【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 也是欠缺的。至少到目前為止，沒有任何一個(gè)所謂的體育社區(qū)可以與奧園相提并論。而奧園所擁有或能使用和驅(qū)使的資源具有高度的權(quán)威性和排他性，是其他開發(fā)商所望塵莫及的。應(yīng)該抓住機(jī)遇，及早將品牌做好做大，這也是奧龍計(jì)劃的重要目標(biāo)。奧龍計(jì)劃高屋建瓴的泛地產(chǎn)戰(zhàn)略，將使其在中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展史上開辟一個(gè)全新的時(shí)代。泛地產(chǎn)戰(zhàn)略的精髓是概念地產(chǎn)（主題地產(chǎn)）和復(fù)合地產(chǎn)。是以發(fā)散的思維方式，跳出行業(yè)整合資源，營(yíng)造新的文化與生活方式。泛地產(chǎn)戰(zhàn)略的根本，在于自選動(dòng)作，而不是規(guī)定動(dòng)作，在于敢于打破既有的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則。所以整合成為奧龍計(jì)劃成功的前提。而事實(shí)證明，奧龍計(jì)劃的實(shí)施者是具有強(qiáng)勁的整合能力的。繼續(xù)發(fā)揮好這種可貴的能力，奧龍計(jì)劃必能成為資源整合時(shí)代的領(lǐng)跑者。第二部分 開發(fā)模式解構(gòu)一、奧園模式的行業(yè)地位——奧園模式與萬(wàn)科模式、碧桂園模式的對(duì)比分析中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到今天，不僅是產(chǎn)品賣點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷手段的競(jìng)爭(zhēng)，更是品牌的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是一時(shí)一地的某個(gè)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，更是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)——企業(yè)全局性的戰(zhàn)略思路與經(jīng)營(yíng)模式的競(jìng)爭(zhēng)。一言以蔽之，今天中國(guó)房地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是開發(fā)模式的競(jìng)爭(zhēng)。綜覽中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)行為的成功模式，大致可以概括為以下諸種開發(fā)模式：178。 萬(wàn)科、華新模式——專業(yè)化品牌擴(kuò)張型178。 碧桂園模式——規(guī)模化工業(yè)擴(kuò)張型178。 奧園模式——概念復(fù)合型178。 祈福、麗江模式——完善—積累—成熟型178。 現(xiàn)代城、上河城模式——另類前衛(wèi)型就跨地域品牌擴(kuò)張的角度來(lái)看，上述諸模式中，對(duì)奧園模式最具競(jìng)爭(zhēng)力的模式，當(dāng)屬萬(wàn)科模式和碧桂園模式。1．萬(wàn)科模式簡(jiǎn)析萬(wàn)科號(hào)稱中國(guó)第一房地產(chǎn)品牌，也是率先進(jìn)行跨地域的全國(guó)性品牌擴(kuò)張的開發(fā)商。從連鎖經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而言，它與奧龍計(jì)劃在某種意義上也構(gòu)成一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)系。所以對(duì)它的情況的了解和分析將成為必要，這樣將對(duì)奧龍計(jì)劃的成功實(shí)施有所助益。萬(wàn)科的強(qiáng)項(xiàng)與優(yōu)勢(shì)幾乎是廣為人知的，即環(huán)境規(guī)劃、戶型設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策劃和物業(yè)管理均有其自成一體的專業(yè)規(guī)范。而到如今，萬(wàn)科自己也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，它的這些所謂核心能力是非常容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的， 而要培育新的核心能力，也決非一朝一夕之容易事。所以，萬(wàn)科人深知，構(gòu)筑新的核心競(jìng)爭(zhēng)力已刻不容緩，并相信產(chǎn)業(yè)化是它的唯一出路。所謂產(chǎn)業(yè)化的道路，萬(wàn)科人認(rèn)為主要涉及九個(gè)方面的內(nèi)容：金融、土地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、建造、建材、銷售、中介代理、廣告和物業(yè)管理等。他們覺得住宅產(chǎn)業(yè)化就是對(duì)這些相關(guān)產(chǎn)業(yè)和生產(chǎn)流程進(jìn)行整合以實(shí)現(xiàn)住宅建設(shè)的科技化、現(xiàn)代化和規(guī)?；?。這看起來(lái)是一個(gè)恢弘的藍(lán)圖，但要真正將它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，可以說(shuō)是路漫漫而修遠(yuǎn)。萬(wàn)科目前的地域擴(kuò)張戰(zhàn)略重點(diǎn)放在深圳、上海、北京、天津和沈陽(yáng)等五大城市，未來(lái)三五年內(nèi)將會(huì)進(jìn)入成都和廣州。但正如業(yè)內(nèi)明眼人所斷言的那樣，萬(wàn)科的名氣大于實(shí)力，它在各個(gè)城市的發(fā)展也決非輕而易舉一帆風(fēng)順的。萬(wàn)科在上海、北京、沈陽(yáng)等地都曾遭遇過(guò)消費(fèi)者退房的挫折。它在每個(gè)城市市場(chǎng)占有率5%的目標(biāo)除深圳比較接近而外，其他都還遙遙無(wú)期。它要等在每個(gè)城市的市場(chǎng)占有率接近10%以后，才考慮進(jìn)入下一級(jí)城市發(fā)展。正是考慮到未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中規(guī)?；臎Q定性作用，萬(wàn)科近來(lái)一直致力于聯(lián)盟工作的開展。其聞名遐邇的“萬(wàn)客會(huì)”可以解決與客戶的信息交流與溝通并起到傳播形象的作用；新近發(fā)起的全國(guó)性房地產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟“中城房網(wǎng)”表面上也頗有氣勢(shì)，似乎可以解決其設(shè)想已久的戰(zhàn)略聯(lián)盟問(wèn)題。但是實(shí)質(zhì)上不免烏合之嫌，聯(lián)而不盟，盟而不信，表面可能信誓旦旦，實(shí)質(zhì)還是各行其是各為其主各謀其利。所以對(duì)誰(shuí)實(shí)際上都無(wú)太多具體好處。對(duì)萬(wàn)科戰(zhàn)略藍(lán)圖可以產(chǎn)生突破性助益的事項(xiàng)，還只在于與華遠(yuǎn)的聯(lián)合上。從1997年起，華潤(rùn)就一直在打萬(wàn)科的主意，第一次收購(gòu)萬(wàn)科的企圖因?yàn)槿f(wàn)科最大股東——深圳特區(qū)發(fā)展集團(tuán)的牽制而告失敗。這一次雙方已經(jīng)簽了協(xié)議， 一旦成功，至少對(duì)萬(wàn)科在北京周邊的發(fā)展將如虎添翼，而在資金及其他資源上也會(huì)得到很好的補(bǔ)充和改善。華潤(rùn)北京置地控制北京華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司約70%的股權(quán)以后于1996年在香港上市，為向全國(guó)發(fā)展，1997年華潤(rùn)董事會(huì)聘請(qǐng)萬(wàn)科王石為華潤(rùn)的獨(dú)立董事，謀求合作。華遠(yuǎn)的長(zhǎng)項(xiàng)是大量的土地儲(chǔ)備和施工管理，萬(wàn)科的優(yōu)勢(shì)是市場(chǎng)運(yùn)作和物業(yè)管理，這下兩家似乎可以達(dá)成比較完美的互補(bǔ)了。業(yè)界普遍認(rèn)為這將是房地產(chǎn)界真正意義上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，令北京開發(fā)商頗有“黑云壓城城欲摧”的壓力。萬(wàn)科歷來(lái)缺地，在哪兒都拿不到好地，所以只能走“農(nóng)村包圍城市”的道路。所以王石多年來(lái)一直都在想賣萬(wàn)科——給萬(wàn)科找個(gè)實(shí)力雄厚的大股東，以期能改變其股權(quán)分散長(zhǎng)期孤軍奮戰(zhàn)的局面。從前期的發(fā)展?fàn)顩r看， 萬(wàn)科是作為一個(gè)單體企業(yè)進(jìn)行跨地域擴(kuò)張活動(dòng)的，指揮協(xié)調(diào)上比較容易。而奧龍計(jì)劃的實(shí)施則顯得比較復(fù)雜了。對(duì)奧龍計(jì)劃而言，盡快理清理順各種關(guān)系，盡早發(fā)揮奧園的獨(dú)特品牌優(yōu)勢(shì)，搶占各大城市的健康主題房地產(chǎn)市場(chǎng)，可以說(shuō)已經(jīng)是刻不容緩迫在眉睫了。萬(wàn)科品牌可以說(shuō)已經(jīng)成熟，而奧園品牌則只是剛剛起步，必須加大力度，加快速度。綜上所述，我們將萬(wàn)科模式定義為“專業(yè)化品牌擴(kuò)張型”。萬(wàn)科的成功，在于它是中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)化的先驅(qū)，先知先覺，先行一步，成為行業(yè)領(lǐng)跑者，實(shí)施專業(yè)化、品牌化發(fā)展路線，并很早就積極進(jìn)行跨區(qū)域品牌擴(kuò)張，經(jīng)過(guò)多年努力，基本成功地塑造了全國(guó)性的品牌。進(jìn)而主動(dòng)謀求行業(yè)江湖盟主地位，并采用了若干頗有影響的聯(lián)盟策略?？偟膩?lái)說(shuō)，它的發(fā)展策略過(guò)于局限于常規(guī)技術(shù)層面，克隆者與追兵已近，其率先起跑的優(yōu)勢(shì)正日益淡化，而其新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚未形成。最近，萬(wàn)科意識(shí)到單純的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與品牌經(jīng)營(yíng)已經(jīng)難以適度其作為上市公司發(fā)展戰(zhàn)略之需要，所以在資本運(yùn)營(yíng)上加大的力度，并開始圖謀通過(guò)收購(gòu)一些區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)秀開發(fā)商，以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的全國(guó)性品牌擴(kuò)張和市場(chǎng)覆蓋，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2．碧桂園模式簡(jiǎn)析廣東樓市大鱷碧桂園的開發(fā)模式，則可以定義為“規(guī)?；I(yè)擴(kuò)張型”。碧桂園是在強(qiáng)勢(shì)品牌帶動(dòng)下實(shí)施規(guī)?；a(chǎn)和規(guī)?；癄I(yíng)銷，奉行縱向一體化的企業(yè)運(yùn)作，追求模式化、工業(yè)化的產(chǎn)品路線和高門檻（現(xiàn)樓）營(yíng)銷策略。其成功是哲學(xué)思路的成功，是出成果、出人才、出機(jī)制、出品牌、出網(wǎng)絡(luò)的“五出”理論的成功。應(yīng)該說(shuō)，碧桂園模式是非常成功的房地產(chǎn)開發(fā)模式，它占據(jù)了中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)的一個(gè)時(shí)代。但碧桂園在迅速擴(kuò)張的過(guò)程中，出現(xiàn)嚴(yán)重的品牌透支現(xiàn)象，過(guò)度醉心于工廠化生產(chǎn)，在一個(gè)平面上重復(fù)，原地踏步，缺乏創(chuàng)新，在變化多端的市場(chǎng)上已經(jīng)顯出不可避免的一些劣勢(shì)。雖然進(jìn)行了連鎖化經(jīng)營(yíng)，但只局限于一個(gè)區(qū)域板塊。奧園模式與萬(wàn)科模式、碧桂園模式的對(duì)比奧園的優(yōu)勢(shì)奧園的劣勢(shì)與萬(wàn)科比發(fā)散，復(fù)合，整合，聯(lián)盟，主題品牌與碧桂園比創(chuàng)新，主題，全國(guó)性，網(wǎng)絡(luò)、特有資源品牌、規(guī)模二、奧園模式的本質(zhì)內(nèi)涵從廣州奧園看奧園模式的獨(dú)特生命力廣州奧園通過(guò)一個(gè)成功的中試過(guò)程，證明其他產(chǎn)業(yè)與房地產(chǎn)嫁接的開發(fā)模式是可行的，是存在巨大商機(jī)的，從而揭開了一個(gè)時(shí)代的序幕。廣州奧園的成功實(shí)證了泛地產(chǎn)理論的正確性和巨大價(jià)值，催生了“整合力也是生產(chǎn)力”的新觀念，開創(chuàng)了中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)全新模式，昭示了一種卓有成效的新型房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。在短時(shí)期內(nèi)塑造了一個(gè)聲明顯赫的新興房地產(chǎn)品牌。廣州奧園雖小，卻是一個(gè)“龍種”，其精髓是：專業(yè)化房地產(chǎn)商 + 復(fù)合型地產(chǎn)的開發(fā)理念 + 資源整合力 + 具唯一性權(quán)威性的體育資源庫(kù) + 獨(dú)到的市場(chǎng)推廣及公關(guān)策劃運(yùn)作 + 優(yōu)秀的產(chǎn)品。當(dāng)別人比技術(shù)、比小分、比規(guī)定動(dòng)作時(shí)，奧園配出了一個(gè)“雜種”、“四不象”。它超越了常規(guī)的規(guī)定動(dòng)作，是自選動(dòng)作，具備獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。奧園的成功，“奧林匹克”的牌子確實(shí)對(duì)項(xiàng)目的概念營(yíng)造與品牌推廣起了相當(dāng)?shù)淖饔?，但并不是關(guān)鍵因素。深圳“奧林匹克大廈”也用了“奧林匹克”的牌子，卻并未見其成功。廣州奧園的成功，不單是一個(gè)概念的成功，一個(gè)產(chǎn)品的成功，而是整體的成功，是企業(yè)的成功，是戰(zhàn)略理念和哲學(xué)思想的成功。在廣州奧園個(gè)案之中，我們發(fā)現(xiàn)了以下三點(diǎn)可貴的企業(yè)觀念、能力與素質(zhì)：178。 速度——市場(chǎng)爆發(fā)力。178。 創(chuàng)新——市場(chǎng)突破力。178。 整合——市場(chǎng)覆蓋力。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與信息時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于速度、創(chuàng)新和整合。一方面，要快速實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力的釋放和裂變；一方面，要不斷超越自已，進(jìn)行原創(chuàng)，進(jìn)一步強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力；第三，要進(jìn)行跨行業(yè)的資源整合。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，可以迅速實(shí)現(xiàn)資本集聚和品牌擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展。隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的日益完善，資金、土地儲(chǔ)備、專業(yè)化服務(wù)等越來(lái)越不是問(wèn)題了，所有的資源都在向企業(yè)集中，房地產(chǎn)開發(fā)最根本的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？不再是企業(yè)擁有資源多少的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)核心能力強(qiáng)弱的比拼。比的是看誰(shuí)有自我造血機(jī)能，看誰(shuí)具備大勢(shì)把握能力、產(chǎn)品原創(chuàng)能力、品牌運(yùn)作與資本運(yùn)作能力。概言之，廣州奧園的成功事實(shí)上是充分體現(xiàn)了一種企業(yè)力的成功，而不僅是一種項(xiàng)目運(yùn)作力的成功。當(dāng)然，廣州奧園固然有一些不足之處，如：“三邊工程”過(guò)程中許多細(xì)節(jié)地方失于粗糙；小區(qū)內(nèi)體育設(shè)施不多，而已有的許多設(shè)施其他樓盤也有，既缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又有名不副實(shí)之嫌；會(huì)館過(guò)于龐大，內(nèi)部的體育項(xiàng)目場(chǎng)地分隔和布局也有不合理的地方，而過(guò)于龐大的場(chǎng)館也給經(jīng)營(yíng)帶來(lái)困難和壓力；人力資源欠缺，實(shí)際操作起來(lái)難免捉襟見肘，等等?？梢哉f(shuō)，廣州奧園就如同一臺(tái)組裝電腦，她雖然一步跨入了電腦時(shí)代，但要規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化，就得走品牌化之路。故如何解決上述問(wèn)題，無(wú)疑是奧龍計(jì)劃成功與否的關(guān)鍵之所在?？傊?，奧園模式作為主題與專業(yè)開發(fā)型新銳開發(fā)模式，集概念地產(chǎn)、復(fù)合地產(chǎn)與主題地產(chǎn)理論于一體，注重速度與創(chuàng)新，注重概念炒作，短期內(nèi)高度集中市場(chǎng)注意力，實(shí)現(xiàn)快速營(yíng)銷。開發(fā)商從項(xiàng)目公司發(fā)展到專業(yè)化公司，與眾不同的是在技術(shù)領(lǐng)先、概念領(lǐng)先基礎(chǔ)上達(dá)到了高度專業(yè)化，強(qiáng)調(diào)資源整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟，面向大眾的根本性需求，進(jìn)行連鎖化全國(guó)性品牌擴(kuò)張，建立全國(guó)性品牌網(wǎng)絡(luò)。罕有的跨地域跨行業(yè)聯(lián)合發(fā)展模式，權(quán)威的體育資源源泉與渠道，使奧龍計(jì)劃具備了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必可在全國(guó)性品牌擴(kuò)張的大潮中傲立潮頭。奧園模式的理論模型（1）目標(biāo)市場(chǎng)模型奧園模式鎖定的特定目標(biāo)市場(chǎng)群是：體育行業(yè)的從業(yè)者、喜愛體育運(yùn)動(dòng)者、曾從事體育現(xiàn)轉(zhuǎn)行者、想改變亞健康狀態(tài)者、追求時(shí)尚生活方式者、海外歸國(guó)人士、高科技工作者、事業(yè)有成的白領(lǐng)階層等。奧園目標(biāo)市場(chǎng)群的年齡特征是：以28~38歲的事業(yè)有成的中青年消費(fèi)群為主導(dǎo)層次。奧園目標(biāo)市場(chǎng)群的行為