【文章內(nèi)容簡介】 諾要尋求其他辦法來增加銷售額和特許加盟店的利潤。不用增加經(jīng)營的復(fù)雜性就能增加銷售額的一個辦法是增加分銷渠道，即在現(xiàn)有或新的市場上開設(shè)更多的唐肯甜甜圈店鋪，在購買地點上方便顧客。然而，特許加盟店所面對的最大問題之一是現(xiàn)有的全部生產(chǎn)設(shè)備過剩。在疲軟的市場上，過剩的生產(chǎn)能力常常導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏商標(biāo)標(biāo)識。隨著加工型的店鋪不斷開業(yè)，并達(dá)到一定限度時，資力雄厚的唐肯甜甜圈市場日趨飽和，設(shè)備過剩問題也越來越尖銳。一家擁有標(biāo)準(zhǔn)配置的唐肯甜甜圈廚房，每班的生產(chǎn)能力可以提供250打以上的面包圈，但店鋪通常每班只安排一位烤制工，他同時要完成整個產(chǎn)品制作工序（即烤制后還要給面包圈澆汁）以及配制松餅和盤腸面包。在這種情況下，面包圈最大生產(chǎn)能力實際上每班大約只有140打。生產(chǎn)并沒有均勻地分布在2班或3班上，因為每天的業(yè)務(wù)是在上午6店和10點之間產(chǎn)生的，所以烤制工作三分之二是在夜間。唐肯甜甜圈的市場營銷唐肯甜甜圈的營銷績效有三個不同的組成部分。公司營銷開發(fā)部門主要負(fù)責(zé)營銷計劃的開發(fā)，這些計劃通過14個區(qū)域的營銷代表出售給特許經(jīng)營組織，這些營銷代表還管理和監(jiān)督計劃的執(zhí)行。 除了營銷代表，唐肯甜甜圈區(qū)域管理力量包括地區(qū)和區(qū)域經(jīng)理。每個地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督其所分管的17家特許加盟店的業(yè)務(wù)或5個由公司經(jīng)營的店鋪。 最后，特許加盟店在店鋪運(yùn)營中要貫徹執(zhí)行營銷計劃。特許加盟店要按銷售額的5%繳納廣告和促銷基金。由于唐肯甜甜圈店鋪在全國分布不均勻，因此公司沒有購買全國性的媒體，所有的電視廣告和廣播廣告都集中于某一市場或地區(qū)。除了廣告，營銷代表也不斷提醒特許加盟店注意唐肯甜甜圈新的促銷活動。特許加盟店擔(dān)負(fù)促銷的全部費(fèi)用，并自主決定是否參加促銷活動。最近，最近大約有20%的廣告預(yù)算花在諸如三明治這樣的新產(chǎn)品上，這一策劃可使唐肯甜甜圈不用過分依賴面包圈，使每天的需求分布更均勻。唐肯甜甜圈的高級經(jīng)理對某些特許加盟店執(zhí)行營銷計劃的情況很關(guān)注。而且，盡管顧客滿意程度很高，卻很單調(diào)，最低的貢獻(xiàn)型產(chǎn)品種類仍是面包圈。許多人認(rèn)為，迫切需要吸引更多精明的特許加盟店，或者簡化營銷計劃和產(chǎn)品加工程序。由于特許加盟店的銷售利潤率和銷售與資本比率都在下降，因此吸引更多精明的投資者的難度也日益增大。分銷戰(zhàn)略唐肯甜甜圈管理者確信，公司及其特許加盟店所面臨的銷售額增速下降、競爭日趨激烈以及銷售額與資本比率趨于惡化的環(huán)境要求建立全新的分銷渠道?，F(xiàn)有三種不同的方法：⑴ 開發(fā)新的和（或）以前未開發(fā)的市場（包括對公司經(jīng)營的店鋪賦予新的活力）⑵ 通過便利店銷售品牌化產(chǎn)品，以及⑶ 開設(shè)輔助（即非加工型）零售店鋪。唐肯甜甜圈在要求特許加盟店采納公司政策之前，準(zhǔn)備對所有新的計劃和戰(zhàn)略進(jìn)行一次系統(tǒng)的檢驗。但管理者尚未決定應(yīng)該優(yōu)先實施哪種戰(zhàn)略。新市場 有些管理者贊成在不太飽和的市場上通過開設(shè)新店鋪來擴(kuò)大分銷，或者通過集中公司力量發(fā)展特定市場，或者使用區(qū)域性的特許經(jīng)營手段。區(qū)域特許經(jīng)營可采取兩種形式：一種是次級特許經(jīng)營——在某一特定區(qū)域，首級特許人買斷并向其他個體經(jīng)營者轉(zhuǎn)讓次級特許經(jīng)營權(quán)。另一種是獨(dú)家特許經(jīng)營——特許人購買某一地區(qū)的特許權(quán)，并于約定期限內(nèi)在該地區(qū)開設(shè)和經(jīng)營一定數(shù)量的店鋪。在次級特許經(jīng)營中，次級特許加盟店按銷售額的一定比例向首級特許人支付特許費(fèi)用，同樣，首級特許人也要向特許經(jīng)營公司支付特許費(fèi)用。因此，與獨(dú)家特許經(jīng)營不同，在次級特許經(jīng)營中，在特許經(jīng)營公司和營運(yùn)的特許加盟店之間增加了一個層次。首級特許人通常要承擔(dān)該地區(qū)全部或大部分特許加盟店的責(zé)任。在獨(dú)家特許經(jīng)營中，在營運(yùn)的特許加盟店和特許經(jīng)營公司之間保留了直接接觸。但當(dāng)某一地區(qū)比較大時，每個店鋪就同公司擁有的店鋪一樣，由支薪經(jīng)理而不是首級特許人來負(fù)責(zé)。兩種類型的區(qū)域特許經(jīng)營都可使特許經(jīng)營公司在新市場上迅速擴(kuò)張。此外，區(qū)域特許經(jīng)營并不要求公司在資產(chǎn)開發(fā)方面進(jìn)行投資。唐肯甜甜圈多次試圖在第二銷售分區(qū)發(fā)展獨(dú)家特許經(jīng)營，但一直沒有成功。例如，1978年，圣迭哥的全部開發(fā)權(quán)出售給擁有一個大型（象唐肯甜甜圈一樣大）家具連鎖店的三兄弟。他們在此開設(shè)了6家店鋪，只有一家店鋪的選址是經(jīng)過唐肯甜甜圈同意的，也是唯一一家能夠達(dá)到保本經(jīng)營的店鋪。其他店鋪的雇員流動特別頻繁，而且一直處于虧損狀態(tài)。最后終止了獨(dú)家開發(fā)協(xié)議，把每個店鋪（不是全部地區(qū)）出售給其他特許經(jīng)營人，后來的銷售額翻了一番。另一項抉擇是對新市場的開發(fā)。按照這一戰(zhàn)略，唐肯甜甜圈要進(jìn)入新的或目前尚未開發(fā)的市場，在每個市場上開設(shè)盡可能多的新店鋪，以實現(xiàn)營銷所必需的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并在營業(yè)成功以后繼續(xù)進(jìn)入下一個市場。這種做法可以避免象目前第二銷售分區(qū)那樣漫無計劃的發(fā)展，從而在不太景氣的市場上實現(xiàn)有效的增長。然而，這樣的戰(zhàn)略有可能要求唐肯甜甜圈在每個地區(qū)開發(fā)房地產(chǎn)方面發(fā)揮積極的作用。有些人提出，公司不僅要繼續(xù)在地理上進(jìn)行擴(kuò)張，而且還要使公司直營的店鋪產(chǎn)生新的活力。品牌化產(chǎn)品 另一個辦法是擴(kuò)大現(xiàn)有店鋪的分銷。有些管理者建議唐肯甜甜圈同便利店簽訂合同，向這些參加分銷的店鋪供應(yīng)標(biāo)有公司品牌的產(chǎn)品。據(jù)測算，當(dāng)?shù)靥卦S加盟店每天可為10至15家便利店配送兩次新鮮的唐肯甜甜圈產(chǎn)品，并陳列在專門的唐肯甜甜圈自助陳列櫥內(nèi)。據(jù)估計，一個典型的唐肯甜甜圈品牌化產(chǎn)品的經(jīng)銷，需要特許加盟店為展示櫥和其他設(shè)備投資19000美元（通常進(jìn)行5年期的融資）。如果特許加盟店租用送貨車輛，就不用支付額外的特許經(jīng)營費(fèi)用。唐肯甜甜圈管理者知道，在市場飽和的條件下，品牌化產(chǎn)品戰(zhàn)略會在特許加盟店之間造成額外的摩擦。只有設(shè)計一個系統(tǒng)，將特定的便利連鎖店在參加分銷的特許加盟店之間進(jìn)行劃分，才會避免這些摩擦。但對于便利店會不會在沒有參加分銷的特許加盟店旁賣其他特許加盟店的唐肯甜甜圈品牌化產(chǎn)品，這樣的問題依然存在。品質(zhì)控制也是一個重大問題。對供貨的特許加盟店來說，必須對便利店進(jìn)行有效的監(jiān)控，以確保將超過保鮮期的產(chǎn)品扔掉。便利店可能要求在清晨進(jìn)貨，特許加盟店要在同樣的時間備足貨源。還有一個問題，就是按照這種方案，究竟向便利店配送什么產(chǎn)品。曾經(jīng)向當(dāng)?shù)乇憷旯?yīng)過非品牌化產(chǎn)品的特許加盟店并沒有看到更換為品牌化產(chǎn)品后有什么好處。他們并沒有預(yù)期會提高利潤，并且也不喜歡目前這樣的安排，特許加盟店還必須向便利店送貨。其他特許加盟店也不贊成“與自己進(jìn)行競爭”這樣的提法。公司管理者認(rèn)為，到便利店購買面包圈的顧客與到面包圈專賣店的顧客是有區(qū)別的，但也知道，要使特許加盟店信服這一事實并非易事。對公司來說，另一種可能性是從當(dāng)?shù)氐闹行膹N房向每個市場上的便利店供貨。中心廚房僅負(fù)責(zé)生產(chǎn)，并不直接向顧客零售。因此，它可坐落在相對廉價的地點，不用擔(dān)心其吸引零售顧客的能力。圖表3 提供了有關(guān)東北地區(qū)品牌化產(chǎn)品經(jīng)營的預(yù)計收入表，它反映了唐肯甜甜圈開發(fā)小組對目前銷售額和成本的預(yù)期。輔助店 唐肯甜甜圈管理層認(rèn)為，在許多市場上，生產(chǎn)銷售一體化店鋪之間總是存在著消費(fèi)者需求的“縫隙”，但需求量不足以支撐另外一家生產(chǎn)銷售一體化店鋪。為了在這些地區(qū)率先取得競爭優(yōu)勢，可以選擇使用輔助店作為分銷渠道。輔助店是純銷售型的店鋪，它由附近的生產(chǎn)銷售一體化店鋪提供服務(wù)，采取的形式有沿街鋪面，購物中心內(nèi)的店鋪，甚至火車站的手推售貨車。公司管理者確信，成功的業(yè)務(wù)經(jīng)營案例有助于在純銷售型店鋪的投資。盡管全國各地的房地產(chǎn)成本不盡相同，但為了達(dá)到對比目的，公司開發(fā)小組制定了一些方案，對東北部地區(qū)生產(chǎn)銷售一體化店鋪和輔助銷售網(wǎng)絡(luò)預(yù)期的營業(yè)效果進(jìn)行比較（見圖表4）。通常開設(shè)生產(chǎn)銷售一體化店鋪要求在土地、。輔助店通常是租賃的，但為了便于比較，公司測算，一家擁有一定數(shù)量座位和精加工能力的800平方英尺的輔助店，要投資2萬美元用于租賃設(shè)備，8萬美元投資于土地和建筑物。開發(fā)小組管理者估計輔助店每周的平均銷售額為6100美元。雖然預(yù)計輔助店會有較大的壓縮，但由于大部分面包圈是一個一個出售，估計銷售額中食品成本比例與生產(chǎn)銷售一體化店鋪相同。雖然輔助店會增加額外的送貨員工資費(fèi)用，但店內(nèi)的烤制工的工資比較低，這是因為在生產(chǎn)銷售一體化店鋪里，增加的成本高于一般的烤制費(fèi)用。唐肯甜甜圈管理者認(rèn)為，雖然協(xié)調(diào)起來有些困難，但如果有額外能力的特許加盟店能夠向這些輔助店供貨，特許加盟店的利潤會大幅度增加。然而，在資力雄厚的唐肯甜甜圈市場上，有些特許加盟店不知道如何從他們的生產(chǎn)銷售一體化店鋪向輔助店鋪供貨。雖然他們的生產(chǎn)能力過剩，但許多特許加盟店的業(yè)務(wù)范圍仍局限在原有的圈子內(nèi)。公司大部分管理者認(rèn)為，為了獲得生產(chǎn)銷售一體化店鋪和純銷售型店鋪的最佳組合，就必須將某一地區(qū)的專用權(quán)出售給現(xiàn)有合格的特許加盟店。按照這一計劃，公司要決策使用多少店鋪和用什么類型的店鋪（生產(chǎn)銷售一體化店鋪、輔助店鋪和售貨車）對有某一地區(qū)的特許加盟店（通常為1—2家生產(chǎn)銷售一體化店鋪和1—3家輔助店鋪）是最理想的。作為預(yù)付特許費(fèi)用的回報，特許加盟店會向該地區(qū)提供專用權(quán)。（在第一銷售分區(qū)，生產(chǎn)銷售一體化店鋪的特許經(jīng)營費(fèi)為27000美元，純銷售型店鋪的特許經(jīng)營費(fèi)為10000美元；在第二銷售分區(qū)，特許經(jīng)營費(fèi)分別是 20000美元和7500美元。）特許加盟店承諾，在5年的期限內(nèi)，要尋找合適的地點，并開發(fā)具體的店鋪。如果店鋪沒有在規(guī)定的時間內(nèi)準(zhǔn)時開業(yè)，特許加盟店將失去對該地區(qū)的控制權(quán)，也得不到特許經(jīng)營費(fèi)。唐肯甜甜圈管理者認(rèn)為，地區(qū)專營可能會引發(fā)貪欲和恐懼。富于進(jìn)取的特許加盟店把開設(shè)更多的店鋪看作是擴(kuò)大銷路的一種手段，而比較保守的特許加盟店卻不愿意通過購買某一區(qū)域?qū)Ｓ脵?quán)來使他們免遭（至少是暫時的）其他唐肯甜甜圈特許加盟店的競爭。有些為公司工作了很長時間的特許加盟店主正在考慮退休問題。雖然他們沒有精力，也不愿意在一個新店鋪發(fā)展業(yè)務(wù)，但他們還是把地區(qū)專營看作是保護(hù)他們現(xiàn)有投資的一條途徑，直到他們準(zhǔn)備將其店鋪出售。某些成功的特許加盟店擁有的店鋪 ，其營業(yè)額是整個公司平均數(shù)的兩倍以上，并產(chǎn)生大量的利潤。這種極高的營業(yè)額和利潤使得公司認(rèn)為市場仍處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)，同時認(rèn)為要求其他特許加盟店在當(dāng)?shù)亻_設(shè)店鋪的戰(zhàn)略是正確的。雖然購買 某一區(qū)域的專用權(quán)會保護(hù)有利可圖的地區(qū)免遭其他特許加盟店的侵蝕，但開設(shè)另外的店鋪往往意味著特許加盟店投資額的增加以及他們已成功的店鋪在銷售額上的下降。某些特許加盟店仍不能確信輔助店會提高他們的投資收益率。因此，靠出售某一地區(qū)專用權(quán)并不一定確保計劃開設(shè)的店鋪能平穩(wěn)開業(yè)。實施地區(qū)專業(yè)戰(zhàn)略是有難度的，也會減弱開發(fā)小組在其他項目上的大部分努力。雖然公司的某些管理者認(rèn)為，該方案要成功地出售給特許加盟店必須表現(xiàn)出較高水平的靈活性 ，但其他人則認(rèn)為必須嚴(yán)格執(zhí)行開發(fā)計劃時間表。這又產(chǎn)生了一些問題，例如，如果特許加盟店沒有遵從開發(fā)時間表，他們會不會就此喪失了地區(qū)專營權(quán)？能不能允許由于諸如尋找合適的地點或為取得區(qū)域許可證而造成的合理延期？缺乏資金是否算能諒解的延期？唐肯甜甜圈管理層所面臨的最嚴(yán)峻的問題之一是制定一項關(guān)于開發(fā)微型區(qū)域的政策。計劃的區(qū)域應(yīng)該有多大？是否需要設(shè)立一家或兩家以上另外的店鋪？區(qū)域劃定是否可以不考慮現(xiàn)有特許加盟店主的購買欲望？用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定是否允許特許加盟店主購買某一地區(qū)？如果特許加盟店在業(yè)務(wù)上或財力上不具備購買該地區(qū)的資格，或?qū)徺I不感興趣，在這個地區(qū)是以他們?yōu)橹行拈_店，還是出售給其他特許加盟店？涉及該市場一個難度特別大的問題是，這些市場已經(jīng)進(jìn)行過大力開發(fā)。是對區(qū)域進(jìn)行劃分以便使現(xiàn)有特許加盟店各得其所，還是使某些市場不介入地區(qū)專營開發(fā)計劃？目前狀況唐肯甜甜圈總裁湯姆施瓦茨論及了目前的狀況：“提高股東的收益是我們的工作。這要依靠如何有效地使用我們的資本，包括人力資本和財力資本，從而使公司得到發(fā)展。我們現(xiàn)在的狀況很好，但我們必須進(jìn)一步使我們的顧客得到滿足，并且必須確保我們的特許加盟店取得成功。最近，特許加盟店尚未達(dá)到預(yù)期的利潤目標(biāo)，如果他們感到無利可圖，就不愿在其店鋪投資以保持經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)或引進(jìn)新產(chǎn)品。我們知道，我們并非打算讓更多的人吃面包圈，但通過增加我們的分銷渠道，就能使更多的人吃我們的面包圈，因此，有些工作我們必須要做?！?3 / 13圖表1店鋪綜合損益表（1988年4月，按分區(qū)平均） 　　　　 特許加盟店 公司直營店 　 第一銷售分區(qū) 　　 　第二銷售分區(qū) 東北部 　　　　　　　　　　東南部　　　　　　　　　　　　　　　　　 中部 　　　　　　　　　　　　西部　　　　　　　　　　　　　東北部　　　銷售額（年度）　　　　　　　　　　　　　　　　530,387　　　　　　　　　　　435,791　　　　　　　　　　　　　　　　　392,215　　　　　　　　　　　354,868　　　　　　　　　　　　597,187銷售成本　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　食品成本　　　　　　　　　　　　　　　　　121,989　　　　　　　　　　　109,334