【文章內(nèi)容簡介】 策略顯然也是一個大問題。譚先生知道本公司需要一個高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理，然而卻讓一個在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩(wěn)定運行的質(zhì)量管理體系的牛經(jīng)理上崗，在現(xiàn)實的壓力下，屈服于一個臨時性的質(zhì)量經(jīng)理，來做一些信息采集類的基礎(chǔ)性的質(zhì)量管理工作。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒有起到救火的功效，而且質(zhì)量過程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。質(zhì)量經(jīng)理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒有清晰的工作描述和職位說明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討公司整個管理機制和發(fā)展戰(zhàn)略?！　∷?，如果我是這個企業(yè)的高級管理人員，那么我在面對上述一系列的質(zhì)量問題時，首先需要做的一件工作就是找到問題的原因，以此找到解決問題的方法，最后才是處理相關(guān)人員。按照本案例譚總經(jīng)理的做法，他可能需要繼續(xù)尋找第四任、第五任，一直到第N任質(zhì)量經(jīng)理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問題。　　那么，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問題？　　首先，需要完整信息，建立一個及時、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。該企業(yè)在質(zhì)量控制方面的數(shù)據(jù)信息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業(yè)的前任質(zhì)量經(jīng)理楊先生居然報出一個37%的ICT測試不良率，而且37%這個數(shù)據(jù)本身就是錯誤的。身為一個質(zhì)量經(jīng)理居然不能準(zhǔn)確的統(tǒng)計過程監(jiān)控點的質(zhì)量數(shù)據(jù)，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說了，他居然不能報告出質(zhì)量過程控制中的數(shù)據(jù)，因為案例中說道，“過程中的不良率報警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報告出來的?！薄　∑浯?，迅速找到一個“抓手”，壓制住質(zhì)量問題的明顯上升勢頭。很顯然，這個抓手不是牛經(jīng)理，因為他只會建議譚總經(jīng)理“嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單”。再次，建立一個在產(chǎn)量快速增長條件下的全面質(zhì)量管理體系，一勞永逸地解決質(zhì)量問題。很顯然這三個事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉?！　〗鉀Q問題的辦法也非常簡單：一是在質(zhì)量控制體系之內(nèi)，尋找解決問題的方案。只要對上述三個問題比較明白，就一定能找到解決問題的方法。二是在質(zhì)量控制體系之外尋找解決問題的方案。招不到人，不能總是責(zé)怪人力資源部　　經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠推動全員的思想轉(zhuǎn)變。一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)建立質(zhì)量管理體系，最終將曲高和寡　　乍一看，我們馬上想到，該企業(yè)的人力資源部又遇到了麻煩。其實不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問題，而在于企業(yè)本身一開始就沒有找到“病根兒”，同時也沒有做好全盤的“治病”規(guī)劃。 澄清根本問題是關(guān)鍵　　具體到這個企業(yè)的情況，它的“病根兒”不是招聘質(zhì)量經(jīng)理工作本身，而是要解決質(zhì)量管理的問題，使產(chǎn)品質(zhì)量控制在可接受的范圍內(nèi)。解決質(zhì)量管理問題的辦法是在公司范圍建立一套內(nèi)切實可行的質(zhì)量管理體系，并將之落到實處?！　≌衅傅揭幻麆偃蔚馁|(zhì)量經(jīng)理是實現(xiàn)建立質(zhì)量體系的重要途徑。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進(jìn)入角色，既能快速解決現(xiàn)實的質(zhì)量問題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達(dá)到公司接受和客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)，通過產(chǎn)品質(zhì)量樹立公司的信譽和帶來銷售的增長。　　因此，質(zhì)量經(jīng)理是一個解決途徑，而不是最終目的。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標(biāo)以及相應(yīng)的任職資格要求?！　∫逦孛枋鲑|(zhì)量經(jīng)理的工作和任職資格要求，企業(yè)的人力資源管理者做不到，同時企業(yè)內(nèi)缺少專家，我們也不能要求一位董事長、總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)清晰地描述質(zhì)量體系應(yīng)該是什么樣子，因為他們也不可能知道其中的關(guān)鍵點在哪里?！　∫虼?，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會、質(zhì)量體系評估公司或者咨詢公司。目標(biāo)并不是要他們建立質(zhì)量體系，而是請他們幫助澄清對質(zhì)量經(jīng)理的要求，包括一個正常的質(zhì)量體系應(yīng)該怎樣，適合企業(yè)發(fā)展需求的質(zhì)量經(jīng)理、其任職資格如何，包括專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特征以及能力等幾方面。 使用人力資源管理手段，但不依賴　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理。　　對于企業(yè)的燃眉之急即治標(biāo)，我們可以使用低一個層次的職位即質(zhì)量主管來解決。企業(yè)對主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個臨時性的職位，但可以用來治標(biāo)。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎(chǔ)性工作?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。　　主管與經(jīng)理的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于這個人是否有很強的執(zhí)行力，是否能夠在一個快速成長的企業(yè)中，推動全員性的思想轉(zhuǎn)變，使體系高效運行并真正產(chǎn)生效果?！　∫话阄覀儠詾椋瑢I(yè)特長才是最重要的。在這家企業(yè)中，專業(yè)恰恰并不是區(qū)分經(jīng)理與主管的關(guān)鍵要素。三年之中、二十倍成長的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。假設(shè)一個學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)里建立質(zhì)量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情?！　〈_定職位要求后，接下來就是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但這些工作在該案例中其實不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統(tǒng)人力資源部能提供的最大價值在于對招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關(guān)于人員能力素質(zhì)潛力方面的評價?！　≡谶@個案例中，人力資源管理者對渠道選擇缺少經(jīng)驗，因此要發(fā)動外腦，從非正式的渠道獲取候選人。與市場化的競爭性人才(如財務(wù)總監(jiān))不同，質(zhì)量經(jīng)理是一個很小眾的人才市場，只是近十年間伴隨全面質(zhì)量管理、 ISO9000認(rèn)證等概念，才真正成為一個重要的專業(yè)?！　∫虼?，對他們做出科學(xué)的能力評價也很困難。質(zhì)量經(jīng)理一般集中在成熟的大型制造企業(yè)中，從一個成熟的大型企業(yè)，到一個快速發(fā)展的中小企業(yè)，環(huán)境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個未知數(shù)；另外，他們是否愿意迎接這個挑戰(zhàn)也不清楚?！　∫虼?，我們要用多種方式對候選人進(jìn)行評價，如紙筆測驗、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識到他將面臨的挑戰(zhàn)與機遇，可以考慮引入生產(chǎn)、客服等工作關(guān)系密切部門的負(fù)責(zé)人一起面試，并慎重考慮這些部門的反饋，使候選人最大程度地被企業(yè)所接受。同時，在薪酬、待遇等各方面與市場靠攏，達(dá)到或高于市場的平均水平。 “造勢”才能“成事”　　最后一點也不是人力資源管理者能夠解決的問題，就是企業(yè)高管人員必須深刻認(rèn)識到質(zhì)量體系的積極意義，并創(chuàng)造一個積極推動的企業(yè)環(huán)境，配合質(zhì)量經(jīng)理開展周密策劃、執(zhí)行細(xì)致的工作，用較短的時間取得質(zhì)量上一個較大的改善，之后帶來更大的改進(jìn)。也就是先“造勢”，再“做事”?！　∪绻吖苤皇钦乙粋€質(zhì)量經(jīng)理，把所有的事情都推給這位經(jīng)理，然后經(jīng)常抱怨和責(zé)備產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，那質(zhì)量工作將永遠(yuǎn)無法改善，質(zhì)量經(jīng)理也將換得越來越快，最后成為一個無法招聘到的“尖端職位”，成為企業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸?！　∫粋€良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。而質(zhì)量體系成敗的關(guān)鍵點其實在于它要高效運行，并在企業(yè)內(nèi)形成質(zhì)量優(yōu)先的共識。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因為它們在全球范圍內(nèi)強力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強大的質(zhì)量管理人員隊伍長期不懈地堅持推動作為載體，也需要企業(yè)高管將質(zhì)量管理提高到生死存亡的戰(zhàn)略高度，并時時加以強調(diào)。　　“一鼓作氣，再