【文章內容簡介】 ，我若貿然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！? 問題： (一 ) 造成個案問題的基本原因？ (二 ) 應如何解決這些問題？ 14 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 個案十五 產銷消費品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下： 很抱歉在您遠居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你?？墒?，我又有多少良師益友可以請教？至今我仍記得在您手下擔任執(zhí)行長 (chief operating officer)第一周時，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調，而不是冷氣機?！勾耸铝钗蚁笊羁蹋F在我正 需要這種真知卓見。 不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運狀況相當好。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實不錯。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在同行中排名第一。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數長存的美國機構之一」，可是我卻憂心忡忡。 不錯的業(yè)績，實際上得自售價提升與人口的成長。三種核心產品的市場占有率尚能維持，但這些產品的訴求對象主要是老年人口。老年人口在二十年之后將會迅速下降。我們以年輕人口為訴求對象的新產品線，其市場占有率則難以令人滿意。我對顧客基 礎的轉變深感不安。人口結構變化的趨勢對我們越來越不利。二十年之后，我們的顧客結構不知將做何變動？ 顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經著手利用既有的產品或服務，以目前的品牌和加盟店為基礎推出一套計劃。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽上。如果我們開始擴充產品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？ 我希望以當初您對待我的方式，對待新進員工，我希望公司 能夠永續(xù)生存。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我經常覺得自已像是一個面對 15 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機對抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進式的著手進行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？ 我已要求某些幕僚思考這個問題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數長存的美國機構之一」迄今仍相當值錢。我告訴他們當時可口 可樂公司曾經大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法。可是，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我請員工們思考可行方案，譬如： (1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。 (2) 以低價購買在美國本土和遠東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結構的變化對我們的壓力。 這個問題看起來或許很小，但是我擔心當它開始惡化時，將很快變成危機。我擬即速采取未雨綢繆之計。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當面聽取您的高見。謝謝。 根據上述個案回答下述問題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當？為 什么？公司當前到底發(fā)生了什么問題？ 總裁的基本作為應該如何才更好？ (二 ) 利用現有品牌推出年輕人的新產品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷的產品與市場，在美國國內未來市場結構的變化(老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷策略可行？ (四 ) 出售現有公司與品牌，并購買低價之相關企業(yè)，你對這種構想覺得妥或不妥？若維持現有公司改善經營，是否較有利，為什么？ 16 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 個案十六 在今年元月份的一次高階經營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之 存于銀行生息。如果不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數可觀的增值利得，早就關門不干部了。你們這幾位經驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數都在其它公司干過總經理、副總經理、廠長等高級職位，都已領過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。 于是老董事長首先要求業(yè)務部張經理發(fā)言，張經理根據財務報表的資料提出他的意見。他說：「去年的制造費用二億元，銷管費用 ，都是固定成本的，其它的成本費用均屬于變動成本。印刷制作之邊際貢 獻率 52%，印刷用紙張之邊際貢獻率 8%。一般而言，印刷業(yè)者之產品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻率，以遵守老董事長的要求。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占 25%，難怪去年稅前只有 億元的盈余，不過，這樣的績效已經是歷年來所未曾出現的了?？墒?，現在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務實在很困難。何況工廠制作品質雖好，交貨卻 老是拖延，而引起顧客抱怨。」 廠長對于交貨時有延誤之事則認為，這兩三年來工資不斷上揚，公司獲利情形不佳，致調薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術工人流失甚多，為增補新人而提高招募員工之薪資水準，如此卻更造成資深反而低薪之怪現象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務量就已經很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數資深技工更將再離去。 老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓斥總經理提出對策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報酬率，則應提出解散公司的方案。公司里的資深 17 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 員工聽到欲 結束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。 請根據上述個案回答下列問題： (一 ) 如果真如業(yè)務經理與廠長所言，產能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有 24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達成時之總營業(yè)額。 (二 ) 公司獲利不佳，無力大幅調升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？ (三 ) 老董事長目前遭遇到什么問題，應如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？ 個案十七 在揚大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設施與硬設備上均在同業(yè)水準之上。但長期以來，在經營上一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費用高居不下。按照正常估計，像在揚飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚飯店的消耗品卻高達十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本。 總經理洪一權認為是該大刀闊斧、正視問題的時候。于是他責成人力資源經理高淑芬，要求她到各部門去調查，并在兩個月后提出一份詳實的調查報告與解決方案。 經過高經理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務生零星或成箱的偷回家去了，而服務生卻說是客人浪費所 致。客房部經理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經理向高經理訴苦，希望高經理設計出有效的方法來解決這個難題。 此外，在資材的管理上也有問題。資料部經理許育誠宣稱：為配合會計制 18 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 度結轉上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經手消耗品的人迼成可乘之機。 問題： (一 ) 請從學理的觀點分析在揚大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。 (二 ) 請為高經理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解 決方案的理論依據。 個案十八 大雄是財務部張經理手下的一名助理，平日工作相當不認真，全辦公室同仁也都知道張經理對大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經理的建議，于是今天一上班，張經理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。 請問： (一 ) 您對張經理有何建議？ (二 ) 主管應如何處理不稱職的員工？ (三 ) 如何避免 組織內不稱職員工的發(fā)生？ 個案十九 A 公司一生產主機板的公司，成立歷史有 10 年，資本額約為 12 億，員工人數約有 200 人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。此公司乃是由 7 個原先同在一家大計算機公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。 A 司剛開始的資本額只有 3 千萬，在十年內的資本額擴展十分快速。由于其產品市場的高度成長、經營者的卓越管理及工程師團隊的先進技 19 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 術能力，近幾年來，公司的經營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到 1993 年到 1994 年的平均 12 元，近兩年(19951996 年 )的平均更高達 33 元。 A 司的股票于 1996 上市以來，股價漲幅達300%，每股的交易市價已達 700 元， A 公司的總市值于短時間內上漲數倍。 (一 ) A 公司因 1996 年經營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給 200 名員工作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。 (二 ) 由于 A 公司的成功多半憑借的是工程師 團隊的技術及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關鍵。如果你是 A 公司的高階主管，針對工程師團隊，擬定你的領導方式，并說明理由。 (三 ) 由于工程師的研發(fā)需透過團隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量， A 公司的高階主管認為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。 個案二十 小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進取、認真負責的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務部門主管出缺之后，在眾多競爭者中 ，老板決定升他為業(yè)務部主任，可是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務部門所傳出不友善的訊息。 原來業(yè)務部門的科長老張，在公司服務已久，是目前公司少數幾位資深干部之一，由業(yè)務員一直做到科長，目前負責的是公司最主要產品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關系，其屬下的業(yè)務員對其亦甚為倚賴?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。 20 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 在此波人事異動中，大家原本均看好老張會接掌業(yè)務部門，老張自已亦甚篤定，誰知老板為求業(yè)務部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務能更上