【正文】 計劃產(chǎn)值是項目施工的目標，完成產(chǎn)值比對計劃產(chǎn)值是評價項目施工效率的標準，預(yù)算成本是對實際成本產(chǎn)生進行控制和監(jiān)督的標準，實際成本結(jié)合預(yù)算成本才能反映項目在成本管理工作上的力度。無論設(shè)計單位和施工單位是聯(lián)合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯(lián)合體協(xié)議或分包協(xié)議的簽訂。施工成本管理需要正確及時的核算施工過程中發(fā)生的各項費用，計算施工項目的實際成本。其中包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額，項目經(jīng)理部要建立起一系列項目成本消耗臺賬，并規(guī)范臺帳制度，做以詳細的記錄與備注，如：施工成本核算必須明確施工成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求。另外,投標人還要重視印刷裝幀質(zhì)量,使招標人或招標采購代理機構(gòu)能從投標書的外觀和內(nèi)容上感覺到投標人工作認真、作風嚴謹。如果業(yè)主采用上述評標方法,在準備總承包報價書時要充分考慮技術(shù)標的競爭實力,如果實力欠缺則要盡量報低價以贏得主動,如果擁有特殊的技術(shù)優(yōu)勢就可以在較大余地范圍內(nèi)報出理想的報價,并充分考慮公司的盈利目標。分包策略運用得法可在很大程度上降低總承包商的風險,有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。投標小組需要在進度控制和質(zhì)量控制方面闡述總承包商的能力和行動方案。（1）設(shè)計、采購與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)控制設(shè)計內(nèi)部的協(xié)調(diào)與控制措施以設(shè)計方案和設(shè)計管理計劃為基礎(chǔ)編制。施工分包計劃,寫明業(yè)主指定分包商的分包內(nèi)容,總承包商主要分包工程計劃和擬用分包商名單。投標小組首先應(yīng)做出一個類似于項目總體計劃表的文件,包括進度計劃、資源安排和管理程序等內(nèi)容,然后分述設(shè)計、施工和采購計劃。管理水平體現(xiàn)在總承包商制定的各種項目管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的程序與方法上,包括選派的項目管理團隊組成、整個工程的設(shè)計、采購、施工計劃的周密性、質(zhì)量管理體系與HSE[健康(Health)、安全( Safety )和環(huán)境( Environment )]體系的完善性(公司與項目兩個級別)、分包計劃和對分包的管理經(jīng)驗等。技術(shù)描述要緊密結(jié)合招標文件,不宜細化和引申,更不應(yīng)作過多的承諾。因為不同的設(shè)計方案所導(dǎo)致的工程未來的運營費是不同的,運營費越高說明該方案越不經(jīng)濟,可能降低業(yè)主對投標者的投資滿意度。這一區(qū)別可能對投標階段整體的設(shè)計安排產(chǎn)生影響,對設(shè)計人員的要求也有所不同。對于評標的最終結(jié)果業(yè)主需要進行多次的討論,論證該決策的合理性。在技術(shù)方案的編制過程中需要針對各項內(nèi)容深入分析其合理性和對業(yè)主招標文件的響應(yīng)程度,研究如何在技術(shù)方案上突出本公司在總承包實施管理方面的優(yōu)勢。四、EPC工程總承包項目投標的關(guān)鍵決策點分析（投標文件的編制）完成總承包投標前期準備工作后,投標小組應(yīng)按照既定的投標工作思路和實施計劃繼續(xù)著手完成投標文件的編制工作。對于總承包項目,總體實施方案包括以設(shè)計為導(dǎo)向的方案比選，以及相關(guān)資源分配和預(yù)算估計?！　蕚滟Y格預(yù)審文件需要根據(jù)投標的總承包項目的特點有所針對的提供證明材料,下表為常用的投標小組準備的具體文件內(nèi)容清單。下面從前期準備、編寫標書和完善與遞交標書三個階段分別說明EPC工程總承包項目的投標工作。設(shè)計、施工(EP)總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。所以，在EPC總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)形式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：（EPC)）。根據(jù)EPC工程總承包合同的精神，工程安全、質(zhì)量責任主要由總承包商來承擔，發(fā)包人只提出工程項目建設(shè)的目標，在工程竣工驗收時嚴格把關(guān)，對建設(shè)過程的具體細節(jié)不過多參與，因此發(fā)包人對工程質(zhì)量、安全問題的責任較小。另一方面，在承包商承擔設(shè)計和施工全部責任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索賠的機會。為進一步貫徹《建筑法》第二十四條的相關(guān)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了[2003]30號《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，在該規(guī)章中，建設(shè)部明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。精選資料EPC項目實施方案目錄第一卷：EPC項目開發(fā)方案 1 1 1 2 3 第二卷：EPC項目投標方案 4 一、EPC工程總承包項目投標的工作流程 4 二、EPC工程總承包項目投標的資格預(yù)審 5 三、EPC工程總承包項目投標的前期準備 6 四、EPC工程總承包項目投標的關(guān)鍵決策點分析（投標文件的編制） 7 （一）技術(shù)方案分析（技術(shù)標） 9 9 10 11 （二）管理方案分析（技術(shù)標） 11 12 13 14 （三）商務(wù)標 14 14 15 （四）完善與遞交標書 15 15 15 第三卷：項目成本管理方案 16 16 16 17 18 18 可修改編輯第一卷：EPC項目開發(fā)方案EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。2011年12月20日國家發(fā)改委等九部委以“發(fā)改法規(guī)【2011】3018號”發(fā)文開始實施《標準設(shè)計施工總承包招標文件》。，有利于控制項目資金投入。EPC總承包合同相當于給發(fā)包人筑起了一道防火墻，承包商承擔了設(shè)計、采購、施工的全部責任，即稱單一責任，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。(EP)。在該種模式下，建設(shè)工程涉及的建筑材料、建筑設(shè)備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。前期準備的主要工作包括:(1)準備資格預(yù)審文件(2)研究招標文件(3)決定投標的總體實施方案(4)選定分包商(5)確定主要采購計劃(6)參加現(xiàn)場勘察與標前會議編寫標書是投標準備最為關(guān)鍵的階段,投標小組主要完成以下工作:(1)標書總體規(guī)劃(2)技術(shù)方案準備(3)設(shè)計規(guī)劃與管理(4)施工方案制定(5)采購策略(6)管理方案準備(7)總承包管理計劃(8)總承包管理組織和協(xié)調(diào)(9)總承包管理控制(10)分包策略(11)總承包經(jīng)驗策略（若有）(12)商務(wù)方案準備(1)檢查與修改標書(2)辦理投標保函/保證金業(yè)務(wù)(3)呈遞標書二、EPC工程總承包項目投標的資格預(yù)審由于能否成功實施總承包項目關(guān)系到業(yè)主的經(jīng)濟利益和社會影響,因此在選擇總承包商時業(yè)主都持比較謹慎的態(tài)度,他們會在資格預(yù)審的準備階段設(shè)置全面考核機制,主要從承包商的能力和資歷上判斷其是否適合投標。投標者準備的資料清單項目分類準備內(nèi)容資質(zhì)資格證書設(shè)計資質(zhì),總承包資質(zhì)榮譽證書過去曾經(jīng)獲得的社會及工程獲獎證書經(jīng)驗信譽水平己竣工項目業(yè)主或合作伙伴的推薦材料總承包項目經(jīng)驗項目專業(yè)經(jīng)驗和項目團隊機構(gòu)設(shè)置主要項目團隊成員曾經(jīng)執(zhí)行過的類似項目信息能力專業(yè)特長設(shè)計專長、特殊施工技能、專用工裝設(shè)備等專業(yè)技術(shù)指明該技術(shù)可用于該工程的哪些項目；預(yù)計可降低費用的水平項目控制質(zhì)量和安全控制、工期控制、費用控制措施履約表現(xiàn)過去類似項目參與方的背景信息當前工作負荷:擬建項目團隊中每一個成員的當前任務(wù),能夠在該工程實施過程中轉(zhuǎn)向提供的服務(wù)時間財力融資自有資金數(shù)量、巳完項目的融資實例擔保擔保能力及歷史,銀行給與的授信規(guī)模財力支持公司總總對該工程的財力支持組織總部公司總部的組織結(jié)構(gòu)項目擬用項目團隊的組織結(jié)構(gòu)能力組織與計劃程序人員執(zhí)業(yè)資質(zhì)各種證書與資質(zhì)證明背景與經(jīng)驗項目團隊每一位成員的背景與經(jīng)驗人員安排項目團隊需要定義在該工程各個階段擬用人員的工作性質(zhì)和服務(wù)功能資源設(shè)備現(xiàn)有設(shè)備及新增設(shè)備承諾分包商擬用分包商名單供應(yīng)商擬用供應(yīng)商名單其它任