【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 機(jī)會(huì)。人力資源部并且每年都舉辦若干期的英語(yǔ)、計(jì)算機(jī)方面的培訓(xùn)，聘請(qǐng)廠內(nèi)外的專家或教師來(lái)對(duì)各部門員工——通常都有名額限制——提供不同層次的培訓(xùn)課程，這樣的課程都是利用業(yè)余時(shí)間來(lái)進(jìn)行的。另一類培訓(xùn)是所謂的黨群系統(tǒng)組織的各類政策、時(shí)事學(xué)習(xí)，一般是針對(duì)黨員或管理人員，也有一些是針對(duì)全體員工。此類培訓(xùn)通常對(duì)企業(yè)管理和提高員工工作績(jī)效沒(méi)有太多的價(jià)值。銷售部門會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行各類產(chǎn)品、技術(shù)的培訓(xùn)，以使他們能夠熟悉所銷售的數(shù)萬(wàn)種不同規(guī)格、型號(hào)的產(chǎn)品。但銷售部門的業(yè)務(wù)員并沒(méi)有機(jī)會(huì)接受系統(tǒng)的營(yíng)銷技能方面的培訓(xùn)。總廠的培訓(xùn)開發(fā)工作缺乏有效的評(píng)價(jià)體系，在年度或階段匯報(bào)中往往只反映一些表面的數(shù)字，對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)和反饋相對(duì)較缺乏。除了通過(guò)培訓(xùn)的方式對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)外，絕大多數(shù)新入職的工人和部分技術(shù)人員都會(huì)安排與具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工建立師徒關(guān)系，以使他們能盡快熟悉工作環(huán)境、流程和掌握崗位工作所需要的技能。新入職的大學(xué)生會(huì)有一段時(shí)間的實(shí)習(xí)期，通常為一年。在實(shí)習(xí)期間，他們要輪流熟悉將來(lái)所服務(wù)的生產(chǎn)單位的各個(gè)車間、工段，甚至班組，管理者會(huì)借此來(lái)發(fā)現(xiàn)他們的技能和潛能，以在實(shí)習(xí)期滿后給他們安排最恰當(dāng)?shù)膷徫?。?shí)習(xí)期的管理效率完全取決于生產(chǎn)單位的管理者，人力資源部門幾乎沒(méi)有涉入這一環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。 HRM相關(guān)政策制度在我們?cè)L談和查閱資料過(guò)程中，很難找到有關(guān)HRM的成文制度、流程。一些文件涉及到HRM的某些方面，但都不是以制度的形式確定下來(lái)，多半是以簡(jiǎn)報(bào)、通知或報(bào)告的形式非正式地傳達(dá)實(shí)行。HRM有關(guān)的少數(shù)制度比較詳細(xì)、具體，包括年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核辦法，勞動(dòng)紀(jì)律等等。但在具體的HRM職能模塊的相應(yīng)管理制度、流程則往往缺乏系統(tǒng)的文本，諸如招聘管理制度與招聘流程管理、人力資源規(guī)劃、晉升選拔管理、入職管理、異動(dòng)管理、離職管理等等?，F(xiàn)有文件多是由黨政辦來(lái)發(fā)放；一些規(guī)定則由其他部門制定，黨政辦發(fā)放，并不經(jīng)過(guò)人力資源部門的統(tǒng)一歸檔管理。HRM有關(guān)的文件也沒(méi)有專門地整理歸類，基本上與其他部門相同，按照發(fā)文系列編號(hào)按年度整理。制度建設(shè)缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性。與此有關(guān)地，有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行也缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)控保障。發(fā)文的隨意性很大，缺乏有效的執(zhí)行、反饋、修訂、完善機(jī)制，在零碎、繁雜的各種規(guī)定中時(shí)常出現(xiàn)令不行、禁不止的局面。 HRM的其他方面除了以上所述及的HRM各個(gè)職能模塊的現(xiàn)狀與評(píng)估，在與HRM有關(guān)的其他方面，如，素質(zhì)測(cè)評(píng)與評(píng)價(jià)、溝通、人際關(guān)系氛圍、安全與健康、員工服務(wù)、離職管理、HRM管理人員、管理者團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化等方面，我們也通過(guò)訪談進(jìn)行了全面的考察、調(diào)研。素質(zhì)測(cè)評(píng)與評(píng)價(jià)。無(wú)論對(duì)于新招聘入職的員工還是內(nèi)部的崗位匹配、晉升提拔都缺乏規(guī)范、科學(xué)的素質(zhì)測(cè)評(píng)手段與工具。現(xiàn)有的評(píng)價(jià)體系基本上是經(jīng)驗(yàn)化的，主觀性和偏差性很大，往往只能反映一些表面的數(shù)據(jù)，并不能深入了解和開發(fā)員工的潛能、勝任特征符合狀況。溝通。由于直線職能的組織模式，導(dǎo)致上→下的溝通渠道比較暢通，而部門與部門之間的橫向溝通渠道阻塞嚴(yán)重。特別地，銷售研發(fā)生產(chǎn)各部門之間的溝通幾乎陷于隔絕狀況。部門內(nèi)由于崗位設(shè)置缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)組，甚至崗位間也存在溝通缺乏的現(xiàn)象。人際關(guān)系。從一個(gè)沒(méi)有任何家屬、親戚在總廠工作的職員的角度，企業(yè)的人際關(guān)系是復(fù)雜而微妙的。由于企業(yè)內(nèi)聯(lián)姻關(guān)系過(guò)多，以及以前頂職，優(yōu)先解決員工子女入廠就業(yè)等方面的原因，員工間錯(cuò)綜復(fù)雜的私人網(wǎng)絡(luò)常常使企業(yè)管理，特別是中層管理陷入人浮于事的局面。人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜導(dǎo)致的另一個(gè)后果是，小道消息和片面的觀點(diǎn)能迅速在私人網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散；一些處罰決定在很短的時(shí)間內(nèi)就能夠?qū)芾碚邘?lái)無(wú)形的壓力。安全與健康。從《人力資源管理評(píng)價(jià)量表》的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，員工保健的有效性是被評(píng)為最高分的評(píng)價(jià)項(xiàng)目。相比于周圍一些不景氣的國(guó)有企業(yè)，總廠在醫(yī)療方面還能按照規(guī)定提供公費(fèi)醫(yī)療待遇。生產(chǎn)單位近年來(lái)也很少發(fā)生安全事故，在一些粉塵、有毒氣體和液體的車間、工段都有相應(yīng)的安全防護(hù)措施，在這些車間、工段工作的員工并且有特別的照顧，如休養(yǎng)、療養(yǎng)等。員工服務(wù)。人力資源部的人才中心負(fù)責(zé)管理下崗員工的工資、福利，并負(fù)責(zé)新的上崗前培訓(xùn)；協(xié)助這些下崗員工在企業(yè)內(nèi)的再就業(yè)。員工援助計(jì)劃主要由工會(huì)來(lái)進(jìn)行，作為福利一部分的困難補(bǔ)貼來(lái)實(shí)施；人力資源部提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但有計(jì)劃、有針對(duì)性地從員工角度出發(fā)的培訓(xùn)目前還很少。離退休人員管理處負(fù)責(zé)對(duì)離、退休員工進(jìn)行管理、援助，獲得了離、退休人員的充分信任。離職管理。近兩年來(lái)主動(dòng)離職（包括因未假擅離崗位而被除名的員工）中，相當(dāng)比例都是具有大專以上學(xué)歷的員工[1] 人力資源部提供的統(tǒng)計(jì)顯示，近兩年除名的11名員工中，包括2名碩士，7名本科，占了82%；而事實(shí)上大學(xué)以上學(xué)歷員工在全部員工中的比例僅僅10%。特別地，一些近幾年分配的畢業(yè)生通過(guò)考取研究生或個(gè)人原因辭職也不在少數(shù)?？倧S人力資源部對(duì)離職的合同解除、相關(guān)手續(xù)的辦理有成熟的模式，但距離系統(tǒng)化的離職管理工作尚有距離。HRM管理人員。絕大多數(shù)人力資源部的管理人員都能很勤奮地工作，人力資源部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)在總廠其他部門間是比較優(yōu)秀的。但HRM管理人員在有關(guān)的實(shí)務(wù)操作及理論方面缺乏專門的培訓(xùn)，許多工作由于方法論和工具的缺乏而顯得事倍功半。大多數(shù)HRM工作還停留在人事管理的層面。管理者團(tuán)隊(duì)。中層管理者的來(lái)源大部分是從事技術(shù)或技術(shù)管理工作出身，少部分是經(jīng)由軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)分配入廠，通常都沒(méi)有經(jīng)過(guò)專門的管理培訓(xùn)。由于提拔、遴選程式缺乏HRM的基本要求，管理者團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在從管理水平、實(shí)務(wù)等方面都需要提升。企業(yè)文化。幾年前，總廠曾提出“家庭、學(xué)校、軍隊(duì)、名牌”的企業(yè)文化口號(hào)，但這樣的口號(hào)顯然不適合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，因此近年來(lái)已經(jīng)逐漸淡化類似的提法。目前總廠在企業(yè)文化建設(shè)方面仍然處于摸索階段，員工的凝聚力并非是因?yàn)槠髽I(yè)文化的核心為聯(lián)結(jié)，而是以許多私人關(guān)系為聯(lián)結(jié)的。總廠現(xiàn)有電視臺(tái)每天提供15分鐘的自制節(jié)目，廣播站在上、下午上班前提供10分鐘左右的節(jié)目，每周在廠內(nèi)（包括居民區(qū)）發(fā)行對(duì)開4版的《鉆石報(bào)》，但這些都更多擔(dān)負(fù)著宣傳功能，而沒(méi)有成為企業(yè)文化的載體和紐帶。 企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)與HRM改善的條件分析 企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)對(duì)總廠決策層來(lái)說(shuō)，將企業(yè)做大、做強(qiáng)是他們不可動(dòng)搖的一個(gè)發(fā)展方向。在企業(yè)的“十五”發(fā)展規(guī)劃里面，如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)、外的同業(yè)對(duì)手的挑戰(zhàn)中脫穎而出成為了整個(gè)總廠未來(lái)發(fā)展的一條主線。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)看，總廠決策層希望通過(guò)“兩頭”、“三化”、“四提升”的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。所謂“兩頭”，一頭使產(chǎn)業(yè)向資源延伸，發(fā)展企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈；一頭向深度加工及配套工具延伸，提高產(chǎn)品的附加值。所謂“三化”，使企業(yè)集團(tuán)化、產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營(yíng)國(guó)際化。所謂“四提升”，提升核心產(chǎn)品的整體工藝及裝備水平，提升自主開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力；提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平；提升員工物質(zhì)文化生活水平。從具體的可分解發(fā)展目標(biāo)來(lái)看，未來(lái)的集團(tuán)公司在2005年希望達(dá)到銷售收入30億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3億元；其中以總廠為基礎(chǔ)的本部達(dá)到銷售收入15億元，出口創(chuàng)匯1億美元，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率17萬(wàn)元/人年。特別地，在員工收入方面提出了人均年收入年遞增10%以上的目標(biāo)，達(dá)到3~[1] 數(shù)據(jù)引自株洲硬質(zhì)合金總廠“十五”規(guī)劃的有關(guān)文件。有關(guān)數(shù)據(jù)與2000年度比較：，，年。總廠近期的工作重點(diǎn)包括企業(yè)改制工作；技術(shù)改造和設(shè)備更新；提高科技人才待遇與促進(jìn)科技創(chuàng)新。企業(yè)改制的基本思路是希望組建集團(tuán)化公司，根據(jù)產(chǎn)品的類別劃分事業(yè)部的管理體制，建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式與規(guī)范管理流程，提升管理效率和降低管理成本。技術(shù)改造和裝備更新按照“十五”，[2] 不包括鉆石大廈的統(tǒng)計(jì)。在提高科技人才待遇，促進(jìn)科技創(chuàng)新方面總廠也在政策和條件方面給予了盡可能多的傾斜，現(xiàn)有的博士后流動(dòng)站已經(jīng)吸納了兩名博士入站工作，在未來(lái)的幾年，總廠希望吸納更多的博士能進(jìn)入企業(yè)服務(wù)，招募更多的碩士和優(yōu)秀本科生；目前已經(jīng)實(shí)行的科技招標(biāo)辦法希望能為科技人員多出成果、出好成果提供充足的經(jīng)費(fèi)和優(yōu)厚的待遇。應(yīng)該說(shuō)，這些目標(biāo)和正在開展的工作重點(diǎn)都顯示出總廠的決策層對(duì)抓住機(jī)遇、促進(jìn)發(fā)展，帶領(lǐng)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的雄心和高瞻遠(yuǎn)矚的遠(yuǎn)見(jiàn)。我們?cè)谂c決策層的訪談過(guò)程中，也能夠感覺(jué)到主要廠領(lǐng)導(dǎo)班子成員的這種決心與信心。 HRM的桎梏總廠要順利實(shí)現(xiàn)“十五”發(fā)展規(guī)劃所擬訂的目標(biāo)，首先要解決的就是“內(nèi)功”問(wèn)題。關(guān)于這個(gè)觀點(diǎn)，企業(yè)的主要中層以上管理人員都有了相類似的看法。這個(gè)所謂的“內(nèi)功”，也就是如何在總廠未來(lái)的發(fā)展中建立現(xiàn)代企業(yè)的管理模式與規(guī)范，逐步提升核心管理人員的管理技能；建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的組織機(jī)構(gòu)和相關(guān)的管理流程，使企業(yè)能夠靈活地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，以盡可能快的反應(yīng)來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。良好的管理模式需要“人”來(lái)實(shí)踐，雄偉的目標(biāo)需要“人”來(lái)推進(jìn)，高新技術(shù)需要“人”來(lái)掌握?？倧S現(xiàn)有的HRM在很大程度上成為了制約決策層實(shí)踐戰(zhàn)略目標(biāo)的桎梏。企業(yè)改制后將成為事業(yè)部制的集團(tuán)化公司，這與現(xiàn)有的直線職能組織模式有著截然的分別。如何解決好授權(quán)與監(jiān)控將是總廠在改制后面臨的一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的直線職能組織模式將下屬各職能部門條塊分割成不同的直線系統(tǒng)，雖然犧牲了溝通效率，增加了管理成本，但授權(quán)容易監(jiān)控，管理風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，因此對(duì)被授權(quán)的管理人員素質(zhì)要求不會(huì)太高。事業(yè)部制之后，如何考核、甄選事業(yè)部級(jí)的管理人員，以及清晰、有效的授權(quán)管理體制將是總廠HRM應(yīng)對(duì)的一個(gè)新的挑戰(zhàn)，如果不能妥善應(yīng)對(duì)，轉(zhuǎn)制后過(guò)渡期帶來(lái)的管理混亂局面可能給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)大的負(fù)面影響。技術(shù)改造和裝備更新的巨大投入，將使企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，擺脫國(guó)內(nèi)小企業(yè)“群狼”的圍堵，躋身國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)外大企業(yè)“與虎共舞”。特別是在國(guó)家加入WTO，技術(shù)改造和裝備更新已經(jīng)成為迫在眉睫的“生死抉擇”。技術(shù)改造和新投產(chǎn)的高技術(shù)生產(chǎn)線，首先要解決的是如何發(fā)揮管理和員工的高績(jī)效，建立高效的激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)新品開發(fā)和科技創(chuàng)新。按照現(xiàn)有的HRM及其他方面的管理，員工的隱性怠工現(xiàn)象突出，績(jī)效考評(píng)機(jī)制不健全，缺乏激勵(lì)，如果在寄予厚望的改造后或新的生產(chǎn)線仍然彌漫舊有的HRM痕跡，那么企業(yè)的發(fā)展就真有可能面臨“生死邊緣”。提高科技人才待遇，促進(jìn)科技創(chuàng)新是使企業(yè)真正能與國(guó)外同業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)抗衡的基礎(chǔ)。從總廠企業(yè)價(jià)值鏈分析可以看出，技術(shù)和研發(fā)是能夠給企業(yè)貢獻(xiàn)核心價(jià)值的最重要的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，因此，具備和掌握核心技能的員工應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的最寶貴的財(cái)富。因此，中國(guó)接受WTO規(guī)則后如何在與國(guó)外同業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在人才爭(zhēng)奪方面占據(jù)一定的優(yōu)勢(shì)將是總廠在未來(lái)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)中的一道艱難的“坎”。提高科技人才待遇只是人才競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)方面，即便如此，人才待遇現(xiàn)在仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更重要的，如何利用企業(yè)外部人才資源，做好企業(yè)內(nèi)核心人才的儲(chǔ)備和開發(fā)工作，擬定切實(shí)可行的關(guān)鍵員工保全計(jì)劃，將是總廠在可期待的未來(lái)幾年內(nèi)的HRM戰(zhàn)略重點(diǎn)。另一方面，除了在人才的培養(yǎng)、保全和使用上下工夫，如何在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造促使人才出現(xiàn)和激發(fā)人才創(chuàng)新的機(jī)制和條件也至關(guān)重要。在常規(guī)的HRM中，總廠發(fā)展受到的最大的制約可能來(lái)自于企業(yè)上級(jí)主管部門計(jì)劃經(jīng)濟(jì)定勢(shì)思維和管理慣性。地方相關(guān)黨政部門的干預(yù)和“指導(dǎo)”可能給企業(yè)帶來(lái)極其嚴(yán)重的后果，關(guān)于這一點(diǎn)總廠已經(jīng)有過(guò)慘痛的教訓(xùn)[1] 由于政府有關(guān)部門的干預(yù)，“中鎢高新”給株洲硬質(zhì)合金總廠帶來(lái)了嚴(yán)重的消極后果，直到現(xiàn)在仍然成為企業(yè)發(fā)展的一個(gè)欲罷不能的包袱。關(guān)于這個(gè)觀點(diǎn)在總廠內(nèi)部得到絕大多數(shù)管理人員的認(rèn)同。企業(yè)在用人、裁員、高級(jí)管理層的任命方面都受著地方黨政有關(guān)政策的制約和鉗制。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部員工缺乏真正的危機(jī)感，錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)使管理常常陷入困頓。除了總廠成文的制度、規(guī)則外，龐大的員工私人網(wǎng)絡(luò)使“潛規(guī)則”大行其道，在很多時(shí)候管理層必須首先服從“潛規(guī)則”，因?yàn)樗菃T工間心照不宣“默契”，任何試圖打破它的嘗試都會(huì)遭遇到重重的阻力；更要命的是，管理層的多數(shù)成員本身就是“潛規(guī)則”的參與者與受惠者。多年來(lái)直線職能的組織模式使總廠在整個(gè)管理層中形成若干以不同直線部門為核心的利益集團(tuán)，生產(chǎn)、購(gòu)銷、人事、研發(fā)、三產(chǎn)等各自相關(guān)的部門間分別形成根深蒂固的不同的利益紐帶，造成這種局面的主要原因是管理模式的僵化。這是整個(gè)總廠管理層必須應(yīng)對(duì)的困難局面，也是HRM改善的一個(gè)難點(diǎn)。以上的諸多因素都可能成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的阻力。 企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)在整個(gè)調(diào)研過(guò)程中，A組的訪談對(duì)決策層和部分中層管理人員使用了SWOTS分析技術(shù)來(lái)記錄不同層面、不同管理部門負(fù)責(zé)人對(duì)總廠未來(lái)5年發(fā)展內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)，外部的機(jī)遇/威脅的觀點(diǎn)。優(yōu)勢(shì)（strength）劣勢(shì)（weakness）國(guó)內(nèi)市場(chǎng)參照系%品牌：鉆石牌馳名商標(biāo)%技術(shù)/裝備：國(guó)內(nèi)龍頭地位%規(guī)模：行業(yè)老大，品種齊全%人才：多年積累人才濟(jì)濟(jì)%行業(yè)：“工業(yè)的牙齒”%資源：控制一定的鎢資源%管理：廠班子得力%凝聚力：?jiǎn)T工心態(tài)平穩(wěn)%銷售：規(guī)模足夠的銷售網(wǎng)絡(luò)員工普遍缺乏危機(jī)意識(shí)管理不規(guī)范決策系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)化痕跡濃重融資渠道不暢通中鎢高新帶來(lái)的“包袱”冗員嚴(yán)重，人才結(jié)構(gòu)不合理技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱管理變革推進(jìn)速度太慢對(duì)外投資過(guò)大溝通渠道不暢通國(guó)際市場(chǎng)參照系%價(jià)格優(yōu)勢(shì)%國(guó)家政策保護(hù)（？）%針對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)提供中低擋產(chǎn)品技術(shù)、資金、人才、市場(chǎng)、產(chǎn)品方面都難以與國(guó)外強(qiáng)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。管理模式陳舊，管理效率低下裝備和研發(fā)能力薄弱產(chǎn)品附加值低，國(guó)際營(yíng)銷手段落后。 總廠目前的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)比較對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，大多數(shù)受訪者都表達(dá)了一致的觀點(diǎn)，即認(rèn)為總廠在品牌、人才、技術(shù)裝備、產(chǎn)品品種方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)而言，技術(shù)管理部門負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)內(nèi)部所具有的這些優(yōu)勢(shì)表示了謹(jǐn)慎的樂(lè)觀，而黨政管理部門負(fù)責(zé)人則對(duì)這些優(yōu)勢(shì)更有信心。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)，最一致的觀點(diǎn)是認(rèn)為國(guó)有企業(yè)具有的“通病”在總廠內(nèi)部都可以得到反映。但不同管理部門的負(fù)責(zé)人在表達(dá)企業(yè)劣勢(shì)方面存在一些差異。其他的觀點(diǎn)表達(dá)包括對(duì)企業(yè)融資渠道的擔(dān)憂，認(rèn)為企業(yè)管理變革的推進(jìn)速度太慢，以及管理的不規(guī)范。受訪者表達(dá)的大部分觀點(diǎn)得到了我們對(duì)企業(yè)綜合分析后的佐證，可以認(rèn)為總廠是一個(gè)優(yōu)勢(shì)明顯，劣勢(shì)也明顯的企業(yè)。但我們認(rèn)為對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)的分析必須建立在參照系的背景下進(jìn)行。受訪者所