【文章內(nèi)容簡介】 服務中心是一種 創(chuàng)新的管理模式 ,它以顧客需求為導向 ,根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各 業(yè)務單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務。它通過將企業(yè)各業(yè)務單位“分散式”進 行的某些重復性業(yè)務整合到共享服務中心進行處理 ,促使企業(yè)將有限的資源和精力專 注于自身的核心業(yè)務 ,創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢 ,達到整合資源、降低成本、提高效 率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。共享服務中心提供的服務范圍涵蓋了財務、 [6]19 人力資源、信息管理、法律咨詢、采購和研發(fā)等 ?！? 圖 集團實施 SSC 前后的架構(gòu)比較 5 北京理工大學工商管理碩士 (MBA)學位論文 共享服務的理論基礎 信息技術(shù)水平的提高 ,使得重復性勞動可以被替代 ,遠距離的限制被打破 ,規(guī)模 經(jīng)濟效應和進一步專業(yè)化分工得以在大型集團化公司實現(xiàn)。 1. 專業(yè)化分工 亞當 ?斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點 ,并在文中全面系統(tǒng)地 闡述了勞動分工對增加國民財富和提高勞動生產(chǎn)率的巨大作用。 弗雷德里克 ?泰勒在《科學管理原理》一書中系統(tǒng) 地提出了科學管理的基本思想、 基本內(nèi)容以及科學管理的具體方法。泰勒在科學管理的基本思想方面 ,提出了標準化、 專業(yè)分工、最優(yōu)化等一些管理思想。在泰勒看來 ,每一個人都具有不同的天賦和才能 , 只要他適合這項工作 ,就都有可能能成為這方面最優(yōu)秀的工人。他通過觀察發(fā)現(xiàn) ,人 與人之間的最主要差距不是在智力 ,而是在意志上的差異。部分人適合做這些工作 , 而有些人卻不適合做這些工作。最優(yōu)秀的工人是適合這項作業(yè)而又愿意努力工作的 人。所以 ,依據(jù)泰勒“專業(yè)分工”的思想 ,在所有行業(yè)中的工人都應該選擇最適合該 項工作的人。 專業(yè)化分 工 ,可提高勞動熟練程度 ,節(jié)約勞動轉(zhuǎn)換時間 ,節(jié)約培訓成本。因為 , 反復操作可以數(shù)量某項技能 ,減少工作轉(zhuǎn)換次數(shù) 。而且分工會讓人專精一行 ,從而可 以節(jié)省反復培訓帶來的費用。共享服務中心通過將財務按資金、核算、稅務、預算等 進行專業(yè)化細分 ,提高財務工作的效率。 2. 規(guī)模經(jīng)濟效應 規(guī)模經(jīng)濟效益是指適度的規(guī)模所產(chǎn)生的最佳經(jīng)濟效益 ,它是指由于生產(chǎn)規(guī)模擴大 而導致的長期平均成本下降的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟曲線如圖 。信息技術(shù)的迅速發(fā)展 , 打破了各分支機構(gòu)間的距離限制 ,同時通過相關(guān)軟件代替財務人員進行一些重復性勞 動 ,使 得共享服務中心可以從以下幾個方面實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應 : (1)避免了重復的組織建設 ,降低了成本投入 。 (2)標準化、自動化的操作可以批量處理業(yè)務 ,從而顯著降低單位成本 。 (3) “共享服務中心”能馬上為這些新建的分支公司提供服務 ,并減少企業(yè)管理 人員在復雜的非核心業(yè)務中的工作。公司管理人員從而能更集中精力在公司的核心業(yè) 務 ,企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。 6 北京理工大學工商管理碩士 (MBA)學位論文 圖 規(guī)模經(jīng)濟效應 3. 業(yè)務流程再造 業(yè)務流程再造 (簡稱 BPR)是由美國麻省理工學院 的計算機教授 Michael Hammer 和 CSC 管理顧問公司董事長 James Champy 提出。它的基本思想就是對企業(yè)業(yè)務流程 進行根本性的再思考和徹底性的再設計 ,以取得企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務和速度等衡 量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上取得顯著性的進展。 業(yè)務流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務流程 ,提升企業(yè)的核心競爭力。業(yè)務流 程重組主要是消除各個步驟中的不重要、不能給公司帶來收益的活動。業(yè)務流程重組 過程中要符合以下幾點內(nèi)容 : (1)清除。查找并清除運營環(huán)節(jié)中不重要且不能帶來效益的步驟 ,如過量生產(chǎn) 或過量供 應、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗、等待時間、運輸、轉(zhuǎn)移和移動、不 增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復任務、監(jiān) 視和控制等。 (2)簡化。在盡可能清除了不必要的活動之后 ,應該對剩下的必要活動進行簡 化 ,如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設置流程等。 (3)整合。經(jīng)過化簡的任務經(jīng)過進一步整合 ,使流程流暢、連貫 ,并且夠滿足 顧客需要。例如 :組建一個系列任務的團隊 ,從而完成單個成員無法完成的任務 ,最 大限度的滿足顧客需要 。任務整合可以讓單個員工獨立完成一系列任務 ,從而實現(xiàn)單 點接觸的全程服務 。整合供應商和客戶的資源等。 4. 內(nèi)部客戶服務 內(nèi)部客戶服務區(qū)別于傳統(tǒng)的外部客戶 ,強調(diào)公司內(nèi)各職能部門間的相互服務的義 務 ,如財務人員為公司員工報銷 ,IT 部門為員工解決技術(shù)問題 ,或人力為大家組織 7 北京理工大學工商管理碩士 (MBA)學位論文 培訓等。一般這些服務是非正式、非協(xié)議的。然而 ,共享服務中心采用依據(jù)服務水平 協(xié)議的方式向內(nèi)部客戶 (業(yè)務單元及其他部門 )提供專業(yè)化服務并收取費用。當有了 這么一套協(xié)議 ,就可以保證服務的質(zhì)量 ,可以使所集中起來的職能更加流程化、標準 化 ,同 時也可使得借助預先雙方對服務水平標準的界定 ,實現(xiàn)對服務質(zhì)量的衡量和監(jiān) 控。為了不讓使這種服務中心變成公司內(nèi)部的一種變形的壟斷 ,并因此完全喪失不斷 改進的壓力。有的企業(yè)還引入了競爭機制 ,內(nèi)部客戶并不限于非要從公司共享服務中 心采購服務 ,假如內(nèi)部提供的服務水平無法與外部服務者的水平媲美 ,那么內(nèi)部客戶 將會購買外部供應商的服務代替內(nèi)部服務。通過這種競爭壓力 ,迫使公司內(nèi)部的共享 服務中心不斷地全力改進服務水平 ,以保證為公司內(nèi)部客戶提供始終好于外部市場的 高質(zhì)量、及時的服務。 專業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟效應、流程再造、內(nèi) 部客戶服務共同構(gòu)成了共享服務模式 的理論支撐。 共享服務的基本特征 共享服務是一種創(chuàng)新的管理模式 ,它以顧客需求為導向 ,依據(jù)服務水平協(xié)議為企 業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務。它通過將企業(yè)各業(yè)務單位“分 散式”進行的某些重復性業(yè)務整合到共享服務中心進行處理 ,使得企業(yè)可以將有限的 資源和精力專注于自身的核心業(yè)務 ,創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢 ,并達到整合資源、降 低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。 比較傳統(tǒng)的管理模式 ,共享服務具有服務性、協(xié)議性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、 [6]22 專業(yè)性等獨特性 。 :以顧客需求為導向 ,以提高客戶滿意度為宗旨 ,為集團公司內(nèi)部客 戶及外部客戶提供服務 ,并按照事先簽訂的服務協(xié)議收取費用。 :通過簽訂服務水平協(xié)議 (Service Level Agreement ,SLA),界定共享服 務中心與客戶的實際關(guān)系 ,明確提供服務的內(nèi)容、時間期限和質(zhì)量標準等。 :共享服務中心很大程度上都要依賴于高效率、高度集成的軟件系統(tǒng) 和電子通訊。 :共享服務管理模式最具吸引力的部分在于 ,它能夠通過合并以前協(xié) 調(diào)性非常差的業(yè)務活動來形成規(guī)模經(jīng)濟 ,從而降低企業(yè)的交易成本。 :共享服務中心之所以能提高效率、降低成本 ,關(guān)鍵在于其對集中起 來的不同業(yè)務單位的非標準化業(yè)務流程進行標準化 ,建立統(tǒng)一的操作模式 ,運作統(tǒng)一 8 北京理工大學工商管理碩士 (MBA)學位論文 的流程 ,執(zhí)行統(tǒng)一的標準 ,這樣既可降低管理成本 ,又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。 :共享服務中心是一個獨立的商業(yè)實體 ,擁有專業(yè)化的知識和人員為 客戶提供專業(yè)化的共享服務。 共享服務的適用范圍 共享服務管理模式可以提高部分企業(yè)經(jīng)營效率 ,降低其成本 ,但并不是所有的企 業(yè)都能取得滿意的效果。企業(yè)在準備采用共享服務模式時 ,應該首先充分考慮企業(yè)的 本身的情況和分析成本與收益的關(guān)系。只有當改變管理模式所取得的收益大于成本 時 ,才值得被企業(yè)采用。此外 ,還要考慮公司的承受風險能力 ,例如共享服務中心的 建設主要依靠信息技術(shù) ,而系統(tǒng)的建設需要大筆支出 ,包括前期的開發(fā)或購買軟件費 用、后期連續(xù)不斷地日常維護費用等。 一般情況 ,共享服務模式主要適用于大型跨國企業(yè)、跨地區(qū)企業(yè) ,主要是因為這 些企業(yè)將各分支機構(gòu)相同的業(yè)務單元整合到共享服務中心可大大減少公司員工 ,降低 公司的人力成本 ,并且整合各分支機構(gòu)相同的業(yè)務后 ,有利于建立統(tǒng)一的服務標準 , 從而大大的提高效率和標準化程度。此外 ,共享服務模式還適用于那些分支機構(gòu)變動 比較頻繁的企業(yè)。由于企業(yè)在建立新業(yè)務、擴大規(guī)模時無需為新的業(yè)務單位重新設立 支持部門 ,新的業(yè)務單位可以直接享受成熟的共享服務中心提供的服務與支持 ,從而 實現(xiàn)企業(yè)對新業(yè)務的快速發(fā)展。 從業(yè)務的層面來看 ,那些重復性和標準化程度較高的工作適合采用共享服務的管 理模式。 財務共享服務 共享服務可以在財務、人力資源、信息技術(shù)等很多領域使用。其中 在財務領域中 運用的最多 ,TheH