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗(yàn)，他們在3個月的時間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項(xiàng)目很快進(jìn)入了驗(yàn)收階段?？墒切聞恿Ψ止茇?cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短的3個月的時間里就完成了，這在新動力的IT項(xiàng)目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字，并要求財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個子公司的財(cái)務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。　　財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實(shí)施起來比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1個月，新動力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)的需求，并針對實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求項(xiàng)目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統(tǒng)的使用。　　謝經(jīng)理答應(yīng)了新動力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)?？墒?個月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利的購買服務(wù)器，因?yàn)檫@個項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財(cái)務(wù)部門的人員說項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動，何必再上。謝經(jīng)理一籌莫展：我該如何讓項(xiàng)目繼續(xù)走向成功？眼看半年過去了，項(xiàng)目似乎沒有了終結(jié)之日，更不用說為學(xué)賽信息技術(shù)公司帶來效益了?！　∶鎸?xiàng)目的艱難處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們在項(xiàng)目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題，主動積極的采取了應(yīng)對的措施，最終圓滿完成了整個項(xiàng)目的開發(fā)和應(yīng)用?！　　締栴}1】（6分）　　請用200字以內(nèi)的文字，描述項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色。　　【問題2】（6分）　　項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體管理中的一項(xiàng)重要工作，請用400字以內(nèi)的文字，說明如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。　　【問題3】（6分）　　謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們在項(xiàng)目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題，請用400字以內(nèi)的文字，描述謝經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題?！　　締栴}4】（7分）　　面對項(xiàng)目的艱難處境，如果你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請用400字以內(nèi)容文字描述?！　?案例分析　　本題是一道關(guān)于項(xiàng)目整體管理中對項(xiàng)目關(guān)系人進(jìn)行分析的試題，在項(xiàng)目管理中，識別項(xiàng)目干系人，特別是關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人，是一件很重要的工作?！　　締栴}1】　　項(xiàng)目干系人是指與項(xiàng)目相關(guān)的人，項(xiàng)目干系人的范圍較大，項(xiàng)目組內(nèi)部與外部的人員都會涉及，但需要重點(diǎn)關(guān)注以下角色：　　（1）客戶?？蛻羰翘岢鲰?xiàng)目需求的個人或組織，一般是指項(xiàng)目的采購方。從商品交易的角度來看，客戶就是上帝。同時，客戶也是承包方的衣食父母,即項(xiàng)目標(biāo)的的給予者。因此，客戶成為承包方需要關(guān)注的第一對象?！　。?）用戶。用戶是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進(jìn)意向等?！　。?）項(xiàng)目投資人。為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨锏蓉?cái)力資源的組織或個人?！　。?）項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的關(guān)鍵人物，對項(xiàng)目組內(nèi)部來說他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著項(xiàng)目成敗的主要責(zé)任；對項(xiàng)目組外部來說他是外交官，起著重要的協(xié)調(diào)作用。　?。?）項(xiàng)目組成員。項(xiàng)目組成員是讓項(xiàng)目落到實(shí)處，分擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的人員。項(xiàng)目的成功很大程度上取決于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力?！　。?）高層管理人員。項(xiàng)目經(jīng)理能否成功地領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的一個非常重要的因素，就是他們從高層管理層獲得支持的程度?！　。?）反對項(xiàng)目的人。反對項(xiàng)目的人對項(xiàng)目的功能構(gòu)成威脅，這種人員往往會讓項(xiàng)目走向成功的另一面失敗。如：采購方單位有高層管理人員反對項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目內(nèi)部成員有反對現(xiàn)有技術(shù)路線的，因此需要特別關(guān)注?！　。?）施加影響者。能夠?qū)?xiàng)目施加影響的人可能對項(xiàng)目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接的關(guān)系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)程產(chǎn)生積極或消極的影響?！　≡贗T項(xiàng)目中，要特別注意區(qū)分客戶與用戶這兩種角色。對待不同的角色需要使用不同的方法，但實(shí)際項(xiàng)目中往往容易混淆起來。一般地采購方就是使用者，而且多數(shù)情況下采購方的人員參與了項(xiàng)目并提出需求，給人的直接感覺他就是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人?？蛻襞c用戶這兩種角色對于人或組織，有時是相同的對象，有時是不同的，他們的主要區(qū)別在于客戶是具體闡明項(xiàng)目高層次概念和主要內(nèi)容，并決定支付款項(xiàng)的數(shù)額和方式的決策者；用戶是提出系統(tǒng)功能和非功能需求，并最終使用系統(tǒng)的人，但他們往往對應(yīng)該支付的費(fèi)用沒有決定權(quán)?！　「邔庸芾砣藛T的作用往往被項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所忽視，特別是用戶方的高層管理人員，有的項(xiàng)目經(jīng)理直到項(xiàng)目結(jié)束還不曾謀面，更不要說主動獲得他們的支持了。因?yàn)橛械捻?xiàng)目經(jīng)理天天只想著如何做好項(xiàng)目中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有高級管理層的參與支持，許多項(xiàng)目都不會成功。項(xiàng)目只是更大范圍的組織環(huán)境中的一部分，許多對項(xiàng)目的影響因素是不為項(xiàng)目經(jīng)理所控制的?！　∫?yàn)轫?xiàng)目管理的最終目的就是要使項(xiàng)目滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望，因此在項(xiàng)目計(jì)劃中納入項(xiàng)目干系人分析是非常重要的。在項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程中，需要認(rèn)真考慮到底有哪些人是項(xiàng)目干系人中的重要角色，項(xiàng)目進(jìn)行中有些什么變化，把握住這些重要的角色，那么項(xiàng)目的人脈就通了。　　【問題2】　　在項(xiàng)目計(jì)劃中納入項(xiàng)目干系人分析是非常重要的。項(xiàng)目干系人分析要記錄項(xiàng)目干系人的姓名、單位、在項(xiàng)目中扮演的角色等基本情況，還要分析各自的項(xiàng)目利益大小、以及對項(xiàng)目的影響程度，管理這些項(xiàng)目干系人關(guān)系的有關(guān)建議等?！　∶總€項(xiàng)目都會涉及許多的項(xiàng)目干系人，每個干系人都會顧及項(xiàng)目對自己產(chǎn)生的利害和影響。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須高度關(guān)注項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目管理的首要任務(wù)就是全面識別出項(xiàng)目干系人及其在項(xiàng)目中的影響，從項(xiàng)目干系人的識別開始來分析和管理項(xiàng)目?！　。?）識別項(xiàng)目干系人　　項(xiàng)目干系人分析需要先仔細(xì)識別出項(xiàng)目的所有干系人。項(xiàng)目經(jīng)理需要對項(xiàng)目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項(xiàng)目干系人結(jié)構(gòu)圖，以后無論是啟動、計(jì)劃還是執(zhí)行、問題處理和收尾，都可以透過項(xiàng)目干系人來系統(tǒng)全局地思考問題?！　∪绻荒軐?xiàng)目干系人進(jìn)行無遺漏地識別，僅僅關(guān)注項(xiàng)目具體事情和計(jì)劃，項(xiàng)目出了問題可能都不清楚問題出在哪里?！　≡谌孔R別出了項(xiàng)目干系人及其角色之后，經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理馬上就會想到他們的重要性是不一樣的，他們在項(xiàng)目的不同階段對項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的影響程度是有很大差別的。按照一般項(xiàng)目的干系人分類方法，項(xiàng)目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項(xiàng)目的不同，將對項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了。　?。?）分析項(xiàng)目干系人的重要程度　　這一步要分析出項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目影響的程度情況，以便于項(xiàng)目項(xiàng)目干系人有區(qū)別的對待?！　∠Ｙ惤逃龑＜姨崾荆河行└上等穗m然顯得并不重要，對推進(jìn)項(xiàng)目也起不到什么實(shí)質(zhì)性的作用，但項(xiàng)目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項(xiàng)目起反作用，利用在一些重要干系人身邊并影響他們對項(xiàng)目的判斷，后果也會比較嚴(yán)重。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在分析重要項(xiàng)目干系人的同時，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響?！　。?）項(xiàng)目干系人的支持度分析　　項(xiàng)目干系人除了重要性不同之外，各干系人對項(xiàng)目的立場也有顯著的不同。經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，在拿到項(xiàng)目的時候，會主動與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通，事先弄清楚項(xiàng)目干系人對本項(xiàng)目的支持情況?！　⊥ㄟ^重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他們是支持還是反對本項(xiàng)目的立場將決定他們對項(xiàng)目產(chǎn)生積極或消極的影響，這說明還需要對干系人的支持度進(jìn)行分析?！　〔煌牧觯罱K將體現(xiàn)在對項(xiàng)目的支持度上。就一般項(xiàng)目而言，按支持度依次遞減的順序，干系人主要類別有：首倡者、內(nèi)部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對者。按照項(xiàng)目的前進(jìn)方向，可以得出如圖12所示的項(xiàng)目干系人支持度分析圖。圖12 項(xiàng)目干系人的支持度分析圖　　支持者是項(xiàng)目經(jīng)理開展工作的合作伙伴，中間力量是項(xiàng)目經(jīng)理需要努力爭取的，反對者是項(xiàng)目經(jīng)理需要特別關(guān)注的?！　≡陧?xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)中，需要建立起項(xiàng)目管理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)需要爭取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現(xiàn)實(shí)的做法是充分借助你的首倡者和內(nèi)部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對。　　此外，項(xiàng)目干系人的支持度并不是一成不變的，有時項(xiàng)目的內(nèi)部支持者可能會因?yàn)楦鞣N原因在項(xiàng)目進(jìn)行中逐漸演變成項(xiàng)目的反對者，也有些項(xiàng)目干系人前期是反對者，到后面卻逐漸對項(xiàng)目進(jìn)行支持。隨著項(xiàng)目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發(fā)生變化。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要動態(tài)調(diào)整項(xiàng)目干系人支持度分析圖，及時分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應(yīng)對項(xiàng)目的各種新變化。　　細(xì)心的項(xiàng)目經(jīng)理還會善于在對項(xiàng)目干系人識別后作出總結(jié)，表11給出某個項(xiàng)目中部分項(xiàng)目干系人的分析情況表，供讀者參考。表11 項(xiàng)目干系人分析表　　【問題3】　　案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項(xiàng)目中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取相應(yīng)的對策。通過閱讀材料，可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在的主要問題如下：　?。?）沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人。新動力分管財(cái)務(wù)的陳總是項(xiàng)目的中間力量，他一方面考慮到財(cái)務(wù)管理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)方面的特權(quán)，此外，他還有財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的否決權(quán)，有可能從項(xiàng)目的中間力量演變?yōu)轫?xiàng)目的反對者?！　。?）項(xiàng)目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。這種情況在項(xiàng)目合同的甲方比較常見，信息技術(shù)部門往往地位不高，財(cái)務(wù)部門是管理部門，在公開招投標(biāo)時不一定指揮了信息部門。但I(xiàn)T項(xiàng)目在開發(fā)過程中，特別是技術(shù)方案把關(guān)、項(xiàng)目驗(yàn)收、上線、后期的運(yùn)行、維護(hù)管理工作都需要甲方信息技術(shù)部門的大力支持?！　。?）項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠。謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)技術(shù)力量雄厚，但在與項(xiàng)目干系人的溝通上做得不夠，連新動力分管財(cái)務(wù)的陳總都認(rèn)為提前完工是不可能的事，說明沒有及早地與陳總在項(xiàng)目大的方向和約束上商量，也沒有將項(xiàng)目計(jì)劃告知于陳總。　?。?）承擔(dān)的責(zé)任過重。在項(xiàng)目的甲方實(shí)施項(xiàng)目主要還是得靠甲方的工作人員。在開發(fā)完工后的系統(tǒng)實(shí)施階段，推廣工作應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)部門與信息技術(shù)部門為主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)作為輔助，因?yàn)橹x經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)對新動力的工作人員不具備號召力，更不用說變更財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程了?！　　締栴}4】　　問題找到了，相應(yīng)地就要采取一定的措施，以使項(xiàng)目走上正軌。下面給出謝經(jīng)理可能采取的措施。　?。?）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項(xiàng)目干系人。根據(jù)題目可確定新動力分管財(cái)務(wù)的陳總、財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和信息中心的負(fù)責(zé)人作為目前項(xiàng)目干系人的重點(diǎn)溝通人物，盡可能與他們進(jìn)行協(xié)商，爭取他們對項(xiàng)目的認(rèn)同與支持?！　。?）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹?xiàng)目的實(shí)施，比如可由陳總召集各個部門、子公司負(fù)責(zé)人召開協(xié)調(diào)會，謝經(jīng)理在協(xié)調(diào)會上作出項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，并就項(xiàng)目的實(shí)施提出自己的看法和意見，以爭取到財(cái)務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)責(zé)任人、信息中心相關(guān)技術(shù)人員的支持?！　。?）與新動力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為2個子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作?！　?參考答案　　【問題1】　　項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對項(xiàng)目的人、施加影響者等?！　　締栴}2】　　首先要識別項(xiàng)目干系人，然后再分析項(xiàng)目干系人的重要程度，接著進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析，最后針對不同的項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議，并予以實(shí)施?！　　締栴}3】　　案例中存在的主要問題如下：　?。?）沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系管理失敗。　?。?）項(xiàng)目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。　?。?）項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠?！　。?）作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重?！　　締栴}4】　　如果我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施：　　（1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項(xiàng)目干系人?！　。?）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹?xiàng)目的實(shí)施?！　。?）與新動力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為2個子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作?！　?鄧工項(xiàng)目的可行性研究　　閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。案例場景　　 案例場景　　在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個項(xiàng)目立項(xiàng)或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過程中?！　∧炽y行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目，該銀行決定由信息技術(shù)部的鄧工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，鄧工調(diào)查了該行現(xiàn)有的電子銀行類系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商進(jìn)行了認(rèn)真的考察，此后編寫了項(xiàng)目的可行性報(bào)告?！　　締栴}1】（7分）　　可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過200字回答。　　【問題2】（8分）　　可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請使用列舉的形式，不超過150字回答，可行性研究報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？　　【問題3】（10分）　　考慮到項(xiàng)目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，鄧工請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國民經(jīng)濟(jì)、社會角度出發(fā)，對擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評估，最終形成了項(xiàng)目評估報(bào)告。請用不超過50字的文字回答，項(xiàng)目評估報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？　　 案例分析　　本題是一道關(guān)于可行性研究的試題，主要考查可行性研究的目的、步驟和方法?！　　締栴}1】　　信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的目的，就是用最小的代價(jià)在盡可能短的時間內(nèi)確定以下問題：項(xiàng)目有無必要？能否完成？是否值得去做？　?。?）項(xiàng)目的必要性分析　　首先應(yīng)確定信