建立215215商學院培訓課程體系的方案(編輯修改稿)
2025-05-31 02:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 目前階段與更高階段的差距，解決員工“我要學習這些內(nèi)容”的目的。三、學習路徑圖一個成熟管理者回頭看自己成長的過程，往往會有“讓后來人不要走彎路”的想法，只要有明確目標和方法，成長的速度和時間是可以加快的。譬如讓業(yè)務(wù)嫻熟的收銀員培養(yǎng)一個新人的收款準確率和速度，一定比直接把新員工“放任自由成長”要快的多。這里面有兩點：老員工曾經(jīng)走過的“彎路”是可以避開的；新員工在老員工的指導下明晰自己應(yīng)該做什么不應(yīng)該什么。學習路徑圖，就是解決員工如何學習快速達到目的的辦法，是如何學習更快、更好、更針對性的問題。公司培訓課程體系的建立，基于工作崗位業(yè)務(wù)本身，需要以基本崗位為標準，以職業(yè)生涯規(guī)劃為成長路線，以學習路徑圖為方法。三、培訓課程體系的建立思路課程體系的開發(fā)要結(jié)合公司總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展需要，配合人力資源規(guī)劃體系的總體要求進行，在系統(tǒng)的崗位分析以及基于崗位素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上展開，根據(jù)不同的能力層次及專業(yè)、崗位需求設(shè)計培訓課程結(jié)構(gòu)，建立從崗位到能力到課程的培訓課程庫。在課程體系構(gòu)建上,從國內(nèi)課程體系情況來看，結(jié)合公司的情況，有四種模式可考慮:崗位型即針對具體的崗位調(diào)研、開發(fā)設(shè)計，在2009年涉操作過。缺點：工作量大（調(diào)研、分析、整理、開發(fā)，涉及面、部門間交叉錯雜，知識點面、豐富）。適合崗位層級相對精簡、獨立的崗位。優(yōu)點：能讓各崗位很清楚自己在這個崗位層級所要接受的培訓課程，晉升到上級時需要學習哪些課程，針對性強。這種模式要注意：在設(shè)置課程體系時不要只局限在崗位技能層面，對員工綜合素質(zhì)提升方面的課程也要特別關(guān)注。職能型即針對工作職能進行劃分。優(yōu)點：適合擁有一定規(guī)模、多家子公司、職能分工相對明確的集團公司。這種模式比較適用目前公司狀況，按此模式設(shè)計可以最大限度的整合不同業(yè)務(wù)類型不同的課程類。比如，把職能類型整合成采購管理類、營銷企劃類、營銷經(jīng)營類、人力資源類、行政管理類、物流管理類、職業(yè)素質(zhì)類、營銷服務(wù)類、財務(wù)管理類等等。缺點：由于按職能劃分，導致各職能間的課程會過于獨立，如，財務(wù)部門只會重視財務(wù)內(nèi)的相關(guān)知識，缺乏對業(yè)務(wù)知識的了解。這種模式要注意：各職能之間以及部門之間課程的平衡，在設(shè)置通用課程的同時，要留意崗位素質(zhì)個體差異要求。部門型即針對部門而設(shè)定課程。這種模式對于規(guī)模小、業(yè)務(wù)相對單一的子公司（部門）可以采取，可以讓每個部門對本部門的常規(guī)課程一目了然，這種模式要注意：結(jié)合各崗位職能細分的特點，對崗位技能層面要加以關(guān)注。開發(fā)型即從人力資源開發(fā)的角度，針對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線來設(shè)置課程。主要分為開發(fā)四階段：新員工培訓課程、員工基礎(chǔ)崗位技能培訓課程、崗位技能提升培訓課程、員工個人成長培訓課程。這些課程主要依據(jù)能力模型、業(yè)務(wù)需要來構(gòu)建，可以把所有的職位劃分為初級、中級和高級三個層次的課程。有利于企業(yè)人才培養(yǎng)的結(jié)構(gòu)化，清晰個人發(fā)展的目標，使人力資源不斷增值。這種模式非常適合于公司人才梯隊的建設(shè)。四、培訓課程體系的實施步驟及方法建立適合公司的培訓課程體系，是一個龐雜的過程，也是個長期性的工程，特別是在體系建立的初期，要涉及較多的崗位所有員工層級, 需要協(xié)調(diào)企業(yè)各方面資源來完成。不能只商學院二個部門或者幾個月就能完成的，這是一個典型的項目工程，建議由分管領(lǐng)導親自擔任負責人，以保證項目的良性進展。第一步：成立課程體系項目組職責：a、對建立培訓課程體系項目進行統(tǒng)一管理；b、對知識提煉和培訓課程體系建立的流程、標準、形式、人員調(diào)配、時間結(jié)點控制等統(tǒng)一協(xié)調(diào)并提供必要的技術(shù)支持，對出現(xiàn)的問題集中處
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