組織能力的楊三角ppt課件(編輯修改稿)
2025-05-30 01:35 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 能力提升（ 5B） 內(nèi)建 （第 6章 建立人才培養(yǎng)機制） 支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須建立有效的人才培養(yǎng)機制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“ 造血 ”為主，“輸血”為輔 人才培養(yǎng)的誤區(qū) 1 2 4 3 將人才培養(yǎng)等同于培訓課程 將人才培養(yǎng)等同于做中學 人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門 人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主觀判斷和方法 過于肯定課堂學習，只注重培訓數(shù)量 過于否定課堂學習的有效性和價值，只相信實踐鍛煉和“趕鴨子上架，邊做邊學” 缺乏高管的全力參與和推動，人力資源部門能做的事情非常有限 ? 人才選拔過于依靠主管的主觀判斷和喜好，容易造成結(jié)黨和“拍馬屁”文化 ? 人才培養(yǎng)的方法因個別主管而異 組織能力的楊三角 17 能力提升（ 5B） 內(nèi)建 （第 6章 建立人才培養(yǎng)機制） 高層領(lǐng)導的哲學和參與 克羅頓維爾培訓項目 課堂之外的“課堂” 識別 /獲取領(lǐng)導人才的基礎(chǔ)架構(gòu) 通用電氣人才發(fā)展架構(gòu)模塊 注：該框架對于分析、檢視和提高公司的人才培養(yǎng)效果是非常實用有效的 以身作則：高層領(lǐng)導的哲學和參與 識別人才的標準和流程 針對性的培訓系統(tǒng) 實踐鍛煉 組織能力的楊三角 18 能力提升（ 5B） 內(nèi)建 （第 6章 建立人才培養(yǎng)機制） 以身作則：高層領(lǐng)導的哲學和參與 高層領(lǐng)導在人才培養(yǎng)中的角色主要體現(xiàn)在： ? 可傳授的觀點 ? 時間和精力的投入：言傳身教，以實際行動推動人才培養(yǎng) 公平游戲規(guī)則：識別人才的標準和流程 人才選拔體系的特點（做的比較好的企業(yè)）： ? 領(lǐng)導層積極參與人才選拔 ? 能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致 ? 選拔標準包括業(yè)績和潛力 ? 評估工具多樣，標準以數(shù)據(jù)說話 ? 跨部門、跨事業(yè)部地比較人才 ? 定期審議人才庫的人才 ? 清楚地溝通選拔的流程和標準 有的放矢：針對性的培訓系統(tǒng) ? 針對不同層級能力要求設(shè)計培訓項目 ? 投入充足資源開發(fā)多種學習手段 ? 領(lǐng)導以身作則、教學相長 ? 培訓與實踐有效結(jié)合 ? 選擇最佳的培訓時間 ? 制定和傳達培訓目的與期望 干中學：實踐鍛煉 在設(shè)計實踐鍛煉的發(fā)展機會時應遵循的原則： ? 提供高影響力的發(fā)展機會 ? 充分利用多種實踐鍛煉的方法 ? 跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機會 ? 特別項目或任務(wù)之類的短期項目 ? 職業(yè)見習 ? 跨價值鏈、跨區(qū)域人才互換 ? 海外派遣以培養(yǎng)全球視野 ? 給予人才充分支持和指導 ? 讓高潛力的人才教學相長 組織能力的楊三角 19 能力提升 — 留才、解雇 （第 5章 保留與淘汰雙管齊下） 有限的人才儲備 /供應 不愿投入 人才發(fā)展 激烈競爭 薪酬上升 高流失率 跨國公司、民營企業(yè)和國有企業(yè)快速上升的人才需求 人才匱乏帶來的惡性循環(huán) 應對競爭對手亂挖墻角，降低企業(yè)損失： ? 控制事態(tài)惡化，降低負面影響，進行溝通 ? 和全體員工溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略 ? 與決定跳槽的員工做好離職溝通 ? 無形資產(chǎn)的保護 組織能力的楊三角 20 能力提升 — 留才、解雇 （第 5章 保留與淘汰雙管齊下） 1 2 3 4 對現(xiàn)有工作的滿意度 ? 保健因素 ? 激勵因素 未來的發(fā)展空間 ? 對自己未來發(fā)展空間的考量 ? 行業(yè)和公司的發(fā)展空間 ? 期權(quán) ? 和年資相關(guān)的福利 競爭對手提供的待遇 關(guān)鍵 因素 ? 合約完成金 ? 房屋 離開公司的代價 防范 淘汰的原則 ? 公平 ? 對事不對人 ? 無論什么人，達不到崗位要求就淘汰 注意事項 ? 必須有考核員工的標準和流程 ? 標準和流程是透明的 ? 給員工改善的機會 組織能力的楊三角 21 員工能力的打造 — 員工思維模式（第 7章） 員工思維模式？
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