【文章內容簡介】 調好到廠驗貨、出運等事項；工廠各環(huán)節(jié)必須不斷提高準時完成能力，最終提高計劃的落實程度；營銷部門加強與PMC溝通，參加由PMC組織的生產協(xié)調會議；營銷部門制定出貨流程，規(guī)范出運工作。沒有訂單完成狀況的統(tǒng)計，不能對生產系統(tǒng)進行有效的監(jiān)督。沒有建立訂單完成狀況的統(tǒng)計機制；沒有責任意識，在“你好我好大家好”的企業(yè)文化里，不想暴露問題；沒有建立責任機制。營銷部門立即著手建立對生產系統(tǒng)按期交貨率的統(tǒng)計機制；對每一單延誤，PMC必須進行分析跟蹤，寫出書面的報告；按期交貨率作為各部門績效考核的重要指標；落實問責制。PMC采購物料采購錯誤。 調研中發(fā)現(xiàn)由于采購計劃未做好，造成物料長期積壓并造成呆料的嚴重情況，部分如五金原料、塑膠原料等已變質毀損而無人解決問題。 物料采購計劃錯誤； E3數(shù)據(jù)不準確。無法準確查清庫存情況，導致工作錯誤； BOM表不準確，導致采購工作困難； 部分產品不能利用E3系統(tǒng)進行物料的自動展開，生成物料需求計劃； 采購作業(yè)不規(guī)范。由管理部牽頭，組織精干力量、采取強硬措施，盡快解決E3數(shù)據(jù)準確性問題，確保E3能跑起來、跑順；完善老產品的基礎數(shù)據(jù)；檢討物料采購問題，完善采購作業(yè)流程；落實問責制。 由于沒有提前查清庫存，物料采購計劃有誤，導致庫存增加和部分呆滯物產生。PMC采購沒有對物料進行分類管理，沒有制定物料的采購周期、安全庫存等。在調研中倉管反映“每月30~40萬的產品卻大約有40~50萬的插頭入庫，而該零件的供應商就在番禺？”缺乏對物料高效管理的意識；物料管理的基礎工作沒做好； 對采購管控力度不夠；采購人員的工作責任心和工作方法問題；交貨批量與時間設置不合理。 加強基礎管理，PMC對物料進行分類管理，導入物料ABC分類管理辦法；完善并規(guī)范物料管控程序；采購部制定相關的采購跟進管理辦法；根據(jù)需要在采購合同中明確交貨方式，如一次交貨或分批交貨等；加強對供應商的管理，建立新型的廠商關系；落實問責制。采購對采購訂單的執(zhí)行情況跟進不夠，不能有效提供物料到達信息為生產服務。PMC采購PMC采購部分供應商交貨的包裝、數(shù)量缺乏規(guī)范，多次提醒但收效不大，導致驗貨工作難度大、時間長。 隨著企業(yè)的快速發(fā)展，大家越來越體會到供應商對漢威泰發(fā)展的重要意義。目前的廠商關系需要改善是大家的共識，但如何對供應商進行有效的管理值得進一步探討。 企業(yè)高層缺乏組織檢討目前廠商關系的現(xiàn)狀、原因、確定改善的方向和目標； 對于漢威泰供應鏈上的各環(huán)節(jié)，包括漢威泰自身及供應商缺乏一種長期的、互贏的觀念，導致不能維持廠商良好合作關系； 企業(yè)與供應商在產品質量上的驗收標準不統(tǒng)一，容易造成糾紛； 廠商未嚴格遵守各自的承諾。如供應商應該在供應物資的質量、數(shù)量及交貨日期等方面遵守承諾，而漢威泰在付款、長期合作關系方面也應該遵守承諾；否則合作就缺乏基石； 企業(yè)對供應商的考核、指導工作不細致、不全面； 企業(yè)與供應商的溝通不夠，僅僅通過發(fā)出的《糾正與預防措施單》難以真正解決問題。建立新型的廠商關系，通過構建強大的供應鏈為顧客提供良好的增值服務來實現(xiàn)共贏。1）從供應商的選擇上，要檢討企業(yè)是否僅僅從供應商提供的價格作為特別重要的選擇依據(jù)？要從最低采購成本向最低采購總成本轉移；2）與供應商建立正式的溝通渠道，不僅是采購人員與銷售人員，而且還應該進行更廣泛的溝通；3）建立與供應商統(tǒng)一明確的物料驗收標準；4）積極與供應商合作共同致力于降低成本、縮短時間、提高質量；5）始終仔細的審視供應商的績效，并給予及時的反饋；6）對優(yōu)秀的供應商給予獎勵。完善供應商管理流程；實施對供應商的評估及獎罰制度。采購部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)實的需要，對供應商進行分類，對不同的供應商采取不同的策略；對于目前存在較大問題的物料供應，采購部門要積極尋求替代供應商，同時實現(xiàn)對供應商數(shù)量上的合理化；健全供應商管理辦法及采購作業(yè)流程。供應商準時交貨差。不僅導致生產計劃的頻繁調整甚至訂單延誤，而且對漢威泰的有限的倉儲資源更是加大了壓力。供應商交貨的品質不高，特別是一些小的供應商。因供貨質量和交貨時間等問題向供應商發(fā)出的糾正與預防措施單，但有效回復少，而真正采取有效措施改進的就更少。企業(yè)已經擬訂了對供應商的管理條例，但因故沒有實際推行。對供應商的交貨情況，包括質量、交貨期、數(shù)量、服務等方面缺乏完整的記錄評價體系。PMC生計PMC作為全廠的生產計劃、調度中心，沒有各車間生產任務按期完成情況的統(tǒng)計、分析機制。訂單變更頻繁；工廠及外部供應商可靠性差；觀念問題：訂單都出貨，何必去找問題？無人追究！建立各部門任務按期執(zhí)行情況統(tǒng)計機制；嚴格訂單變更手續(xù)；加強內部和供應商的建設，提高可靠性；逐步推行各環(huán)節(jié)的“準時制”生產；落實問責制。PMC生計對五金、注塑車間的生產進度缺乏有效管制。如PMC下達零件制造任務時僅僅要求按裝配計劃自行安排作業(yè)計劃；除了異常跟催，沒有對零件車間進行管控。外部客觀條件：訂單任務急，插單、急單多，外購物料又因為這樣或那樣的原因經常出現(xiàn)缺料；企業(yè)缺乏對自制零件和外購零件的有效管制； PMC部門成立時間短，部門的責任目標不明確，PMC人員的業(yè)務能力不強；PMC目前對訂單的整體執(zhí)行缺乏有效的全盤調度，不能很好的協(xié)調裝配車間與零部件車間的生產計劃；部門間缺乏有效的溝通，信息不暢。 中國最大的資料庫改變計劃方法，推行滾動計劃，提高計劃的適應變化的能力；集中工廠的計劃職能。加強PMC計劃調度的力量，使PMC能將生產計劃延伸到車間、計劃細化到具體的零件、交貨時間細化到小時；車間要嚴格根據(jù)計劃作業(yè)，記錄開工時間和完工時間，對于延遲交件需要說明原因；不斷完善PMC的計劃能力；加強生產協(xié)調的力度，PMC經理負責在每天早上召開生產晨會；通過合并訂單的零部件生產等優(yōu)化車間作業(yè)，減少換模具的次數(shù)；提高PMC人員的素質和責任心；落實問責制。裝配車間經常缺件導致停線；而五金、注塑車間反映計劃人員頻繁的到車間去催零件，導致零件車間生產計劃打亂，增加了換模的次數(shù)，影響了生產效率。中間庫存特別是注塑零件的倉儲大，倉庫資源嚴重缺乏。成品生產出來不能包裝或包裝后也不能出運。如在調研時發(fā)現(xiàn)車間有限的倉儲資源被沒有完成包裝的半成品或待出運的成品占用，影響車間物料流通。PMC生計注塑車間超計劃生產，導致浪費。在調研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計劃數(shù)量、實際生產數(shù)量有逐漸加大的情訂單數(shù)1000 pcs計劃數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs況。如某零件。企業(yè)各方對嚴格按生產計劃生產缺乏統(tǒng)一的意識；出于保證訂單的按時完成和對計劃數(shù)量（報廢率）的不信任，放任管理；PMC同樣害怕由于缺少零件導致整批訂單不能按時出貨而承擔責任；車間、倉庫、工藝部門的問題。PMC應該嚴格按工藝部門提供的報廢率安排零部件的計劃數(shù)量；生產發(fā)現(xiàn)按計劃數(shù)不能保證訂單出貨時，應該及時反饋與工藝部門改進或修改定額數(shù)據(jù)；推行問責制。不斷的暴露問題、解決問題，提高系統(tǒng)的可靠性。PMC物控物控監(jiān)控不力，經常發(fā)生到了生產車間領料時才知道缺料的情況。 物料問題頻繁引起生產線停拉、緊急轉拉、訂單延誤、生產效率低、車間員工的加班時間延長等問題。供應商交貨不及時、品質問題、數(shù)量問題等均可能導致不能及時向生產線提供物料，但物料的監(jiān)控不到位是目前生產線問題的直接原因之一；物料跟進信息沒有及時有效的反饋到有關部門，導致各部門不能根據(jù)情況及時調整生產計劃、出貨計劃等；計劃人員協(xié)調力度不夠；沒有部門追查生產線停線的原因，并尋求改善。落實相關的物料管控程序；建立生產調度會議制度，每天將物料情況通報相關人員并做計劃調整。建立對生產線停線的統(tǒng)計分析機制。由生產線負責記錄生產線停機情況，生產部經理負責召集有關責任部門進行分析；實行問責制；由稽核專員負責檢查各部門糾正與預防措施的落實情況，對于責任人以及措施沒有按時落實等情況進行處罰。PMC物控呆滯物料不斷產生且沒有及時處理。 倉儲面積不夠、周轉膠筐缺乏、倉庫管理員需要增加，這些都必須嗎？ 大量的寶貴資源卻被呆滯物料占用！以2005年2月份有關資料所顯示的自制件為例：A 呆滯物料庫存期過長，已生銹等無人處理（如原口帶加強隔離架）； B 由于生產任務單下錯而導致庫存積壓（如3000pcs WK8260 主體下錯任務單，變成白加白主體，造成積壓）。主要原因：產銷協(xié)調不良； 生產任務單變更或錯誤；物料采購計劃不當；采購計劃沒有查庫存數(shù)據(jù)或庫存數(shù)據(jù)不準；采購部門過量采購；品管進料檢驗問題等……雖然如上分析呆滯物料產生的原因眾多，有些并非PMC物控的直接責任，但物控人員在減少呆滯物料的發(fā)生及呆滯發(fā)生后的處理上必須有相應的整改措施。目前有對倉庫的呆滯物料進行處理，但沒有分析和責任機制。共同措施：PMC部門加強產銷協(xié)調，增加生產計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理；PMC擬訂更加科學合理生產計劃，避免任務單錯誤而帶來的呆滯物料；開發(fā)部、工藝部務必提高BOM表的準確性；制定物料分類ABC管理策略，對采購計劃進行有效的控制；如需要可增加檢驗項目和設備，減少不良物料而造成的呆滯物料；建立完善呆滯物料處理規(guī)范；落實問責制，對造成呆滯物的有關責任人要進行處罰。PMC物控裝配部對每一個訂單的生產至少要兩次以上才能生產完成，即必須轉拉一次，補料動作嚴重影響生產效率。PMC對生產物料實行定額控制時沒有一次性發(fā)放損耗數(shù)，造成生產的連貫性差；生產線只有在生產完成時才能準確清點出所缺物料的數(shù)量；考慮物料的嚴格控制而忽視了裝配效率，管理方向錯誤！討論并確定生產線退料制，堵住物料漏洞；實行按規(guī)定報廢比例先行發(fā)料，多余物料退倉，減少轉拉次數(shù)；本工作由生產部負責，提出管理辦法。PMC倉庫帳物不符、數(shù)據(jù)不準。 調研中查呆滯物料中19種規(guī)格，其中有4種出現(xiàn)帳物不符。 物料帳數(shù)實數(shù)222電容9507708550三極管850005000CM2022連接塊793744WK8260底座192492 雖然所查呆料的誤差未必能代表倉庫的實際管理水平，但包括倉管人員在內的漢威泰人必須清醒的認識到倉庫數(shù)據(jù)準確有多么重要；倉庫的基礎管理工作沒做好；未嚴格執(zhí)行進、出倉管理規(guī)定，倉管應確保數(shù)據(jù)準確；各部門錄入、審核數(shù)據(jù)不及時；盤點工作沒做好；倉庫管理人員責任心不強。嚴格執(zhí)行物料進、出倉制度；倉庫應該根據(jù)工廠物料的特點，總結并編制不同物料的收料包括點數(shù)的作業(yè)指導書，以保證進入物料數(shù)量的準確性；各部門要及時對單據(jù)審核并及時錄入數(shù)據(jù)；PMC部門通過開展“E3數(shù)據(jù)整頓月”活動來著手解決數(shù)據(jù)不準的問題；財務部應加強盤點管理；落實問責制。PMC倉庫物料堆放雜亂，現(xiàn)場管理不善。（見實拍照片）倉庫管理意識差；缺乏監(jiān)督、檢查；倉庫管理制度不健全；缺乏倉庫分區(qū)域管理責任機制。加強現(xiàn)場5S管理力度；健全倉庫管理制度；倉庫主管嚴格要求；企業(yè)5S委員會加強檢查力度；實行倉庫分區(qū)管理責任制。部分倉庫防塵工作不到位。部分倉庫儲區(qū)標識不清楚。部分倉庫沒有分區(qū)存放物料。四樓倉庫一角落胡亂堆放了“可能”報廢的包裝物料。 據(jù)現(xiàn)場人員說是因為供應商每批都會多提供一些物料或由于其它原因而報廢的物料。缺乏基本的物料管制；各部門缺乏有效的溝通；無物料報廢處理程序；無專人清理。建立物料報廢管理制度；各相關部門要注意積極研究報廢物料的可行處理途徑，及時給出處理意見；該處理必須及時處理并追查原因；落實問責制。PMC倉庫倉庫沒有嚴格按計劃數(shù)收取物料。 在調研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計劃數(shù)量、實際生產數(shù)量有逐漸加大的情況。訂單數(shù)1000 pcs計劃數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs各部門對嚴格按生產計劃生產缺乏統(tǒng)一的認識；出于保證訂單的按時完成和對計劃數(shù)量（報廢率）的不信任，放任管理；倉庫對自制零件的入庫沒有進行嚴格管制。對生產入庫零件必須嚴格按單收貨，沒有書面的許可不得減/超量收貨；對于各種異?，F(xiàn)象，倉庫有關人員應該及時向主管負責人反饋信息。倉庫和車間因為退料問題而扯皮： 倉庫說車間退料不歸類和標識；車間說倉庫沒有管理好不良品，發(fā)出的物料中有混淆不良品。 誰對誰錯？生產車間沒有嚴格按退料、入倉規(guī)定作業(yè)；倉庫沒有按規(guī)定在退料作業(yè)進行清點和檢查。分清責任；嚴格按作業(yè)規(guī)范執(zhí)行；落實問責制。設備的備品備件、