【文章內(nèi)容簡介】 交流平臺。從而讓眾多發(fā)明團體中最具代表性的發(fā)明人提出專利改革的新想法。（2）公開技術(shù)發(fā)明2008年，IBM宣布將致力于發(fā)展創(chuàng)新，刺激經(jīng)濟增長。IBM計劃把每年公開的技術(shù)發(fā)明的數(shù)量增加50%，達到3000余項。但這些技術(shù)發(fā)明不會申請專利保護，將免費向公眾提供。IBM研究院還將利用其先進的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力參與一個旨在為專利質(zhì)量開發(fā)量化方法的合作項目。IBM在對知識產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略性應用方面居于領(lǐng)導地位，這種領(lǐng)導地位是建立在平衡知識產(chǎn)權(quán)和開放創(chuàng)新的基礎(chǔ)上的。為了促進全球的經(jīng)濟增長，現(xiàn)在很多公共投資都將被投入到大型的基礎(chǔ)建設(shè)項目中，而我們的目標就是在這個過程中促進創(chuàng)新。IBM希望增加專利系統(tǒng)的透明性可以解決那些對發(fā)明家、企業(yè)家和各種規(guī)模的公司造成威脅的專利質(zhì)量危機。公開技術(shù)信息是推動科學和技術(shù)發(fā)展的有效手段。IBM在不斷申請專利、保護其知識產(chǎn)權(quán)的同時，還計劃增加發(fā)明的公開數(shù)量。IBM將把公開的重點放在那些可以幫助建設(shè)全新的、更加智慧的基礎(chǔ)架構(gòu)的技術(shù)上。IBM過去曾保證在開源、醫(yī)療、教育、環(huán)境和軟件兼容性領(lǐng)域放棄支持專利權(quán)以促進創(chuàng)新。在這一基礎(chǔ)上，IBM將其政策進行了發(fā)展。問題根據(jù)IBM的改革經(jīng)驗，想要通過“內(nèi)企業(yè)”來推動創(chuàng)新，那么該注意哪些方面？試論述企業(yè)在創(chuàng)新過程中，該分權(quán)還是集權(quán)、市場導向和科學前瞻性？開放知識產(chǎn)權(quán)！IBM是不是瘋了？講義參考問題1：根據(jù)IBM的改革經(jīng)驗，想要通過“內(nèi)企業(yè)”來推動創(chuàng)新，那么該注意哪些方面？自由度和獨立性：高層只需要把握戰(zhàn)略方向性，至于具體的運作則應該給予最大的自由充裕資金和寬松的績效要求問題2：試論述企業(yè)在創(chuàng)新過程中，該平衡分權(quán)還是集權(quán)，堅持市場導向還是科學前瞻性？力求平衡分權(quán)與集權(quán)：與效率相比，創(chuàng)新需要更多的分權(quán)，而不是集權(quán)。如上所說，應該將戰(zhàn)略性權(quán)力集中于高層，而將具體的計劃與決策的權(quán)力盡量分散市場導向與科學前瞻性平衡。對于知識密集型、科技含量高的產(chǎn)業(yè)，科學前瞻性要求更多（如，制藥）；而電器、汽車等行業(yè)，市場導向便更加重要問題3：開放知識產(chǎn)權(quán)！IBM是不是瘋了？開放知識產(chǎn)權(quán)，利于知識擴散，反過來推動自身的創(chuàng)新發(fā)展眾包、維基經(jīng)濟學、開放式創(chuàng)新等思想案例四：蘋果——創(chuàng)新與未來的引領(lǐng)者2009年，在全球最具創(chuàng)新性公司排行榜上，蘋果公司（APPLE）繼2005年以來連續(xù)第五次榮登榜首。自1996年，喬布斯重返蘋果公司以來，蘋果公司相繼推出了iPod、iPhome、iMac等產(chǎn)品。依靠iPod的熱賣，蘋果占據(jù)創(chuàng)新力第一的寶座；iPhone的推出被譽為改變互聯(lián)網(wǎng)的巨大動力；iMac也依靠其出色的產(chǎn)品性能與獨特的商業(yè)模式逐步擴大了市場份額，成為年輕時尚一族的代名詞。而就在這一切發(fā)生之前，蘋果公司已經(jīng)被認為是硅谷的夕陽企業(yè)，每年虧損十幾億美元。也許沒有哪一家公司能夠像蘋果這樣，因創(chuàng)新而沒落，又因創(chuàng)新而輝煌。從偏執(zhí)創(chuàng)新到有目的的創(chuàng)新，從無效創(chuàng)新到高效創(chuàng)新，蘋果在十幾年間幾乎成為了創(chuàng)新的代名詞。蘋果高效的創(chuàng)新機制，從何而來？蘋果公司發(fā)展簡介1976年，從印度回來的喬布斯與另一位好友沃茲尼克呆在一起。沃茲尼克是一位電子奇才，出于愛好他研發(fā)了屬于自己的個人電腦，但他根本沒興趣去推銷，喬布斯卻和沃茲尼克有著不同的想法。后來，兩人就在喬布斯的臥室創(chuàng)立了蘋果電腦公司，一同在喬布斯父母的車庫里組裝電腦。這時候的喬布斯年輕氣盛，憑借著麥金塔電腦的研發(fā)并銷售，蘋果公司迅速在個人電腦市場占據(jù)了一席之地。1977年推出的“蘋果Ⅱ”電腦，將蘋果公司帶入了第一次輝煌。這款產(chǎn)品一反過去個人電腦沉重粗笨、設(shè)計復雜、難以操作的形象，設(shè)計新穎，功能齊全，價格便宜，使用方便，看上去就像一部漂亮的打字機。這也是當時全球第一臺有彩色圖形界面的微電腦，因此被公認?是個人電腦發(fā)展史上的里程碑。1989年，蘋果公司開發(fā)了世界上第一臺真正意義上的筆記本電腦。從1991年推出的蘋果PowerBook100型筆記本電腦產(chǎn)品開始，現(xiàn)代筆記本的概念模式就這么一直延續(xù)到現(xiàn)在。1985年，由于經(jīng)營不善、市場不理想、公司嚴重赤字，喬布斯被擠出了蘋果公司。離開蘋果后，喬布斯成立了NeXT公司。從此，蘋果就像曇花一現(xiàn)般，逐漸走向了下坡路。1996年，喬布斯在NeXT公司獲得了巨大的成功，而蘋果公司則越陷越深，緊接著，蘋果時任CEO阿梅里奧做出了收購NeXT的決定，喬布斯重返蘋果。此后，蘋果公司開始了其傳奇般的復蘇之旅。蘋果領(lǐng)袖——喬布斯離開了喬布斯的蘋果公司在努力挑戰(zhàn)傳統(tǒng)計算機巨人的過程中，因其為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、為了迥異而工藝的產(chǎn)品理念，一度成為了“現(xiàn)代藝術(shù)收藏品”的同義詞。蘋果在商業(yè)領(lǐng)域開始曲高和寡，離大眾的需求漸行漸遠。1997年，喬布斯又回到了舉步維艱的蘋果公司，而當時的蘋果已經(jīng)被創(chuàng)新搞混了頭腦：為什么完美的工業(yè)設(shè)計不能贏得市場青睞？為什么自認為性能卓越的產(chǎn)品抵擋不住Windows的攻擊？喬布斯的任務就是找到答案，將蘋果的創(chuàng)新精神轉(zhuǎn)變?yōu)橄M需求和市場占有率。面對這樣的困境，他該做出哪些變革和決策？ 他應該一如從前的特立獨行、“獨斷****”，還是從善如流、民主管理？是選擇完善、拯救所有的產(chǎn)品，還是破釜沉舟似的重點突破？最終，喬布斯交出了一份讓人驚訝的完美答??。蘋果的成功產(chǎn)品下面我們看一下喬布斯回歸之后推出的具有里程碑意義的三個產(chǎn)品，分別是iMac，iPod和iPone. （1） iMac圖 iMac圖示（圖片來自網(wǎng)站）iMac的推出是喬布斯重返蘋果后做的第一件具有革命性意義的大事。當時蘋果公司處于低谷，它的產(chǎn)品因為兼容性等很多原因開始被市場遺棄。蘋果公司根據(jù)對消費者的了解，1999年推出了有著紅、黃、藍、綠、紫五種水果顏色的iMac產(chǎn)品系列，一經(jīng)面市就受到消費者的熱烈歡迎。極具創(chuàng)意的iMac讓所有的電腦消費者眼前一亮，圓潤柔美的身軀、半透明的裝束、多變的色彩組合為個人電腦注入了更多的活力——而在iMac誕生之前，個人電腦無非是黑色、白色兩種色調(diào)。iMac是蘋果公司圍繞消費者心理設(shè)計的一個很成功的經(jīng)典案例。推出三年后，其市場銷量達到500萬臺，利潤率達到23%的產(chǎn)品。 （2）iPod蘋果公司真正騰飛是以iPod熱賣為起點的，而成就的原因是匯聚焦點的產(chǎn)品策略和重視用戶體驗的創(chuàng)新理念。事情的美妙之處在于，它證明了蘋果式的創(chuàng)新、蘋果式的工程學以及蘋果式的設(shè)計都是至關(guān)重要的。iPod 占據(jù)了 70% 的市場份額。iPod是一款蘋果公司設(shè)計和銷售的攜帶型數(shù)位多媒體播放器。 iPod系列中的產(chǎn)品都提供設(shè)計簡單易用的用戶界面 ，由中央滾輪（又稱為Click Wheel ）操作。 大多數(shù)iPod產(chǎn)品使用內(nèi)置的硬碟儲存媒介，而iPod nano 、 iPod shuffle及iPod touch則使用快閃記憶體 。 就如其他大部分數(shù)位音樂播放器，iPod可以作為電腦的外置數(shù)據(jù)儲存設(shè)備使用。iPod以設(shè)計和感受取勝，是蘋果對“把技術(shù)簡單到生活”的實踐，“站在蘋果的角度，我們面對每件事情時都會問：怎么做能使使用者感覺方便？”在iPod試用過程中，喬布斯和他的團隊意識到整個iPod平臺還存在缺陷，那就是能夠下載音樂的在線商店。他們知道必須有一個更簡單的途徑為iPod得到更多的音樂，而不是通過往電腦里一張張地塞CD。于是，蘋果將iTunes從一個單機版音樂軟件變?yōu)橐粋€網(wǎng)絡(luò)音樂銷售平臺，讓人們將單曲從互聯(lián)網(wǎng)下載到他們的iPod播放機上，收費僅為99美分。由此開始，蘋果iPod也超越音樂播放器的概念，成為一種全新的生活體驗。蘋果iPod為消費電子市場開創(chuàng)了一種新的商業(yè)模式，這是一種遠比技術(shù)發(fā)明更重要的價值創(chuàng)新。從技術(shù)上來說，MP3并不是蘋果發(fā)明的，網(wǎng)絡(luò)音樂下載也不是蘋果的首創(chuàng)，但將兩者結(jié)合卻是蘋果iPod的創(chuàng)新。這種“產(chǎn)品”加“內(nèi)容”的模式一舉奠定了蘋果公司在MP3市場上的霸主地位。 （3） iPhone——移動網(wǎng)絡(luò)的里程碑iPhone的出現(xiàn)徹底改變了人們對手機和互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)觀念。以往，“手機、電腦、商務通”的是商務的必備大三件，現(xiàn)在被徹底地合成到了一件可以裝進口袋的“小玩具”上。iPhone把互聯(lián)網(wǎng)和移動網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了連接。而支持這一產(chǎn)品的是蘋果公司強大的技術(shù)實力?？吹竭@三種充滿想象力和創(chuàng)造力的筆記本電腦、音樂播放器以及手機，你覺得它們有哪些共同的特點？它們?yōu)槭裁磿Q生于蘋果公司？蘋果的商業(yè)模式創(chuàng)新 （1）蘋果零售店——體驗式創(chuàng)新20世紀90年代晚期，蘋果公司開始在電器零售賣場開設(shè)小型的店中店，但并不怎么成功。這一嘗試使喬布斯認識到：蘋果公司需要讓自己的產(chǎn)品更多的出現(xiàn)在繁華的商業(yè)街上，同時要使購買麥金塔電腦成為一種更具蘋果風格的體驗。為了搭建這樣一個零售店，蘋果公司在以下幾方面進行了努力：人才聘用：在選擇優(yōu)秀的市場營銷人才方面，喬布斯聘請了Gao服裝的董事長兼CEO米奇?德雷克斯勒和經(jīng)驗豐富的零售大師——羅恩?約翰遜，他曾經(jīng)幫助Target品牌實現(xiàn)從入駐沃爾瑪賣場的落選者向高端供應者的轉(zhuǎn)變。零售店的區(qū)別定位：蘋果公司的零售店想要出售一種“生活方式”，顧客可以在這里感受蘋果的數(shù)字生活方式——離開的時候很有可能會帶走一臺機器。商店選址：早期決策的非常關(guān)鍵一步是將商店設(shè)在人流量大的地區(qū)。事實證明這個決策是一大突破，但是最初這個決策卻遭到了普遍的批評，因為人流量大的地方租金非常貴。商店設(shè)計：初期蘋果公司的所有產(chǎn)品是兩種筆記本電腦以及兩種臺式機，這是iPod產(chǎn)品推出市場之前的情況。如何讓這四種產(chǎn)品來充實6000平方英尺的商店真是一個巨大的挑戰(zhàn)；蘋果公司決定讓擁有者體驗來充實它。商店只出售合適的產(chǎn)品；商店的設(shè)計特別注重細節(jié)，商店的顏色是淺色調(diào)，良好的燈光效果使產(chǎn)品看起來非常耀眼奪目；商店布局上被分成了4個區(qū)域，每個都專門以“方案解決區(qū)域”為中心。天才吧：蘋果零售商店最重要的創(chuàng)新是天才吧為消費者提供了實踐培訓和技術(shù)支持。在2000年，電腦維修需要好幾個星期。顧客必須給技術(shù)支持部打電話，將機器寄到公司，然后在家等待公司將這些機器寄回。在天才吧，顧客可以與維修人員面對面地進行問題檢修，或者順便將有故障的設(shè)備拿到當?shù)氐纳痰?，而不需要特意送修。?jù)蘋果公司估算，2006年平均每周有一百多萬顧客光顧天才吧。同其它品牌的電腦零售店與體驗店相比，蘋果的零售店有哪些不同與創(chuàng)新？這起到了哪些作用？ （2）iPod的商業(yè)模式創(chuàng)新——iTunes網(wǎng)上音樂商店在喬布斯說服唱片公司嘗試以99美分的價格出售每支歌曲之前，沒有任何人嘗試過用網(wǎng)上出售音樂來與非法的網(wǎng)絡(luò)下載競爭。從那以后，iTunes網(wǎng)上音樂商店就成了數(shù)字音樂界的戴爾。到2006年年底。而在iTunes+iPod模式問世之前，蘋果的MP3產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的影響力非常有限，遠低于索尼的產(chǎn)品。iPod的成功是在線音樂產(chǎn)業(yè)上下游合作的結(jié)果，即價值鏈整合，它實現(xiàn)了PC、消費電子和音樂等三者的集成，將iPod播放器、iTunes音樂下載、Macintosh視頻播放軟件有機結(jié)合起來，為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶價值鏈系統(tǒng)，這種有機結(jié)合的系統(tǒng)正是數(shù)字內(nèi)容銷售生態(tài)鏈的最流行趨勢。 （3）iPhone的商業(yè)模式創(chuàng)新——電信運營商捆綁銷售與App StoreiPhone采取的是一種與電信運營商合作捆綁銷售的商業(yè)模式。為何要與電信運營商捆綁銷售，這就引申出了蘋果iPhone的應用——App Store。它可以說是蘋果iPhone的應用程序庫，iPhone的用戶從這里可以找到和下載自己所需要的iPhone應用程序，當然這里面有免費的應用程序，也有收費的，其下載量已經(jīng)突破了10億次。正是由于有大量的應用程序的支持，使得iPhone用戶的數(shù)據(jù)下載量是其他智能手機用戶的24倍，iPhone用戶在自己手機上花費的時間更長。據(jù)調(diào)查，平均每名iPhone用戶安裝的應用程序為5至10個，而智能手機市場的總體平均值僅為2個。由于應用程序吸引了大量的用戶，在提高iPhone知名度和銷售的同時，又引得大量的應用程序人員不斷為App Store開發(fā)基于iPhone的新的應用程序。而蘋果與開發(fā)人員三七開的業(yè)務分成模式保證了iPhone應用程序源源不斷地增加，形成了一個良好的應用程序的商業(yè)模式。當iPhone的應用不斷增長的時候，廣告商無疑看中了這塊平臺。這使得iPhone的廣告業(yè)務也是初露端倪。據(jù)統(tǒng)計，iPhone頂級應用軟件每天的廣告收入為400至5000美元，平均有效CPM成本（千人成本）接近2美元。該數(shù)據(jù)可能比不上一個好的網(wǎng)站，但要好于Facebook或MySpace應用軟件。這使得廣告商和應用程序開發(fā)人員獲取收益的同時，也給蘋果帶來的新的營收和利潤增長點。同時鑒于App Store有很多的應用程序，讓蘋果可以以更低的價格來吸引更多的廣告主利用iPhone的平臺來宣傳自己的產(chǎn)品。蘋果獨特的企業(yè)文化在一家極富創(chuàng)造力的公司，創(chuàng)始人或者總裁的性格往往會轉(zhuǎn)變?yōu)殚L久的企業(yè)文化。下面是在喬布斯的影響下，蘋果所蘊的獨特企業(yè)文化。（1）匯聚焦點“我們要有焦點，做我們擅長的事情”，喬布斯在重返蘋果后這么跟員工說。在重返蘋果之初，喬布斯發(fā)現(xiàn)公司有四十多種產(chǎn)品，但是沒有一種產(chǎn)品是銷售良好的，于是他對公司進行了第一步改革：削減項目，專注于兩種筆記本電腦和兩種臺式機。會聚焦點從此成為蘋果公司進行產(chǎn)品研發(fā)的一個原則，也是員工工作的原則。（2）完美與精英主義喬布斯是一個挑剔的，幾乎把下屬逼瘋的完美主義者。他要求蘋果公司的產(chǎn)品每一件都必須是藝術(shù)品。因此，蘋果公司形成了追求完美的企業(yè)文化。他們會為了Mac操作系統(tǒng)上一個滾動條的顏色或者亮度而進行長達幾天的調(diào)試與測試。喬布斯將設(shè)計小組??員的簽名分別刻在機箱內(nèi)側(cè)，并高聲宣布：藝術(shù)家總是在自己的杰作上簽名?！叭艘词翘觳?，要么是笨蛋！除了麥金塔小組的成員，這個行業(yè)所有人都是笨蛋！”這是喬布斯，也是蘋果公司對人才精英理念的