【文章內(nèi)容簡介】 際餐飲品牌的簡單羅列，除了以上所提到的這些品牌以外，還有數(shù)量龐大的國際餐飲企業(yè)在國內(nèi)市場生根、發(fā)展。據(jù)中國烹飪協(xié)會洋餐專業(yè)委員會的統(tǒng)計(jì)，目前在中國有近2萬多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家?？梢?，洋餐飲已經(jīng)成為中國餐飲市場的一支非常重要的力量，甚至已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)。很多國際餐飲企業(yè)進(jìn)入中國，并不是滿足于在國內(nèi)開幾家餐廳這么簡單，而是在戰(zhàn)略高度上對中國市場的重視，甚至把中國變成了全球發(fā)展的根據(jù)地。這很大程度上在于中國餐飲市場的龐大，中國市場對國際餐飲的吸引力。而事實(shí)上，中國市場也正是這些洋餐飲全球版圖內(nèi)貢獻(xiàn)最為豐厚的地區(qū)之一。如肯德基在中國市場的營業(yè)份額就成為了其全球營業(yè)收入總額中最為重要的組成部分。來自韓國的韓美味也把海外的第一個(gè)分支機(jī)構(gòu)設(shè)在了中國，甚至在中國斥巨資建立了餐飲培訓(xùn)基地，把中國市場變成根據(jù)地的決心可見一斑。隨著全國經(jīng)濟(jì)一體化程度的加劇，中國市場龐大的商機(jī)，也會更加吸引眾多國際餐飲品牌對中國餐飲市場的偷覷，可以預(yù)見，未來將會有更多的國際餐飲品牌進(jìn)入中國，也將進(jìn)一步加劇中國餐飲市場的競爭。如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常會發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)格、各種類型的餐廳、酒店會呈現(xiàn)在我們的面前。從經(jīng)營內(nèi)容上來看，有快餐、有火鍋、有小吃、有休閑餐廳；從經(jīng)營類別上來看，有中餐館、有日本料理、有韓國燒烤、有泰國菜、有意大利披薩等等。人們就餐的選擇變得更加豐富，“不出國門，吃遍世界”已經(jīng)不再是夢想。由此可見，中國市場日益體現(xiàn)出更大的包容性，人們的口味也日趨多樣化。這一切都是基于中國餐飲市場消費(fèi)龐大的需求。打個(gè)比方，如果只有一個(gè)人，可能他的口味有一定的習(xí)慣，鐘情于某一種餐飲食品，那么其他類型的餐廳可能就沒有機(jī)會。但是如果是十個(gè)人、一百個(gè)人呢？中國13億人，消費(fèi)者的口味類型大大拓寬，對于餐飲企業(yè)來說，無論是國際餐飲還是國內(nèi)本土企業(yè)，都具有很大的市場機(jī)會。正是中國市場的包容性與消費(fèi)者口味的多樣性，催生了國際餐飲在國內(nèi)市場“百花齊放”的市場現(xiàn)象。雖然國際餐飲在國內(nèi)市場呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國際餐飲在中國的現(xiàn)狀來看，有幾大品牌在國內(nèi)發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來說，國際餐飲在中國的競爭就是這幾股力量的博弈。第一股力量當(dāng)然是以肯德基與麥當(dāng)勞為代表的洋快餐。這兩大巨頭在國內(nèi)的發(fā)展歷程十分耐人尋味，對于麥當(dāng)勞與肯德基在中國的發(fā)展，在本書的以下內(nèi)容中將有詳細(xì)的敘述，在此就不多說。第二股力量就是以味千拉面、吉野家為代表的日本餐飲企業(yè)。1995年，味千（中國）控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國總代理權(quán)。到2006年，；2007年3月，味千中國在香港聯(lián)交所主板掛牌，在中國內(nèi)地經(jīng)營的餐飲企業(yè)中實(shí)現(xiàn)率先在香港上市。目前，味千中國在香港、深圳、廣州、上海、福州、大連、杭州、南京等地區(qū)設(shè)有近190家分店。（對于味千拉面，在本書的以下內(nèi)容我們也有具體的分析與論述）。我們再來看看另一來自日本的品牌：吉野家。吉野家是一家享有百年歷史的著名日本餐飲店，以牛肉飯而聞名。吉野家始創(chuàng)于1899年，在日本筑地魚市場開設(shè)第一間分店。經(jīng)過百多年積極發(fā)展，吉野家分店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美國加州及馬來西亞等地區(qū)；時(shí)至今天，吉野家已在全球擁有超過1100間分店。1992年 在中國北京開設(shè)吉野家，首次進(jìn)入中國，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前在國內(nèi)的門店數(shù)量達(dá)到了近200家。還有一股力量不可忽視，那就是來自菲律賓的快樂蜂集團(tuán)?？鞓贩涫紕?chuàng)于1970年，時(shí)至今日，已發(fā)展成為菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)?？鞓贩浼瘓F(tuán)擁有快樂蜂、超群、格林威治、德意法蘭西、永和大王等諸多餐飲品牌、在全球有超近2000家餐廳?？鞓贩湓谥袊顬橐俗⒛康拇蟾啪褪鞘召徯袆?dòng)了。前后將臺灣春水堂、永和大王、北京宏?duì)钤绕放剖占{旗下，大有在中國超過麥當(dāng)勞的架勢。對于快樂蜂的案例，在本書的以下內(nèi)容中我們也有專項(xiàng)闡述，在此就不贅述?？傊S著各種力量的介入，中國餐飲市場變得更加的熱鬧。但無論是從本土餐飲還是國際餐飲來看，目前的市場競爭還呈現(xiàn)出一種散點(diǎn)狀競爭態(tài)勢，為什么呢？因?yàn)橹袊惋嬍袌鰧?shí)在是太大了。 朝中國本土縱深化發(fā)展國際餐飲在中國的發(fā)展正在加速，搶占中國市場的手段也各不相同。但是一個(gè)總體趨勢就是：隨著對中國本土化運(yùn)營的不斷成熟，這些國際餐飲品牌將更加的融入中國市場，體現(xiàn)出朝著中國本土縱深化發(fā)展的趨勢。本土化進(jìn)一步升級從一定程度上來說，無論這些國際餐飲在本國發(fā)展的如何完善，一旦進(jìn)入中國市場，都需要對中國本土化有一個(gè)了解并吻合的過程，否則，將很難在中國獲得很好的發(fā)展。在這一點(diǎn)上，肯德基可謂做的很是高明。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風(fēng)味、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中國本土化程度的進(jìn)一步升級，因此可以說，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準(zhǔn)則的。另外，其他洋餐飲也在本土化之路上不斷進(jìn)行積極地嘗試，如星巴克結(jié)合中國傳統(tǒng)文化，推出了中國傳統(tǒng)的茶飲料等。可以預(yù)見，隨著國際餐飲對融入中國意識的加強(qiáng)，以及不遺余力、持續(xù)不斷地進(jìn)行著中國市場的本地化努力，將進(jìn)一步推動(dòng)洋餐飲在中國本土化程度上的升級，這也將進(jìn)一步加劇“中洋餐飲”之間的競爭，中國餐飲行業(yè)競爭格局日漸激烈。滲透二三線市場對于要將中國變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿足于在一線城市的布局。而且隨著國際餐飲的不斷進(jìn)入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競爭密度、競爭程度的加劇。因此，洋餐飲將觸角伸及到國內(nèi)二、三線市場將不可避免。如肯德基，就已經(jīng)加緊了對二、三線城市的布局；據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在所調(diào)查的30個(gè)省市中，每個(gè)省都有洋餐企業(yè)，60%以上的地級城市也有洋餐。洋餐業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展非常迅速，很偏遠(yuǎn)的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。從洋快餐對二、三線市場的滲透速度來看，與中餐比較，似乎發(fā)展速度更快，觸角更長，遍及全國各地，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。這也說明洋餐飲的中國擴(kuò)張取得了一定的成就。國際餐飲抓緊對二、三線市場的滲透以及對市場空間的占領(lǐng)，也必將與眾多的本土餐飲品牌在更廣闊的市場范圍內(nèi)短兵相接。從一定程度上來說，“狼來了”對本土餐飲企業(yè)而言并不是壞事，對于本土餐飲企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功，只有這樣，才有可能在競爭中取得真正的優(yōu)勢。同時(shí)，中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學(xué)到更多先進(jìn)的經(jīng)營理念與模式。第三章：棋逢對手，麥當(dāng)勞VS肯德基自從1987年11月12日，肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門正式開業(yè)，以及1990年麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國第一家分店。美國這兩個(gè)“洋和尚”做為快餐業(yè)的先行者，就正式進(jìn)駐了中國餐飲業(yè)。與中餐相比較，洋快餐對中國市場的滲透速度更快，觸角更長，遍布全國各地，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。從剛剛進(jìn)駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模，肯德基和麥當(dāng)勞都以標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營理念與模式，在中國市場上取得了巨大的成功，而他們的成功，也為中國餐飲連鎖的建立和擴(kuò)張帶來了一些值得借鑒的可行性標(biāo)準(zhǔn)。雖然洋快餐的發(fā)展勢頭如此迅猛，但從整個(gè)快餐行業(yè)的發(fā)展來看，對本土餐飲企業(yè)并非壞事，相反而言，中國本土的餐飲企業(yè)正可以以此為鑒，從洋快餐的身上學(xué)習(xí)到更多的經(jīng)營理念與模式。在西方國家，西式快餐巨頭的生存環(huán)境備受挑戰(zhàn)，銷售業(yè)績近年來持續(xù)下滑，而在中國市場，麥當(dāng)勞和肯德基卻被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，并且銷售業(yè)績漲勢強(qiáng)勁。顯然這兩個(gè)西式快餐巨頭都在積極博取中國這個(gè)消費(fèi)人口巨大的東方大國的好感，它們在你追我趕中展現(xiàn)全新的競爭生態(tài)。并且在競爭中都各有各的高招。人們都說外來的和尚會念經(jīng)，就讓我們走近這兩大快餐巨頭，借鑒一下他們的獨(dú)到之處。、肯德基的發(fā)家史肯德基用一只雞改變了世界【一個(gè)改變世界口味的獨(dú)特秘方】1930 年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭山德士，在美國肯德基州開了一家餐廳，這就是后來風(fēng)靡全球的肯德基餐廳的雛形。其實(shí)，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營餐廳，而是經(jīng)營一家加油站。當(dāng)時(shí)為了增加加油站的營業(yè)收入，他想到了開一個(gè)餐廳、制作一些小吃，同時(shí)也方便了路過的旅客。在這段時(shí)間里，善于鉆研的上校發(fā)明了一種很是“神秘”的炸雞秘方，其獨(dú)特的口味很是讓人回味無窮，使得餐廳的生意越來越興隆。餐廳的生意雖然不錯(cuò)，但有一個(gè)難題始終擺在上校的面前：雖然炸雞口味非常好，但是所需要花費(fèi)的時(shí)間卻很長，炸出一個(gè)香味可口的雞腿，顧客要等上三十分鐘才可享用，這是因?yàn)槭艿搅藗鹘y(tǒng)炸雞方法的限制，從而影響了餐廳的營業(yè)額，這讓上校感到頭疼棘手。直到1939 年，一個(gè)壓力鍋的展覽會讓他“靈光一現(xiàn)”，通過壓力鍋的啟示，他做了各種可行性實(shí)驗(yàn)，終于發(fā)現(xiàn)一種快速而又獨(dú)特的炸雞方法，可以解決炸雞時(shí)間長的難題，令人驚嘆的是，這種方法炸出來的炸雞據(jù)說也是上校所品嘗過的最美味的炸雞?！尽吧降率可闲！钡男蜗笊钊肴诵摹棵牢兜恼u為肯德基餐廳帶來了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當(dāng)時(shí)的肯德基州長為了為表彰山德士對肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)，于1935年授予他為“山德士上校”的榮譽(yù)稱號，這就是肯德基上校的來源。多年來，一身西裝, 滿頭白發(fā)及山羊胡子的山德士上校形象，倍受各地人們的喜愛，如今已成為肯德基國際品牌的最佳象征?！窘y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，連鎖世界】到1997年，肯德基在美國及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個(gè)連鎖店的口味、店面形象、售賣方式、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的品牌形象及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。目前，百勝（全球）餐飲集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過100個(gè)國家和地區(qū)的近30,000 家連鎖餐廳。在美國本土已有超過300家，以山德士上校為形象的肯德基，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。細(xì)化經(jīng)營的麥當(dāng)勞【“麥當(dāng)勞之父”的意外發(fā)現(xiàn)】1937年，狄克amp。8226。麥當(dāng)勞與兄弟邁克amp。8226。麥當(dāng)勞在洛杉磯開了一家汽車餐廳，這就是麥當(dāng)勞的前身。當(dāng)時(shí)，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價(jià)格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來越紅火。而后來影響麥當(dāng)勞的一大關(guān)鍵人物，號稱“麥當(dāng)勞之父”的克羅克當(dāng)時(shí)還只是一個(gè)銷售員，賣的是專供餐飲店的奶昔機(jī)。在1955年，有一次麥當(dāng)勞一次就在他們公司訂購了八臺奶昔機(jī)，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購買一臺機(jī)器比較正常，為什么這個(gè)餐廳一下子要8臺呢？天性好奇的克羅克立即動(dòng)身前往洛杉磯，到麥當(dāng)勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個(gè)生意非?；鸨木跋?。【打入麥當(dāng)勞內(nèi)部】當(dāng)時(shí)美國的經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)快速發(fā)展期，人們的生活和工作的節(jié)奏變得越來越快，快餐市場存在著巨大市場潛力，而那時(shí)滿足人們方便、快捷就餐需求的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個(gè)市場空間。這讓克羅克看到了巨大的商機(jī)，萌生了去麥當(dāng)勞的念頭。經(jīng)過一番努力，甚至可以說是費(fèi)了很大的心機(jī)，克羅克終于進(jìn)入了麥當(dāng)勞內(nèi)部，如愿成為了麥當(dāng)勞的一個(gè)員工，并提出要管理麥當(dāng)勞的加盟業(yè)務(wù)，過了一段時(shí)間以后，麥當(dāng)勞兄弟終于答應(yīng)克羅克全權(quán)管理、出售麥當(dāng)勞連鎖店的加盟權(quán)，經(jīng)過克羅克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。但是后來在利益的驅(qū)使下，麥當(dāng)勞兄弟沒有經(jīng)過克羅克的同意就將餐廳加盟權(quán)出售給克羅克競爭對手，這令克羅克十分氣憤，他左思右想，是否要甩手不干，開創(chuàng)自己的快餐？經(jīng)過一番理性思考之后，他認(rèn)為還是不大現(xiàn)實(shí)，因?yàn)樵谒呐ο?，麥?dāng)勞當(dāng)時(shí)已經(jīng)有200多家連鎖店，而且這些連鎖店經(jīng)營都比較好，在這種情況下，如果創(chuàng)立自己的餐廳，將無法與麥當(dāng)勞競爭?！炯?xì)化經(jīng)營，快速發(fā)展】1961年是克羅克人生重大轉(zhuǎn)折的年份，這一年他借貸了270萬美元，完全買斷了麥當(dāng)勞的注冊商標(biāo)，真正擁有了麥當(dāng)勞所有權(quán)。當(dāng)克羅克成為名符其實(shí)的“麥當(dāng)勞之父”后，他不斷細(xì)化經(jīng)營和加盟策略，使得麥當(dāng)勞市場業(yè)績開始不斷提升，十年后，美國有了七百多家麥當(dāng)勞連鎖店，1971年麥當(dāng)勞股票上市。第四章：營銷透視，餐飲品牌的“成長百味” 中國餐飲品牌的“十重門”營銷策劃認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會資源、對市場的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要工具。但對于很多中國餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過好“每道門”：第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景一個(gè)人如果沒有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無為；一個(gè)企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、沒有發(fā)展目標(biāo)，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競爭日益激烈的市場中被淘汰出局。方向大于方法，對于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復(fù)制或難以復(fù)制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對于一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定實(shí)效，對于企業(yè)來說，不僅要注重細(xì)節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個(gè)很清晰的規(guī)劃。在各地市場發(fā)展情況各異，市場環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠(yuǎn)的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會錯(cuò)失市場發(fā)展的良機(jī)。仔細(xì)分析起來，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題：品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標(biāo)。市場運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失，不看未來發(fā)展。對市場和競爭環(huán)境認(rèn)識不全面、不透徹，市場定位模糊。主次不分，執(zhí)行無章法、無計(jì)劃。即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力差。第二重門：整合社會資源總體來說，中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時(shí)間不是很長，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機(jī)會獲取社會資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級困難，拓展資金緊張的問題。一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢。當(dāng)然，每個(gè)餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時(shí)代在發(fā)生改變，市場在發(fā)生改變，競爭對手在改變。從一定意義上來說，如果一個(gè)企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機(jī)會也將隨之失去。值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標(biāo)準(zhǔn)