【文章內(nèi)容簡介】 ，我若貿(mào)然去拜訪他們，可能成效不彰，甚至自尋難堪?！? 問題： (一 ) 造成個案問題的基本原因？ (二 ) 應(yīng)如何解決這些問題？ 14 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 個案十五 產(chǎn)銷消費(fèi)品的赫斯公司總裁約翰接任五年之后，向前任總裁彼得發(fā)函請教，信函如下： 很抱歉在您遠(yuǎn)居洛城安享退休生活時，還寫信煩擾你?？墒牵矣钟卸嗌倭紟熞嬗芽梢哉埥?？至今我仍記得在您手下?lián)螆?zhí)行長 (chief operating officer)第一周時，您確切地掌握到赫斯公司的核心，而對董事會報告說：「諸位女士先生，公司銷售的是空調(diào)，而不是冷氣機(jī)?！勾耸铝钗蚁笊羁蹋F(xiàn)在我正 需要這種真知卓見。 不家都知道你把這家公司交到我手里后，營運(yùn)狀況相當(dāng)好。利潤成長的速度令人滿意，毛利率也確實不錯。我們的營業(yè)收入比去年又創(chuàng)新記錄，我們在同行中排名第一。華爾街喜歡我們，股票分析對我們青睞有加，董事會賞識我，紐約時報夸稱我們是：「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」，可是我卻憂心忡忡。 不錯的業(yè)績，實際上得自售價提升與人口的成長。三種核心產(chǎn)品的市場占有率尚能維持，但這些產(chǎn)品的訴求對象主要是老年人口。老年人口在二十年之后將會迅速下降。我們以年輕人口為訴求對象的新產(chǎn)品線，其市場占有率則難以令人滿意。我對顧客基 礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變深感不安。人口結(jié)構(gòu)變化的趨勢對我們越來越不利。二十年之后，我們的顧客結(jié)構(gòu)不知將做何變動？ 顯然地，本公司有擬訂新策略之必要。我的幕僚已經(jīng)著手利用既有的產(chǎn)品或服務(wù)，以目前的品牌和加盟店為基礎(chǔ)推出一套計劃。我們也可以利用既有的品牌推出較有可能打動年輕人的新產(chǎn)品。我們的銷售是建立在公司的形象、信用及聲譽(yù)上。如果我們開始擴(kuò)充產(chǎn)品線并延用公司的品牌，尤其是以年輕人為訴求對象，是否會危害到形象和顧客的忠誠度？對于老年核心顧客的成功，是否反而變成我們的絆腳石？ 我希望以當(dāng)初您對待我的方式，對待新進(jìn)員工，我希望公司 能夠永續(xù)生存。然而，競爭者來自各種截然不同的行業(yè)，所挾持的不但是跟我們類似的產(chǎn)品，而且有全新的做法，致使我們的市場大受威脅。我經(jīng)常覺得自已像是一個面對 15 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 大型倉儲批發(fā)的最高主管，或是一位跟傳真機(jī)對抗的快遞公司的總裁。即使我們采取漸進(jìn)式的著手進(jìn)行各種作為，也幾乎必然會攪亂金融界、新聞界，以及我們的員工。為什么要以各種變革驚擾大家，而不照以往的方式做下去？ 我已要求某些幕僚思考這個問題而毋需任何顧忌。我甚至要他們想想是否可以出售公司，重新創(chuàng)業(yè)。我們這塊招牌「少數(shù)長存的美國機(jī)構(gòu)之一」迄今仍相當(dāng)值錢。我告訴他們當(dāng)時可口 可樂公司曾經(jīng)大膽宣布取消老配方，像似瘋狂的想法。可是，可口可樂最后的成果卻是更上層樓。我請員工們思考可行方案，譬如： (1) 把公司和品牌賣掉，然后靠一大堆鈔票和一些能干的人才，另起爐灶。 (2) 以低價購買在美國本土和遠(yuǎn)東地區(qū)的企業(yè)，降低未來人口結(jié)構(gòu)的變化對我們的壓力。 這個問題看起來或許很小，但是我擔(dān)心當(dāng)它開始惡化時，將很快變成危機(jī)。我擬即速采取未雨綢繆之計。我相信董事會將同意我的意見，您是否能撥冗想想赫斯公司的問題，并給我指教，我會當(dāng)面聽取您的高見。謝謝。 根據(jù)上述個案回答下述問題： (一 ) 約翰向彼得發(fā)函請教，是否妥當(dāng)？為 什么？公司當(dāng)前到底發(fā)生了什么問題？ 總裁的基本作為應(yīng)該如何才更好？ (二 ) 利用現(xiàn)有品牌推出年輕人的新產(chǎn)品，此項策略有何利弊？對品牌、通路及廣告策略應(yīng)特別注意什么？ (三 ) 赫斯公司目前所行銷的產(chǎn)品與市場，在美國國內(nèi)未來市場結(jié)構(gòu)的變化(老人 20 年后將迅速減少 )，有何行銷策略可行？ (四 ) 出售現(xiàn)有公司與品牌，并購買低價之相關(guān)企業(yè)，你對這種構(gòu)想覺得妥或不妥？若維持現(xiàn)有公司改善經(jīng)營，是否較有利，為什么？ 16 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 個案十六 在今年元月份的一次高階經(jīng)營會計中，八十幾歲的老董事長很不高興的指出：「經(jīng)營這家彩色印刷公司投下三億元的資本，還不如將之 存于銀行生息。如果不是看到二十五年前開辦不久時以三千萬元所購買的廠地，將有為數(shù)可觀的增值利得，早就關(guān)門不干部了。你們這幾位經(jīng)驗豐富的六、七十歲高級主管，大多數(shù)都在其它公司干過總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長等高級職位，都已領(lǐng)過退休金，我還給你們優(yōu)厚的薪水，為什么做出這種成績來？」大家聽了訓(xùn)示，面面相覷，忍氣吞聲，頭都不敢抬起來。 于是老董事長首先要求業(yè)務(wù)部張經(jīng)理發(fā)言，張經(jīng)理根據(jù)財務(wù)報表的資料提出他的意見。他說：「去年的制造費(fèi)用二億元，銷管費(fèi)用 ，都是固定成本的，其它的成本費(fèi)用均屬于變動成本。印刷制作之邊際貢 獻(xiàn)率 52%，印刷用紙張之邊際貢獻(xiàn)率 8%。一般而言，印刷業(yè)者之產(chǎn)品，包括印刷用紙與印刷制作成品，其中印刷制作成品占 50%的銷貨收入，另一半為紙張銷貨收入。該兩種產(chǎn)品之固定成本，在會計處理上全多屬于印刷制作。本公司業(yè)務(wù)員由于深怕倒帳又想提高銷貨邊際貢獻(xiàn)率，以遵守老董事長的要求。所以，往往要求客戶自備紙張，致去年總營業(yè)額之中紙張營收只占 25%，難怪去年稅前只有 億元的盈余，不過，這樣的績效已經(jīng)是歷年來所未曾出現(xiàn)的了?？墒牵F(xiàn)在市場競爭劇烈，單價無法提高，要爭取更多業(yè)務(wù)實在很困難。何況工廠制作品質(zhì)雖好，交貨卻 老是拖延，而引起顧客抱怨。」 廠長對于交貨時有延誤之事則認(rèn)為，這兩三年來工資不斷上揚(yáng)，公司獲利情形不佳，致調(diào)薪跟不上市場行情，資歷在三年以下之技術(shù)工人流失甚多，為增補(bǔ)新人而提高招募員工之薪資水準(zhǔn)，如此卻更造成資深反而低薪之怪現(xiàn)象。在這種情況之下，能消化目前的業(yè)務(wù)量就已經(jīng)很盡力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪資，否則不但新人留不住，僅有的少數(shù)資深技工更將再離去。 老董事長聽了他們的對話之后，更加不悅，訓(xùn)斥總經(jīng)理提出對策，如果今年不能確保 24%的稅前投資報酬率，則應(yīng)提出解散公司的方案。公司里的資深 17 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 員工聽到欲 結(jié)束營業(yè)的消息，心想快要到手的退休金將成為泡影，頓感坐力不安，不知如何是好。 請根據(jù)上述個案回答下列問題： (一 ) 如果真如業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠長所言，產(chǎn)能無法提高，售價亦無法提升，今年欲有 24%之稅前投資報酬率，則有何途徑可行？能否以個案資料提出具體作法及達(dá)成時之總營業(yè)額。 (二 ) 公司獲利不佳，無力大幅調(diào)升全體員工薪資，致年資三年以下之技工無法留住，如何是好？ (三 ) 老董事長目前遭遇到什么問題，應(yīng)如何解決？如果你有幸取代其職位，則目前及未來將采取什么策略？ 個案十七 在揚(yáng)大飯店是新港著名的三星級飯店，在軟件設(shè)施與硬設(shè)備上均在同業(yè)水準(zhǔn)之上。但長期以來，在經(jīng)營上一直有個問題困擾著管理階層：像衛(wèi)生紙、香皂、茶包等低價的消耗品的費(fèi)用高居不下。按照正常估計，像在揚(yáng)飯店規(guī)模的旅館每月消耗品約在五萬左右；但在揚(yáng)飯店的消耗品卻高達(dá)十萬元，這意味著飯店必須顏外支付六十萬的成本。 總經(jīng)理洪一權(quán)認(rèn)為是該大刀闊斧、正視問題的時候。于是他責(zé)成人力資源經(jīng)理高淑芬，要求她到各部門去調(diào)查，并在兩個月后提出一份詳實的調(diào)查報告與解決方案。 經(jīng)過高經(jīng)理明察暗訪之后，問題發(fā)生在客房部。原來這些消耗品一到客房部，就被某些服務(wù)生零星或成箱的偷回家去了，而服務(wù)生卻說是客人浪費(fèi)所 致?？头坎拷?jīng)理蔡博文并不是不知道這種情形，以往也試圖以檢查制度來杜絕偷竊，但員工認(rèn)為這種制度有不被尊重的感覺、工作士氣低落而成本也未有顯著下降。蔡經(jīng)理向高經(jīng)理訴苦，希望高經(jīng)理設(shè)計出有效的方法來解決這個難題。 此外，在資材的管理上也有問題。資料部經(jīng)理許育誠宣稱：為配合會計制 18 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 度結(jié)轉(zhuǎn)上的方便，易耗品物料是以一次攤銷法。這給所有經(jīng)手消耗品的人迼成可乘之機(jī)。 問題： (一 ) 請從學(xué)理的觀點(diǎn)分析在揚(yáng)大飯店目前所遭遇的問題有那些？并嘗試分析這些問題的根本些問題的根本原因。 (二 ) 請為高經(jīng)理提出一套人事與組織的解決方案，并簡單說明這套解 決方案的理論依據(jù)。 個案十八 大雄是財務(wù)部張經(jīng)理手下的一名助理，平日工作相當(dāng)不認(rèn)真，全辦公室同仁也都知道張經(jīng)理對大雄非常不滿意。本月大雄任職本公司剛好屆滿一年，按公司規(guī)定得做年度績效考核，張經(jīng)理在考績表上把雄評估得體無完膚，不僅不給予加薪，還建議公司最好是換人，人事部門接受張經(jīng)理的建議，于是今天一上班，張經(jīng)理找大雄到他辦公室，要他收拾東西離開，可是大雄說什么也不答應(yīng)：「我又沒做錯事，干嘛要我走？」不管三七二十一坐在辦公室沙發(fā)甘靜坐抗議。 請問： (一 ) 您對張經(jīng)理有何建議？ (二 ) 主管應(yīng)如何處理不稱職的員工？ (三 ) 如何避免 組織內(nèi)不稱職員工的發(fā)生？ 個案十九 A 公司一生產(chǎn)主機(jī)板的公司，成立歷史有 10 年，資本額約為 12 億，員工人數(shù)約有 200 人，與其同業(yè)相較之下，此公司規(guī)模較小，歷史較短、成長快而且獲利能力較高。此公司乃是由 7 個原先同在一家大計算機(jī)公司工作的工程師脫離原公司所創(chuàng)辦的。 A 司剛開始的資本額只有 3 千萬，在十年內(nèi)的資本額擴(kuò)展十分快速。由于其產(chǎn)品市場的高度成長、經(jīng)營者的卓越管理及工程師團(tuán)隊的先進(jìn)技 19 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 術(shù)能力，近幾年來，公司的經(jīng)營績效十分卓越，每股稅后盈余由剛成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到 1993 年到 1994 年的平均 12 元，近兩年(19951996 年 )的平均更高達(dá) 33 元。 A 司的股票于 1996 上市以來，股價漲幅達(dá)300%，每股的交易市價已達(dá) 700 元， A 公司的總市值于短時間內(nèi)上漲數(shù)倍。 (一 ) A 公司因 1996 年經(jīng)營績效卓著，董事會于該年度終了時，決定提撥盈余給 200 名員工作為年終獎金，但尚未決定以何種方式來發(fā)放盈余。若全部以現(xiàn)金發(fā)放工，則每名員工平均約可得三十萬元，若全部折算為股票來發(fā)放，則每名員工約可得市值近千萬元的股票。請評估以上兩種不同盈余分配方式對公司可能造成的利弊得失。 (二 ) 由于 A 公司的成功多半憑借的是工程師 團(tuán)隊的技術(shù)及合作能力，因此如何繼續(xù)維持工程師團(tuán)隊的合作與穩(wěn)定性為公司持續(xù)成長的關(guān)鍵。如果你是 A 公司的高階主管，針對工程師團(tuán)隊，擬定你的領(lǐng)導(dǎo)方式，并說明理由。 (三 ) 由于工程師的研發(fā)需透過團(tuán)隊合作，沖量個人績效有其困難，然而就實際考量， A 公司的高階主管認(rèn)為仍有必要針對個別工程師的績效予以評估，作為升遷與加薪的依據(jù)，如果你是人力資源主管，擬定一套適用于工程師的績效考核方法。 個案二十 小李原為該公司企劃部門的科長，是一位積極進(jìn)取、認(rèn)真負(fù)責(zé)的年輕人，且為留美碩士，頗得老板的賞識，在業(yè)務(wù)部門主管出缺之后，在眾多競爭者中 ，老板決定升他為業(yè)務(wù)部主任，可是小李還沒有享受到升遷的喜悅，卻已感受到業(yè)務(wù)部門所傳出不友善的訊息。 原來業(yè)務(wù)部門的科長老張，在公司服務(wù)已久，是目前公司少數(shù)幾位資深干部之一，由業(yè)務(wù)員一直做到科長，目前負(fù)責(zé)的是公司最主要產(chǎn)品行銷，由于年資己久，與客戶間建立了良好的關(guān)系，其屬下的業(yè)務(wù)員對其亦甚為倚賴?？墒枪窘鼛啄陿I(yè)務(wù)雖尚維持平穩(wěn)，卻總無法突破。 20 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 在此波人事異動中，大家原本均看好老張會接掌業(yè)務(wù)部門，老張自已亦甚篤定，誰知老板為求業(yè)務(wù)部門能有新的氣象，注入新的管理方式，以期公司業(yè)務(wù)能更上