【文章內(nèi)容簡介】 公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風險、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理工作進行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負責子公司的財務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。案例七：山東新華集團全面預(yù)算管理說明新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處并進行評價。（1）新華集團的全面預(yù)算管理以目標利潤為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。（2）由于山東新華集團采用的目標利潤預(yù)算管理是以目標利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟的要求。實踐已證明了他們對此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標利潤是其航行的目的地，而以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。預(yù)算體系是利潤全面預(yù)算管理的載體，目標利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目標利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標利潤；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費及管理費預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計損益表；（13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。目標利潤是預(yù)算編制的起點，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)當考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預(yù)算的綜合。同時預(yù)算指標的細化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。3．分析新華集團采用的激勵約束機制及簡要說明其施行的效果。新華集團為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵政策，設(shè)立以下獎項：①經(jīng)營者獎②效益獎③節(jié)約獎④改善提案獎以上獎勵的實施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績考核為基礎(chǔ)。預(yù)算考評制度的激勵機制促使人們由被動的提高勞動效率到積極、主動的提高勞動效率的過程起到了積極作用。4．運用所學(xué)原理針對案例7練習題“理解與分析”中（三）案例討論的“某公司預(yù)算制度”進行點評。企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括：第一，確定預(yù)算方針和預(yù)算目標第二，預(yù)算編制第三，預(yù)算監(jiān)控和調(diào)整；第四，預(yù)算考評。該公司的預(yù)算管理制度有以下幾個方面值得同學(xué)們予以關(guān)注。第一個方面就是她的定位。她的定位是：1．年度經(jīng)營預(yù)算目標 2．公司的經(jīng)營預(yù)算編制模式3．公司經(jīng)營預(yù)算的編制要求4．預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則七部分。5．預(yù)算組織機構(gòu)。該公司的做法與《公司法》的要求不符，建議調(diào)整。6．預(yù)算體系要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。（1）利潤預(yù)算；（2）生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算；（3）成本和費用預(yù)算；（4）用工及薪資預(yù)算；（5）投資預(yù)算；（6）現(xiàn)金流量預(yù)算；（7）資金平衡預(yù)算。7．預(yù)算編制程序第七個方面是預(yù)算的編制程序。預(yù)算編制的程序是一種管理思想的體現(xiàn)，她也影響到預(yù)算的編制效率。預(yù)算的編制程序從理論上歸集有三種方法或三種處理的舉措和導(dǎo)向。1）第一種就是 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）上面人員布置了，下面的人員就進行預(yù)算的編制。2）第二種就是自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）下面的人員先編制了預(yù)算，然后將預(yù)算送到上面，由上面的人員予以審批。3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進行匯總，再審批下去，成為一個操作性的預(yù)算。以上三種模式實際上是三種管理思想的體現(xiàn)。我們這個案例之中運用的第三種方式。即：（1）每年十二月份，公司總經(jīng)理辦公會下達下年度經(jīng)營預(yù)算工作指導(dǎo)方針和主要預(yù)算目標，（2）由股份公司營銷中心組織公司相關(guān)部門及下屬公司開始進行下年度經(jīng)營預(yù)算編制工作。（3）公司各有關(guān)部門和下屬公司在十二月中旬以前向股份公司營銷中心上報各自下年度經(jīng)營預(yù)算，營銷中心對各預(yù)算進行匯總平衡，擬定公司年度經(jīng)營預(yù)算草案。（4）營銷中心向公司總經(jīng)理辦公會上報當年公司經(jīng)營預(yù)算草案，由總經(jīng)理辦公會討論研究并提出修改意見。（5）由公司營銷中心完成公司年度經(jīng)營預(yù)算匯總編制工作，并辦理審批簽報，報總經(jīng)理辦公會審定后提交公司董事會審批。8．預(yù)算控制第八個方面是預(yù)算控制。預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要方面，但是，我們必須認識到預(yù)算重在過程。該公司在預(yù)算控制方面的做法是值得學(xué)習的。即：公司要求各部門及下屬公司必須嚴格按照經(jīng)營預(yù)算開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，將預(yù)算目標分解，層層落實，制定切實可行的實施措施，確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。具體為：（1）公司及其各下屬公司每季度開始后10天內(nèi)和每年度開始后20天內(nèi)向公司營銷中心報送上季度、年度經(jīng)營預(yù)算完成情況的報告。（2）公司營銷中心每季度開始后15天內(nèi)和每年度開始后30天內(nèi)向公司總經(jīng)理辦公會上報上季度、年度經(jīng)營預(yù)算完成情況的報告。（3）推行企業(yè)內(nèi)部目標經(jīng)濟責任制，對各職能部門及下屬公司實行目標責任管理。（4）公司