【文章內(nèi)容簡介】 司在總承包實施管理方面的優(yōu)勢。在正式編寫技術(shù)方案之前須全面了解業(yè)主對技術(shù)標的各項要求和評標規(guī)則。對不同規(guī)模和不同設(shè)計難度的總承包項目而言,技術(shù)方案在評標中所占的權(quán)重是不一樣的。對小型規(guī)模和技術(shù)難度較低的總承包項目,業(yè)主在評標之初開始關(guān)注投標者提交的技術(shù)方案和各項工作的進度計劃,然后對其進行權(quán)重打分,最后按照商務(wù)標的一定百分比計入商務(wù)標的評分當中。由于這種規(guī)模的總承包項目技術(shù)因素所占的比例較小,因此除非投標者的報價非常相近而不得已按照技術(shù)高低來選擇,否則技術(shù)因素的影響不足以完全改變授予最低報價標的一般原則?！　τ谥械纫?guī)模和技術(shù)難度適中的總承包項目,業(yè)主的評標程序與上述小型項目一致,但是因為這種規(guī)模的項目,設(shè)計與施工技術(shù)較為復雜,因此選擇哪一家總承包商作為中標方通?；趯髢r、承包商經(jīng)驗、技術(shù)以及在投標過程中的成本支出數(shù)額等因素的綜合權(quán)重評價,各投標方的報價調(diào)整為含有技術(shù)因素的綜合報價,顯然這種情況中標人不一定授予最低報價標。　　對于大型規(guī)模和超高技術(shù)難度的總承包項目,業(yè)主非常重視對技術(shù)因素的評價,評價結(jié)果會在很大程度上影響商務(wù)標的選擇,同時評標因素的權(quán)重要針對特殊的項目重新分配。由于這種規(guī)模的項目的標書制作成本相對較高,因此業(yè)主對資格預審時“短名單”的選擇和必要時的“第二次資審”都很慎重,盡力減少各方不必要的資源浪費。對于評標的最終結(jié)果業(yè)主需要進行多次的討論,論證該決策的合理性。設(shè)計方案不僅要提供達到業(yè)主要求的設(shè)計深度的各種設(shè)計構(gòu)想和必要的基礎(chǔ)技術(shù)資料,還要提供工程量估算清單用以在投標報價時使用。設(shè)計方案編制開始之前,首先應(yīng)設(shè)立此項工作的資源配置和主要任務(wù)。（1）設(shè)計資源配置設(shè)計資源配置就是要對相關(guān)設(shè)計人員、資料提供和設(shè)計期限上做出安排。①設(shè)計資源的配置要視總承包項目的設(shè)計難度和業(yè)主要求的設(shè)計深度而定,并且是針對投標階段而言的,與中標后的設(shè)計資源安排有所區(qū)別。②投標的總承包公司可能以施工管理為主導,設(shè)計工作需要再分包,因此在投標階段應(yīng)安排設(shè)計分包商的關(guān)鍵設(shè)計人員介入投標工作。識別業(yè)主的設(shè)計要求和設(shè)計深度,在有限時間內(nèi)給出一個或多個最佳設(shè)計方案。③我國的總承包項目開始招標時,業(yè)主往往已經(jīng)完成了初步設(shè)計,設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)參數(shù)都提供給投標者,因此在投標階段的方案設(shè)計基本是對業(yè)主的初步設(shè)計的延伸。這一區(qū)別可能對投標階段整體的設(shè)計安排產(chǎn)生影響,對設(shè)計人員的要求也有所不同。（2）制定設(shè)計任務(wù)書　　資源配置完成后要制定本階段的主要任務(wù)書:識別業(yè)主的要求和對設(shè)計方案評價的準則,不同設(shè)計方案的優(yōu)選。（3）識別業(yè)主需求設(shè)計對總承包項目而言,投標階段的設(shè)計要求是投標小組需要認真研究的首要問題。業(yè)主的設(shè)計要求一般都寫在招標文件的“投標者須知”、“業(yè)主要求”和‘‘圖紙”信息中。①首先明確業(yè)主已經(jīng)完成的設(shè)計深度,招標文件中的圖紙與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否完整。②其次明確投標階段的設(shè)計深度和需要提供的文件清單。③考慮到報價的準確性,在資源允許的情況下適當加深設(shè)計深度,這樣報價所需的工程量和設(shè)備詢價所需的技術(shù)參數(shù)就更加準確。EPC總承包模式下的設(shè)計與施工、采購工作銜接非常緊密,如果方案設(shè)計得不切實際,技術(shù)實現(xiàn)困難,工期和投資目標不能保證,則這一方案是失敗的。因為不同的設(shè)計方案所導致的工程未來的運營費是不同的,運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟,可能降低業(yè)主對投標者的投資滿意度。下表是編制設(shè)計投標方案時的關(guān)鍵決策點。設(shè)計投標方案編制的關(guān)鍵決策點分類分析內(nèi)容關(guān)鍵決策設(shè)計資源配置人員根據(jù)業(yè)主的投標設(shè)計要求安排合適的設(shè)計人員設(shè)計資料收集業(yè)主設(shè)計資料和公司內(nèi)部的設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)期限怎樣在投標期限內(nèi)安排設(shè)計時限需求識別設(shè)計深度業(yè)主已完成的設(shè)計深度投標階段的設(shè)計深度是否需要根據(jù)競爭環(huán)境加深設(shè)計評價準則設(shè)計方案評價對方案設(shè)計的其他因素的評價方案優(yōu)選方案的可建造性設(shè)計方案的適用性是否需要施工和采購人員介入方案設(shè)計價值工程比較不同方案的單位功能成本投資影響比較不同方案的全壽命期成本差異總承包項目的施工方案內(nèi)容與傳統(tǒng)模式下的技術(shù)標書內(nèi)容很相似, 施工方案需要描述施工組織設(shè)計,各種資源安排的進度計劃和主要采用的施工技術(shù)和對應(yīng)的施工機被、測量儀器等?？偝邪椖客稑穗A段編寫的施工方案要說明使用何種施工技術(shù)手段來實現(xiàn)設(shè)計方案中的種種構(gòu)想（1）識別業(yè)主需求如果業(yè)主需要投標人在施工方案中采用業(yè)主規(guī)定的施工技術(shù),一定會在招標文件的“業(yè)主要求”中說明,如果該技術(shù)難度超過了公司現(xiàn)有的技術(shù)水平,公司可以考慮與其他專業(yè)技術(shù)公司合作來滿足業(yè)主要求,最好提前與專業(yè)技術(shù)公司簽訂分包合作意向書。（2）可行性分析完成施工方案的編制后需要進行方案的可行性論證,保證施工方案在技術(shù)上可行,在經(jīng)濟上合理。施工方案是設(shè)計方案的延伸,也是投標報價的基礎(chǔ),因此其論證要根據(jù)項目特點和施工難度盡量細化。論證的過程中要有各方專家在場,設(shè)計師、采購師和估算師都應(yīng)參與其中。關(guān)鍵施工技術(shù)的描述不能過于詳細,以免投標失敗后該技術(shù)成為中標者的“免費果實”。技術(shù)描述要緊密結(jié)合招標文件,不宜細化和引申,更不應(yīng)作過多的承諾。制定采購方案是總承包投標的一項重要工作,尤其對于工藝設(shè)計較多的總承包項目,如大型石化或電力工程,在投標時需要確定材料、設(shè)備的采購范圍。由于這類項目的報價中材料、設(shè)備的報價占到總報價的50%以上,因此制定完善的采購方案、提供具有競爭力的價格信息無疑對中標與否非常重要。采購方案則需要說明擬用材料、儀器和設(shè)備的用途、采購途徑、進場時間和對本項目的適應(yīng)程度等。對初次參加投標的總承包公司而言,關(guān)鍵設(shè)備采購計劃能否通過業(yè)主的技術(shù)評標是不可忽視的重要條件,只要存在任何一個關(guān)鍵設(shè)備未通過技術(shù)評標,則將視為不合格的投標人。（1）投標小組制定采購方案時最好由擬任的采購經(jīng)理主持。對于業(yè)主特別要求的特殊材料設(shè)備或指定制造廠商,投標小組要在制定采購方案之前就應(yīng)提早進行相關(guān)的市場調(diào)查,尤其對采購的價格信息要盡早掌握,同時還要考慮項目建設(shè)周期中的價格波動因素,對于先前未采用過的設(shè)備和材料或新型材料不能采用經(jīng)驗推論,避免因盲目估價而造成的失誤。（2）對于可以由總承包商自由決定的采購范圍,應(yīng)在采購方案中提供以下信息:供貨范圍、主要設(shè)備材料的規(guī)格、技術(shù)資料、性能保證等（3）制定采購計劃時,不必要為業(yè)主提供過細的信息,列明重要材料設(shè)備的質(zhì)量要求和擬采用的主要質(zhì)檢措施即可、（二）管理方案分析（技術(shù)標）從業(yè)主評標的角度看,在技術(shù)方案可行的條件下,總承包商能否按期、保質(zhì)、安全并以環(huán)保的方式順利完成整個工程,主要取決于總承包商的管理水平。管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的程序與方法上,包括選派的項目管理團隊組成、整個工程的設(shè)計、采購、施工計劃的周密性、質(zhì)量管理體系與HSE[健康(Health)、安全( Safety )和環(huán)境( Environment )]體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理經(jīng)驗等。制定周密的管理方案主要為業(yè)主提供各種管理計劃和協(xié)調(diào)方案,尤其對EPC總承包模式而言,優(yōu)秀的設(shè)計管理和設(shè)計、采購與施工的緊密銜接是獲取業(yè)主信任的重要砝碼。在投標階段不必在方案的具體措施上過細深入,一是投標期限不允許,二是不應(yīng)將涉及商業(yè)秘密的詳細內(nèi)容呈現(xiàn)給業(yè)主,只需點到為止,突出結(jié)構(gòu)化語言?！　】偝邪椖抗芾矸桨傅慕鉀Q思路,投標小組在進行內(nèi)容討論和問題決策時可以按照以設(shè)計、采購、施工為主體進行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分類統(tǒng)一權(quán)衡總承包項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制來分析。包括:總承包項目管理計劃、總承包項目協(xié)調(diào)與控制、分包策略。本文將采用后者的論述方式?！　≡谕稑穗A段,總承包項目管理計劃可以從設(shè)計計劃、采購計劃和施工計劃來準備,提綱挈領(lǐng)地描述總承包商在項目管理計劃上做出的周密安排,爭取給業(yè)主留下“已經(jīng)為未來的工程做好充分的準備”的印象。由于各種管理計劃是項目實施的基礎(chǔ),好的管理計劃可以使項目實施效率事半功倍,因此計劃水平的高低在很大程度上可以判斷一個總承包商的實力。投標小組首先應(yīng)做出一個類似于項目總體計劃表的文件,包括進度計劃、資源安排和管理程序等內(nèi)容,然后分述設(shè)計、施工和采購計劃。（1）設(shè)計管理計劃　　對于投標小組而言,設(shè)計計劃的重點是制定設(shè)計進度計劃和設(shè)計與采購、施工的