競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略ppt課件(2)(編輯修改稿)
2025-05-26 03:57 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 94年，該公司已經(jīng)在 26個(gè)國(guó)家有 125家分店，年銷售額達(dá) 50億美元，來(lái)自海外的收入占公司年總收入的 89%。 IKEA（續(xù)） ? 宜家公司的成功之道是為客戶提供物有所值的產(chǎn)品。該公司由 67國(guó)家 2700家公司所構(gòu)成的全球供貨商網(wǎng)絡(luò)是保證成功的關(guān)鍵。通過(guò)這一供貨網(wǎng)絡(luò)，宜家公司獲得低價(jià)的產(chǎn)銷合同；作為回饋，宜家向供貨商提供長(zhǎng)期合同和技術(shù)咨詢，并提供租賃設(shè)備。彼此間的合作十分密切，甚至在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，雙方貫徹低成本的原則。 不過(guò)，在北美市場(chǎng)的開(kāi)拓并不如預(yù)期的順利。 1990年，公司的高層管理發(fā)現(xiàn)了美國(guó)客戶需要不同品位的產(chǎn)品，并且匯率的 變動(dòng)也影響到宜家產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。于是，在北美，宜家調(diào)整了公司的戰(zhàn)略，重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以符合美國(guó)顧客的口味，并且盡量使用當(dāng)?shù)卦牧?，以降低匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過(guò) 4年的努力， 1994年，公司在北美的銷售額達(dá)到 4。 8億美元，是 1990年銷售額的兩倍。 對(duì) IKEA公司的思考 ? 宜家公司選擇跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從早期突出瑞典特色的國(guó)際戰(zhàn)略，到后來(lái)重視北美市場(chǎng)顧客差別的跨國(guó)戰(zhàn)略，反映了該公司能夠根據(jù)不同時(shí)期不同市場(chǎng)的需求，戰(zhàn)略性地加以調(diào)整，從而獲得了所需要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略 ? 品牌運(yùn)營(yíng)的差異化 選擇切入點(diǎn) 有點(diǎn)甜 適度高價(jià) 運(yùn)動(dòng)蓋 款到發(fā)貨 （ 廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水） （以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐） （ 形象刺激購(gòu)買欲望，突出企業(yè)對(duì)產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度） （在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣） 學(xué)生和運(yùn)動(dòng)員 課堂篇 三、集中化戰(zhàn)略 ? 含義 ：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或地域上的市場(chǎng) ? 經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯 ：通過(guò)在特定的細(xì)分市場(chǎng)或特定的產(chǎn)品上獲得專心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而如果它超出了它集中面對(duì)的市場(chǎng)或產(chǎn)品就不能獲得這種規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 優(yōu)點(diǎn) ： 1）便于集中力量和資源服務(wù)某一特定目標(biāo)； 2 ）便于在某一特定市場(chǎng)或產(chǎn)品上比競(jìng)爭(zhēng)者做得更好； 3）戰(zhàn)略管理過(guò)程易控制，便于管理 ? 風(fēng)險(xiǎn) ： 1）顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，原需求將下降，對(duì)企業(yè)沖擊將較大； 2）競(jìng)爭(zhēng)者采取優(yōu)于企業(yè)更集中化的戰(zhàn)略將蠶食本不多的份額；3）產(chǎn)品銷量小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用增加，使其成本優(yōu)勢(shì)得以削弱 采用集中戰(zhàn)略的適宜條件 ? 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品； ? 在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略； ? 企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)； ? 行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。 集中化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑 ? 以低成本為基礎(chǔ)的集中戰(zhàn)略是企業(yè)要以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本為特定市場(chǎng)服務(wù) ? 以差異化為基礎(chǔ)的集中戰(zhàn)略是企業(yè)能夠給某一市場(chǎng)的消費(fèi)者提供他們認(rèn)為更能滿足自身需求的產(chǎn)品或服務(wù) 案例：集中化戰(zhàn)略 哈雷專注打造百年摩托車品牌 美國(guó)的哈雷 — 戴 維遜摩托車公司也許是世界上唯一一家未刻意下什么氣力就成為傳奇性公司的企業(yè)。 20世紀(jì)的歷史本身就塑造了這一傳奇形象，在美國(guó)，整個(gè) 20世紀(jì)下半葉甚至被稱為“哈雷時(shí)代”。 2022年美國(guó)經(jīng)濟(jì)的陰霾并沒(méi)有阻止哈雷馬力的強(qiáng)勁，全年共銷售了 234461輛各類摩托車，提前突破了 2022年預(yù)訂的20萬(wàn)輛的目標(biāo)，銷售收入達(dá)到 ，比上年增長(zhǎng)%，利潤(rùn)增長(zhǎng) %，純利為 。哈雷品牌不僅百年不老，而且更顯得生機(jī)勃勃。 為什么哈雷可以走過(guò)將近一個(gè)世紀(jì)之后還保持著品牌不朽的魅力？有些人把它歸結(jié)為產(chǎn)品卓越的品質(zhì)和企業(yè)不斷 創(chuàng)新的精神，還有些人分析是技術(shù)的領(lǐng)先與哈雷的企業(yè)文化使然。其實(shí)，追根溯源，從哈雷企業(yè)使命中我們不難看到，通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品和服務(wù)的品牌化，在幫助駕駛者實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的過(guò)程中，延續(xù)了自己的品牌生命。 1903年，當(dāng) 21歲的威廉 S哈雷和年僅 20歲的阿瑟 戴維遜在一間木窩棚里制造出第一輛摩托車時(shí)，他們并沒(méi)有想到要把自己摩托車公司發(fā)展成一家百年老店，只是憑著對(duì)摩托車不減的激情不斷完善其制造技術(shù)，追求更高的產(chǎn)品品質(zhì)。正是憑借這一樸素的品牌理念，到 1920年，這家公司已經(jīng)成為世界最大的摩托車生產(chǎn)商，新款摩托車可以從遍布 67個(gè)國(guó)家的 2022家經(jīng)銷商處買到。到了 20世紀(jì) 30年代，除了印第安品牌，哈雷已經(jīng)打敗美國(guó)本土的所有對(duì)手。 1953年，在慶祝公司誕生 50周年之際，哈雷不僅設(shè)計(jì)出來(lái) 著名的“ V”字型品牌標(biāo)識(shí)，延續(xù)使用至今，還擊敗了最后一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，成為美國(guó)市場(chǎng)上的獨(dú)唱者。 從 20世紀(jì) 60— 70年 代，哈雷經(jīng)歷了一段相對(duì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期。其中以 1969年兼并美國(guó)機(jī)器鑄造公司的舉措拉開(kāi)了哈雷品牌擴(kuò)張的序幕； 20世紀(jì) 70年代，推出了“超級(jí)滑翔”和后來(lái)被稱為“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，標(biāo)志著哈雷進(jìn)入到了一個(gè)新的階段。 20世紀(jì) 80年代，哈雷車主俱樂(lè)部面世，讓消費(fèi)者直接參與品牌的建立和管理
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