【文章內(nèi)容簡介】 時間即可1． 發(fā)行數(shù)枚生產(chǎn)指示看板：看板枚數(shù)和盛裝零件的零件盒數(shù)目相同。生產(chǎn)按看板從零件盒上取下來的順序進行。2． 只使用一枚信號看板的做法。五、實現(xiàn)看板管理的五項規(guī)則（一）、需要最高經(jīng)營者的決心規(guī)則一 “后工序必須在必需的時候、只按所必需的數(shù)量，從前工序領(lǐng)取必需的物品”如果生產(chǎn)部長想引進豐田生產(chǎn)方式，可能因地較低，連這一條也無法辦到。因為規(guī)則1必須對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進行徹底的變革，這個決定恐怕會遇到非同一般的抵制。這個規(guī)則還伴隨著下邊的附加規(guī)則： 如果沒有看板，領(lǐng)取一律不準進行； 超過看板枚數(shù)的領(lǐng)取一律不準進行 看板必須附在實物上。（二）、看板也可能變成兇器 看板方式必須在滿足以下三個條件時才能有效實施“ 生產(chǎn)的均衡化； 合理的工序布置； 設(shè)計標準作業(yè)如果以上三個必要條件達不大的話，看板就完全成了兇器。生產(chǎn)的均衡化，是后工序小批量領(lǐng)取以及小批量生產(chǎn)的必要條件。對實施規(guī)則1時重要的。在進入使用看板確定作業(yè)的階段之前，必須首先制定統(tǒng)括全公司的綜合性計劃。為此，豐田公司每月都將事先決定的下月的月度計劃生產(chǎn)量通知各工序以及各供貨廠家，以便各工序和供貨廠家能夠事先籌劃循環(huán)時間、必要的作業(yè)人員計劃、必要的材料數(shù)量以及需要進行改善的地方等等。因為有了這樣的整體計劃作基礎(chǔ)，豐田汽車公司工廠的全部工序，就可以從每月的第一天開始以其應(yīng)用規(guī)則1了。（三）、“豉(chi∨)蟲”和“定時巡回混載方式”豉蟲就是在水面上飛快地滴溜溜地轉(zhuǎn)的蟲子。因為豐田公司的搬運工也是在前工序和后工序之間反復巡回,所以也被叫做“豉蟲”?！岸〞r巡回混載方式”由供貨商來使用。(四)、實現(xiàn)理想的流水線結(jié)構(gòu)規(guī)則２“前工序僅按被領(lǐng)取的數(shù)量生產(chǎn)被后工序領(lǐng)取的物品”如果遵守了規(guī)則１和２，全部生產(chǎn)工序就結(jié)合在一起，形成了一種流水作業(yè)的形式。通過嚴格遵守這　兩個規(guī)則，所有的生產(chǎn)工序之間就保持了同步生產(chǎn)。這樣的話，也可以使各個前工序保有的庫存變的最小。規(guī)則２的附加規(guī)則是：⑴、生產(chǎn)不能超過看板枚數(shù)規(guī)定的數(shù)量。⑵、當前工序生產(chǎn)多種零部件時，必須按照各看板送達的順序生產(chǎn)。因為后工序為了實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，要求一個一個地或者以小批量供應(yīng)零部件，作為前工序按照后工序頻繁的要求，必須頻繁地變更作業(yè)。因此，前工序應(yīng)該非常迅速地進行作業(yè)轉(zhuǎn)化。（五）、標準化作業(yè)杜絕不合格　規(guī)則３“不合格品絕對不允許送到后工序”如果在后工序發(fā)現(xiàn)了不合格品的話，因為后工序以一點兒庫存也沒有，所以只好將后工序本身停下來，將這些不合格品送回前工序。這樣的話，后工序生產(chǎn)線的停止，任何人都會馬上發(fā)現(xiàn)。這里說的＂不合格＂，也包括不良作業(yè)。不良作業(yè)是沒有完全標準化，在手工作業(yè)、作業(yè)順序、作業(yè)時間上還殘留著無效成分的作業(yè)。這種不良作也容易引發(fā)不合格品的生產(chǎn)。所以，必須徹底消除這些不良作業(yè)，實現(xiàn)從前工序的順暢的提取。作業(yè)標準化是看板方式的前提之一。（六）、現(xiàn)場的改善減少庫存規(guī)則４“必須把看板枚數(shù)減少到最小程度”因為看板枚數(shù)表示著某種產(chǎn)品的最大庫存量，所以有必要把它控制到最小程度。變更看板枚數(shù)的最終權(quán)限，交給各工序的監(jiān)督人員。如果監(jiān)督人員縮小批量規(guī)模，縮短生產(chǎn)過程時間，將自己承擔的工序加以改善的話，就可以消減所需要的看板枚數(shù)。各種看板的總枚數(shù)，不能有太大的變更。因而在日平均需要量增加時，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這時，在該生產(chǎn)線上多作業(yè)人員重新進行調(diào)配、縮短標準作業(yè)組合的循環(huán)時間是必要的。各個工序的改善活動顯得非常重要。根據(jù)作業(yè)現(xiàn)場的不同，為了適應(yīng)需求的增加，有時也要增加安全持有量，也就是增加看板的總枚數(shù)。所以安全持有量的大小，可以成為各個作業(yè)現(xiàn)場能力的指標。（七）、應(yīng)對突然的需求變化和緊急事態(tài)的適應(yīng)性規(guī)則５“看板必須適應(yīng)小幅度需求變化（通過看板對生產(chǎn)進行微調(diào)整）”在一般企業(yè)里，應(yīng)對突然增加的需求變化修改生產(chǎn)計劃，至將計劃在通知到各個工序，需要７－１０天的時間。而實施看板管理的公司，由于不把某個月的詳細計劃同時下達各工序。各個工序，自在堆放場內(nèi)的生產(chǎn)指示看板從零件盒上被摘下開始，就知道該生產(chǎn)什么。只有最終裝配線接受當天的產(chǎn)品投入順序計劃表。這一生產(chǎn)計劃在計算機上顯示，計算機按順序確定了應(yīng)該生產(chǎn)的產(chǎn)品種類。六、處理緊急事態(tài)的其他形式的看板（一）、特急看板特急看板，在零部件發(fā)生不足的情況下發(fā)行。領(lǐng)取看板以及生產(chǎn)指示看板，雖然都是為了這種問題而存在。但是特急看板只是在出現(xiàn)異常情況時發(fā)行。使用后馬上收回?！镆话阍诹悴考逊艌龇胖靡粋€一般生產(chǎn)指示看板箱和一個紅色特急看板收集箱。但紅色看板收集箱只有在發(fā)生特急情況下才使用。（二）、臨時看板臨時看板在為了處理出現(xiàn)不合格品和設(shè)備故障、插入式生產(chǎn)、周末增產(chǎn)等情況下時，需要某些庫存時發(fā)行。這種看板仍然采用領(lǐng)取看板或者生產(chǎn)指示看板的形式，使用后必須馬上收回。（三）、接受訂貨看板這種看板是為了接受訂貨的生產(chǎn)線而準備的，在每次訂貨時發(fā)行。（四）、連續(xù)看板如果兩個或者連個以上的工序緊密相連，事實上就可以看成一個工序的話，在這些相鄰的工序之間就就沒有必要交換看板了。這時，在多個工序中使用以美通用的看板。叫“連續(xù)看板”。這種看板，使用在某個工序生產(chǎn)的產(chǎn)品馬上就用流槽送到下一個工序那樣的相鄰工序，或者在熱處理、電鍍、清洗、涂裝的處理的工廠內(nèi)使用。（五）、共用看板兩個工序之間的距離非常近，在一名監(jiān)督人員監(jiān)督兩個工序的情況下，領(lǐng)取看板也作為生產(chǎn)指示看板使用。后工序的搬運工帶上空箱子和“共用看板”來到前工序的零部件堆放場。然后，將該看板帶到看板接受箱，領(lǐng)取與帶來的看板枚數(shù)相當?shù)牧悴考?。這時，就沒有必要交換看板了。（六）、作為看板使用的臺車或者貨車對于比較大的零部件，將貨車或者臺車看成一個看板，非常重要。（七）、標簽為了向裝配線運送零部件，常常使用鏈式運輸機。在懸掛架上指定“運送什么零件，運送多少，什么時間運送”的標簽，按平均劃分的間隔預先貼好。（八）、充滿作業(yè)方式　　在沒有作業(yè)人員的設(shè)備上，安裝一種自動設(shè)備，當后工序的零部件達到規(guī)定數(shù)量（標準持有量）時，自動設(shè)備發(fā)出指令，前工序自動停止生產(chǎn)的方式叫“充滿作業(yè)方式”。在豐田公司，為了實現(xiàn)生產(chǎn)量相關(guān)的生產(chǎn)線的同步生產(chǎn)，通常采用充滿作業(yè)方式進行間歇運轉(zhuǎn)。這種方式的優(yōu)點如下： 消除不必要的在制品庫存。 掌握生產(chǎn)線的總體生產(chǎn)能力，明確“瓶頸工序”。 縮短生產(chǎn)過程時間。 實現(xiàn)最終產(chǎn)品庫存最小化。 對需求變化的迅速的、適應(yīng)性。第三章　對企業(yè)集團的適應(yīng)――外協(xié)訂貨看板和順序計劃表本章討論重點： 提供給供貨廠家每月和每日信息。 利用看板的后補充方式。 根據(jù)順序計劃表進行的順序拉動計劃。 在供貨廠家應(yīng)用看板的問題和對策。 外協(xié)廠家看板在訂貨廠家內(nèi)部的巡回方法。一、 提供兩種信息――每月信息和每日信息后補充方式和順序拉動方式在豐田公司，對供貨廠家提供兩種信息。一、 事先制訂好的月度生產(chǎn)計劃。這個計劃要在上月的中旬傳遞給供貨廠家。供貨廠家根據(jù)這個計劃確定以下數(shù)據(jù)： 各工序的循環(huán)時間 重新調(diào)整作業(yè)人員的配置，使其成為和各工序的循環(huán)時間相適應(yīng)的標準作業(yè)方法。 向供貨商訂購的零部件和材料的數(shù)量。 對供貨廠家發(fā)出的看板枚數(shù)。二、每日信息。具體制定了向顧客公司（豐田公司）供應(yīng)的零部件的實際數(shù)量。這個信息，采用兩種形式，如下： 看板。這種方式即為后補充方式。在豐田公司的裝配線旁邊，放著好多裝有零部件和外協(xié)訂貨看板的箱子。隨著零部件在裝配線上被使用，這些箱子就變成了空的了。接著，定時把這些箱子和外協(xié)訂貨看板用卡車運回各供貨廠家，卡車從供貨廠家的產(chǎn)品堆放場將裝滿零部件的另外的箱子領(lǐng)回來。 順序計劃表（也叫部件訂貨表）。根據(jù)情況，豐田公司采用向供貨廠家提供多種多樣的產(chǎn)品順序計劃表的方法。作為豐田公司，可以根據(jù)它按著與混合車輛裝配線上車輛投入順序計劃相一致的順序領(lǐng)取零部件。這種方式叫做順序拉動方式。一、 利用看板的后補充方式　略一、 根據(jù)順序計劃進行的順序拉動方式略一、 存放長的大小和零部件的種類、尺寸略一、 順序計劃表在供貨廠家的使用方法略六、訂貨廠家內(nèi)部外協(xié)廠家看板處理的方法必須經(jīng)歷的七個階段 生產(chǎn)線上的作業(yè)人員，如果發(fā)現(xiàn)材料箱空了，就按生產(chǎn)線旁邊的按鈕。 設(shè)置在材料存放場旁邊的材料呼出指示牌開始動作，只是這種材料的金屬板下面的電燈點亮。 材料存放場的紅色大等同時點亮。 材料存放場的材料搬運工看到材料呼出指示燈牌，確認是哪一種金屬板（本質(zhì)上相當于一種領(lǐng)取看板）下邊的燈點亮了。 搬運工把裝滿這種材料的箱子運到生產(chǎn)線上。雖然這個材料箱里還房者外協(xié)訂貨看板，但是搬運工在把箱子運到生產(chǎn)線上之前，必須摘下這枚看板。 把這枚看板送到看板分揀室。按各供貨商進行分類。 經(jīng)過處理并分類的外協(xié)訂貨看板，為了發(fā)送到供貨廠家，要交給卡車司機。這時，卡車裝好了空箱子。一、 迅速應(yīng)對需求的變化――均衡生產(chǎn)均衡生產(chǎn)：只按能銷售的數(shù)量生產(chǎn)能銷售的產(chǎn)品的手段　均衡生產(chǎn)必須把產(chǎn)品的流量的波動盡可能的控制在最小程度?！【馍a(chǎn)包括“總量均衡”和“按品種的數(shù)量的均衡”兩個概念。一、 總量均衡（一）、為了在生產(chǎn)中防止浪費是必要的總量均衡就是將連續(xù)兩個時間段相互間的總產(chǎn)量的波動控制到最小程度。簡單的說，就是每個時間段（通常是一天）里生產(chǎn)相同的數(shù)量。通過用這個月的勞動天數(shù)簡單的去除月生產(chǎn)量，求出每天生產(chǎn)總量，就可以計算出每天定量生產(chǎn)平均數(shù)量。這就是總量的均衡。每天的生產(chǎn)量＝月生產(chǎn)量／勞動天數(shù)在實施“總量均衡”時，要盡量制定出短期的以市場預測的需求量為依據(jù)的基本生產(chǎn)計劃。與月度計劃相比，可以更進一步的制定出半個月或者兩周計劃。但是，如果基本生產(chǎn)計劃時間跨度太短時，實施“總量均衡”就變得困難了。沒有總量均衡，容易產(chǎn)生兩方面的浪費：⒈人員、庫存、設(shè)備等方面的浪費。因為如果一個廠家的生產(chǎn)量出現(xiàn)太大波動的時候，這個工廠的人員、設(shè)備、庫存以及其他必要的生產(chǎn)要素必定要按照滿足生產(chǎn)量高峰期來準備。在生產(chǎn)量減少時，就產(chǎn)生了大量的浪費。