【正文】 編號(hào)：SWHRWJZZYZ02版本：完成稿日期：20011130密級(jí)：限制級(jí)株洲硬質(zhì)合金總廠HRM咨詢?cè)\斷報(bào)告及改善建議案市 場 銷 售產(chǎn) 品試 銷市場試驗(yàn)全面上市撰寫：葉曙光審核：王興茂深圳南晟德顧問機(jī)構(gòu)株洲硬質(zhì)合金總廠HRM咨詢顧問組當(dāng)企業(yè)外部的發(fā)展變化速度超過了企業(yè)內(nèi)部的變革發(fā)展速度，企業(yè)距離倒閉也就不遠(yuǎn)了?！狫ack Welch 杰克韋爾奇 目 錄前 言株洲硬質(zhì)合金總廠（以下簡稱“總廠”）是國內(nèi)硬質(zhì)合金行業(yè)最大的企業(yè)，無論在產(chǎn)銷量還是市場占有率方面都占據(jù)國內(nèi)市場的龍頭地位。作為一家國家重點(diǎn)扶持的標(biāo)桿企業(yè)，總廠在人才、技術(shù)裝備水平以及品牌方面有具有國內(nèi)同業(yè)競爭對(duì)手無法比擬的優(yōu)勢(shì)。但在企業(yè)的發(fā)展也面臨國內(nèi)外競爭對(duì)手的兩面夾擊的形勢(shì)下，總廠決策層及技術(shù)部門已經(jīng)意識(shí)到面臨的潛在危機(jī)。一方面，國內(nèi)小企業(yè)通過重點(diǎn)發(fā)展某一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品的靈活經(jīng)營逐步蠶食總廠傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場分額，使總廠的市場占有率從10年前的43%下降至現(xiàn)有的33%左右[1] 數(shù)據(jù)來源于對(duì)銷售部門的訪談。另一方面，國外同業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，如瑞典的山特維克等，挾資金、技術(shù)、管理、營銷的優(yōu)勢(shì)在高附加值產(chǎn)品方面對(duì)總廠的發(fā)展產(chǎn)生壓制。對(duì)此，總廠的逐步在對(duì)企業(yè)進(jìn)行有步驟的變革與改制；并且認(rèn)識(shí)到人力資源管理（HRM）已成為制約企業(yè)變革發(fā)展的桎梏。深圳碩旺信息技術(shù)有限公司正是在這個(gè)背景下與總廠達(dá)成共識(shí)，進(jìn)駐企業(yè)幫助總廠改善HRM系統(tǒng)。根據(jù)總廠與深圳碩旺公司的合同，碩旺特邀的HRM顧問組于2001年10月22日開始對(duì)總廠HRM體系進(jìn)行為期一個(gè)月的咨詢?cè)\斷調(diào)研。調(diào)研診斷主要以訪談、問卷調(diào)查和資料搜集三種方式同步進(jìn)行。其中訪談分A、B兩組同時(shí)展開，A組主要負(fù)責(zé)決策層及各管理職能部門及政工系統(tǒng)的訪談；B組主要負(fù)責(zé)各生產(chǎn)單位的訪談。從10月30日開始訪談到11月14日結(jié)束訪談，A、B兩組合并共訪談各單位、各層次員工200多人次。95%以上的訪談采用一對(duì)一面談的方式進(jìn)行，個(gè)別單位的部分人員采取了集體訪談的方式。在對(duì)決策層及部分中層管理人員中使用了SWOT分析訪談技術(shù)；對(duì)部分中層管理人員采集了《人力資源管理評(píng)價(jià)表》數(shù)據(jù)；對(duì)部分受訪人員中采集了《人力資源指數(shù)調(diào)查表》數(shù)據(jù)。問卷調(diào)查采用了專門針對(duì)總廠實(shí)際情況編制的《株洲硬質(zhì)合金總廠企業(yè)HRM診斷員工普查表》。調(diào)查表于11月5日在總廠人力資源部的協(xié)助下發(fā)放到企業(yè)內(nèi)各接受調(diào)研的單位，共發(fā)放調(diào)查表595份。發(fā)放比例按照現(xiàn)有員工10%比例，根據(jù)統(tǒng)計(jì)抽樣原則隨機(jī)分配。各發(fā)放調(diào)查表于11月12日左右收回。資料搜集在訪談過程隨時(shí)進(jìn)行，部分資料是訪談結(jié)束后在人力資源部門的協(xié)助下統(tǒng)一查閱、搜集。搜集資料主要包括兩年來總廠有關(guān)HRM的政策、規(guī)則，以及各部門相關(guān)的資料；查閱資料則主要包括近兩年（2000年、2001年）“廠發(fā)”及“廠人字”文件資料。本報(bào)告是在調(diào)研采集資料的基礎(chǔ)上綜合分析獨(dú)立作出的。所有采信數(shù)據(jù)均來自本次調(diào)研的訪談、問卷調(diào)查及查閱、搜集的資料。部分?jǐn)?shù)據(jù)由于缺乏方法論的佐證沒有完全采信，其中包括少部分B組訪談數(shù)據(jù)和《人力資源指數(shù)調(diào)查表》數(shù)據(jù)。整個(gè)調(diào)研計(jì)劃由資深HRM咨詢顧問唐映紅擬訂，調(diào)研過程控制及最終報(bào)告均由唐映紅完成。項(xiàng)目經(jīng)理，資深HRM咨詢顧問王春茂提供指導(dǎo)意見、協(xié)調(diào)整個(gè)工作安排并參與部分訪談工作。訪談的參與者還包括HRM咨詢顧問任建文、彭榮模、苗紅莊；調(diào)研過程得到總廠人力資源部門大力協(xié)助，石崢嶸副部長提供了全面的妥善安排；李榮暉、趙庭海自始至終分別協(xié)助了A、B兩組的訪談安排；李榮暉協(xié)助搜集了大部分資料數(shù)據(jù)；周志強(qiáng)協(xié)助發(fā)放和回收了問卷調(diào)查。問卷調(diào)查數(shù)據(jù)錄入由人力資源部安排錄入。163。第1部分：株洲硬質(zhì)合金總廠HRM的現(xiàn)狀與分析第1部分：株洲硬質(zhì)合金總廠HRM的現(xiàn)狀與分析市 場 銷 售產(chǎn) 品試 銷市場試驗(yàn)全面上市市 場 銷 售產(chǎn) 品試 銷市場試驗(yàn)全面上市株洲硬質(zhì)合金總廠是一家國家獨(dú)資的國有企業(yè)，經(jīng)過40多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了具有自己特色的HRM管理體系。與國內(nèi)同業(yè)企業(yè)比較，總廠在人才儲(chǔ)備、技術(shù)力量方面具有首屈一指的優(yōu)勢(shì)地位。多年來，總廠經(jīng)營尚未出現(xiàn)過虧損局面，一直都受到國家有關(guān)部門的重點(diǎn)扶持，在用人方面也受到相應(yīng)的優(yōu)待。但隨著高校分配制度的改革，以及市場化各方面改革的影響，作為地處湖南內(nèi)地的總廠在引進(jìn)和留住人才方面遭遇到越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。同時(shí)，隨著國家有色系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)調(diào)整，總廠在管理變革及經(jīng)營決策方面走了不少彎路，錯(cuò)過了最佳的轉(zhuǎn)制變革契機(jī)，并且為當(dāng)初的不慎決策而付出了高昂的代價(jià)。市場競爭的激烈，以及國家宏觀政策的轉(zhuǎn)變都促使總廠必須抓住機(jī)遇迅速完成從舊管理模式向新管理模式的轉(zhuǎn)變。這體現(xiàn)在企業(yè)一方面不惜投入巨資進(jìn)行技術(shù)改造和引進(jìn)新的產(chǎn)品生產(chǎn)線，另一方面也一直在醞釀改制成事業(yè)部制集團(tuán)公司的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，為此，總廠提出了“兩頭、三化、四提升”的戰(zhàn)略目標(biāo)?？倧S現(xiàn)存的HRM管理模式在企業(yè)變革，以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中也越來越成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。與其他的國有企業(yè)類似，總廠也存在諸如冗員嚴(yán)重、效率低下、部門職能重疊和肢解等國企通病。如何激活內(nèi)部用人機(jī)制，提高HRM的管理效率，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化的HRM成為總廠目前亟待解決問題。從歷史上來說，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，總廠始終都在引進(jìn)和使用人才方面得到國家有關(guān)政策的重點(diǎn)優(yōu)待。在創(chuàng)建初期國家從華東和東北調(diào)動(dòng)了不少技術(shù)人才參與企業(yè)的早期創(chuàng)建，他們的技術(shù)沉淀在總廠的最初人才、技術(shù)積累上。1980年代以來，總廠每年都可以從優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生中遴選不少出類拔萃的人才。在我們的調(diào)研、訪談過程中也證實(shí)了這點(diǎn)，目前在廠一級(jí)的管理和技術(shù)精英中，668年分配進(jìn)廠的占了相當(dāng)?shù)谋壤?；而在中層的管理骨干中?980年代畢業(yè)分配的優(yōu)秀大學(xué)生現(xiàn)在已經(jīng)成為各分廠、部門、中心的中堅(jiān)?？倧S在人才引進(jìn)和使用方面的優(yōu)待政策從1993年后開始受到市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的沖擊，特別是最近幾年，各高校的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生都選擇沿海地區(qū)的企業(yè)或改換專業(yè)從事管理、經(jīng)濟(jì)類工作。這使總廠在引進(jìn)新的人才過程中面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為應(yīng)對(duì)類似的困境，總廠出臺(tái)了新的優(yōu)惠政策以保障企業(yè)發(fā)展所需要的優(yōu)秀人才能夠“選擇”總廠作為實(shí)施才能的舞臺(tái)。跟所有大型國有企業(yè)一樣，總廠在歷史上已經(jīng)形成“企業(yè)辦社會(huì)”的龐大體系?？倧S員工在醫(yī)療、子女教育、購物等方面都可以在總廠的范圍內(nèi)得到妥善解決。在社保改革之前，總廠一直都實(shí)行低薪高福利的政策，員工在住房、醫(yī)療、子女教育，包括日常生活用品的發(fā)放方面都享受有足以令社會(huì)其他人羨慕的高福利。長期以來，總廠擔(dān)負(fù)了解決員工子女就業(yè)的責(zé)任。在最初的相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)，總廠有“義務(wù)”解決員工所有子女的工作問題；在1980年代后期開始政策逐漸有所控制，從開始限制子女入廠就業(yè)的數(shù)量，到現(xiàn)在要求員工子女專業(yè)對(duì)口。迄今總廠在同等條件的情況下仍然有政策優(yōu)先照顧員工子女入廠就業(yè)。我們?cè)谠L談過程中發(fā)現(xiàn)“同等條件”往往是向員工子女傾斜的，也就是說，如果有員工子女競爭入廠就業(yè)名額，除非外面的畢業(yè)生有明顯的優(yōu)勢(shì)才有可能在競爭中“獲勝”。除了在子女入廠方面有優(yōu)先政策，總廠在相當(dāng)廠時(shí)間內(nèi)都鼓勵(lì)雙職工家庭。雙職工家庭在分房、子女入學(xué)等方面都受到優(yōu)惠；而單職工家庭則不享有類似的優(yōu)惠。我們的訪談中發(fā)現(xiàn)，大約70%以上的已婚受訪者都是“雙職工家庭”，即夫妻倆都在總廠工作。公開鼓勵(lì)雙職工家庭的政策直到最近幾年才逐漸淡化，這主要是受國家福利制度和社保改革的影響而產(chǎn)生的后果。類似的優(yōu)惠和傾斜政策，使總廠內(nèi)員工之間的私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)異常復(fù)雜和微妙。在各個(gè)部門都可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)類似的員工，他們的父母、兄弟、配偶、同學(xué)、鄰居、朋友都是總廠或以前總廠的員工。我們?cè)谠L談中接觸到的兩個(gè)典型案例可以提供這方面佐證。在其中一個(gè)個(gè)案中，某部門的一位主辦，其父母、配偶、姐姐及姐夫、妹妹及妹夫、岳父母都是總廠員工。另一個(gè)個(gè)案中的一位職員，在10多年前高中畢業(yè)，本來有機(jī)會(huì)再嘗試高考，或者去銀行、政府機(jī)關(guān)，但在父親（總廠員工）的影響下，也選擇了到總廠工作。[1] 此兩個(gè)案都來自A組實(shí)際訪談搜集。通常來說，企業(yè)內(nèi)員工的私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)過于龐大、微妙，會(huì)使許多管理措施陷入事實(shí)上的“泥潭”而難以推行；同時(shí)也會(huì)使部門的管理變革異常困難。錯(cuò)綜復(fù)雜的私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不僅給企業(yè)管理帶來阻礙，也會(huì)對(duì)許多員工帶來困擾。在調(diào)研過程中，我們?cè)诤饬靠倧S的HRM總體狀況時(shí)使用了兩個(gè)參照標(biāo)準(zhǔn)系。其一是與其它國企的HRM有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來比較；另一則采取了理想企業(yè)HRM參考系。根據(jù)第一個(gè)國企參照系來說，總廠的HRM本身是比較有成效的，無論從HRM管理部門的創(chuàng)新能力和工作效率來說，還是從管理績效來衡量，總廠HRM都具有自身的特色。與其他同檔次國企相比較，總廠的HRM毫不遜色。可是，如果采用理想企業(yè)的HRM參考系來衡量，總廠HRM則存在明顯的差距，無論從組織、團(tuán)隊(duì)還是員工管理的層面都存在亟待改善的問題。我們對(duì)HRM總體狀況衡量使用了《人力資源管理評(píng)價(jià)量表》，主要對(duì)象是部分接受訪談的中層管理人員。少部分?jǐn)?shù)據(jù)是由受訪者自己填答，大部分?jǐn)?shù)據(jù)都是由咨詢師向有關(guān)人員詢問其中的評(píng)價(jià)指標(biāo)?！度肆Y源管理評(píng)價(jià)量表》的統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下： 總廠HRM管理評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，《人力資源管理評(píng)價(jià)量表》分為戰(zhàn)略HRM、常規(guī)HRM和創(chuàng)新HRM三個(gè)衡量維度，綜合數(shù)據(jù)是合并這三個(gè)維度的統(tǒng)計(jì)結(jié)果。從結(jié)果數(shù)據(jù)來看，總廠HRM管理水平略好于國內(nèi)企業(yè)平均水平（衡量指標(biāo)：，）；具體而言，HRM管理部門在創(chuàng)新HRM方面表現(xiàn)相對(duì)出色，但常規(guī)HRM和戰(zhàn)略HRM則相對(duì)稍弱。，因此這些數(shù)據(jù)也可以看作是總廠員工對(duì)HRM工作的評(píng)價(jià)。但在我們的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中層管理人員對(duì)總廠HRM工作評(píng)價(jià)偏好的原因更多在于人力資源部團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和勤奮所帶來的評(píng)價(jià)結(jié)果，而不是職能管理的規(guī)范化流程和制度管理的結(jié)果。從診斷咨詢小組成員在調(diào)研后依據(jù)同樣的評(píng)價(jià)指標(biāo)來衡量，則總廠HRM的統(tǒng)計(jì)分?jǐn)?shù)更低一些，~[1] 對(duì)診斷咨詢小組的數(shù)據(jù)沒有正式統(tǒng)計(jì)，主要原因在于B組訪談咨詢師對(duì)職能管理部門接觸較少而導(dǎo)致評(píng)價(jià)較游移。但有一點(diǎn)很重要的是：人力資源部主要管理成員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀念很開放，并且也掌握現(xiàn)代HRM的基本要素。整個(gè)人力資源部團(tuán)隊(duì)建設(shè)和開創(chuàng)性在總廠各管理團(tuán)隊(duì)中是比較杰出的，這將為后一步的改善計(jì)劃提供了良好的協(xié)作平臺(tái)。換言之，人力資源部并沒有存在事先的偏見或者僵化的管理思維定勢(shì)，這在我們服務(wù)過的其他國企類似部門中不多見的?？倧S人力資源部在HRM的許多方面都曾經(jīng)或正在努力創(chuàng)新變革的嘗試，但由于缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和規(guī)范化的管理流程，許多寶貴的嘗試都沒有取得預(yù)期的效果。一些創(chuàng)新變革失敗的原因不完全在人力資源部，因?yàn)榭倧S的HRM職能并沒有真正統(tǒng)一在人力資源部的管理中，造成了職能的肢解，這也直接導(dǎo)致總廠HRM長期缺乏系統(tǒng)規(guī)劃的原因。例如，在近兩年來所嘗試的企業(yè)內(nèi)外的公開招聘都不成功，實(shí)際上這些招聘都不是人力資源部獨(dú)立計(jì)劃、操作的。當(dāng)一項(xiàng)簡單工作涉及負(fù)責(zé)的管理團(tuán)隊(duì)過多，通常都是以降低效率和績效為代價(jià)來取得不同管理團(tuán)隊(duì)間意見平衡的。其他的職能肢解表現(xiàn)在如中層管理人員考核歸口在黨委組織部，這在現(xiàn)代企業(yè)管理中是比較罕見的。除了職能肢解以外，總廠人力資源部還存在授權(quán)不足的現(xiàn)象。這直接導(dǎo)致了總廠HRM還停留在傳統(tǒng)人事管理的程度。因此，很難將企業(yè)HRM的問題完全歸咎于人力資源部，從某種程度上說，這是整個(gè)企業(yè)管理癥結(jié)的表現(xiàn)。近年來，總廠為規(guī)范HRM管理也做出了不少努力。像在招聘和接受新員工，內(nèi)部人才的選拔、培訓(xùn)、薪酬等方面都不斷地在試圖完善和提升工作績效。但由于職能肢解和缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，這些HRM的變革都沒有取得理想的效果，一些新政策直接導(dǎo)致了其他方面的消極后果。如近期出臺(tái)的對(duì)今年畢業(yè)分配入廠大學(xué)生給予1000元底薪的政策，由于沒有配套的分配政策改革以及與基層員工的溝通缺乏，使幾年前分配入廠的大學(xué)生士氣受到不同程度的挫傷。最近出臺(tái)的崗薪制改革方案也在中層和基層導(dǎo)致了大量不確實(shí)的猜測(cè)和不信任。從整個(gè)HRM的管理程式來看，總廠HRM管理程式基本遵循廠長分管副廠長人力資源部的模式，相對(duì)應(yīng)的分管副廠長的主要工作也是以HRM為重點(diǎn)。應(yīng)該說，總廠對(duì)HRM工作是比較重視的，但在權(quán)限分配方面存在職責(zé)重疊，授權(quán)分散的現(xiàn)象，HRM管理模式和流程經(jīng)驗(yàn)化程度濃重。也就是說，HRM這條體系工作的相對(duì)順暢和團(tuán)隊(duì)的融洽完全取決于人為因素，而不是工作流程及規(guī)范管理帶來的后果。類似經(jīng)驗(yàn)化的管理痕跡幾乎可以在HRM的各個(gè)方面都清楚地看到；在其他管理團(tuán)隊(duì)也隨處可以觀察到相同的經(jīng)驗(yàn)化管理痕跡；從總廠最高決策層到基層的班組、科室，都能夠很輕易地觀察到。因此，總廠HRM工作的成績往往是通過表面的數(shù)字匯報(bào)來體現(xiàn)的，而不能夠真正地衡量HRM每方面工作的真正績效和效益程度如何。關(guān)于這點(diǎn)，總廠中層管理人員也意識(shí)到了。，最差的3個(gè)評(píng)價(jià)項(xiàng)目都是有關(guān)量化效益的評(píng)價(jià)，[1] ，為“人力素質(zhì)測(cè)評(píng)量化效益”；，為“員工保健的有效性”。數(shù)據(jù)全部來源于中層管理人員的評(píng)價(jià)。 ，這個(gè)數(shù)字反映的含義意味著，當(dāng)一些評(píng)價(jià)項(xiàng)目可以稱為“較好”的同時(shí)，最差的那些評(píng)價(jià)項(xiàng)目連及格線也達(dá)不到。 HRM各職能模塊的現(xiàn)狀評(píng)估 人力資源戰(zhàn)略，在總廠中層管理者的評(píng)價(jià)中，戰(zhàn)略HRM的分?jǐn)?shù)最低。而事實(shí)上總廠在人力資源戰(zhàn)略方面幾乎處于待懇的荒地狀態(tài)。在總廠未來發(fā)展的“十五”發(fā)展的主要內(nèi)容里面，專門提到了人力資源管理的內(nèi)容，其中強(qiáng)調(diào)了“加大培訓(xùn)力度”、“引進(jìn)一批高素質(zhì)的人才”、“建立適應(yīng)市場競爭需要的分配制度”等三項(xiàng)目標(biāo)[2] 引自株洲硬質(zhì)合金總廠“十五”發(fā)展規(guī)劃有關(guān)文件。這些目標(biāo)都是以數(shù)量的方式來展開的，由于缺乏相應(yīng)的規(guī)劃、評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng)的建設(shè)，類似的HR