【文章內(nèi)容簡介】 作效率較低，同時增加管理成本。 以下簡要分析 X 公司業(yè)務(wù)管理中表現(xiàn)出來的主要問題。 問題分析X 公司目前的管理基礎(chǔ)較好。通過多年持續(xù)不斷地改革，企業(yè)在創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益地同時，管理更趨規(guī)范化。但是，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，也暴露出一些更深層次的管理問題：? ? 流程沒有統(tǒng)一控制，相同或者相似的流程在不同部門有不同的做法，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。? ? 部門流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)增多引起溝通成本的增加，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，信息傳遞時間延長，企業(yè)內(nèi)耗增加。這樣不僅可能導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)。? ? 各部門不是以企業(yè)的總體最優(yōu)為目標(biāo)，企業(yè)資源沒有合理利用，彼此容8 / 85易產(chǎn)生“本位主義”和利益“分散主義” ，不利于提高企業(yè)整體的市場競爭力。? ? 管理的流程路線長，部分崗位職責(zé)不清，業(yè)務(wù)處理效率低、反應(yīng)慢。具體表現(xiàn)在：信息共享問題：企業(yè)內(nèi)部信息流不暢通，信息共享程度低，重復(fù)工作多，信息流轉(zhuǎn)不及時，不準(zhǔn)確，經(jīng)常出現(xiàn)人為錯誤而不能及時發(fā)現(xiàn)，影響整個生產(chǎn)進(jìn)度。例如，銷售部門對客戶定單生產(chǎn)進(jìn)度的把握比較困難，無法進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；生產(chǎn)部門無法準(zhǔn)確獲得采購部門定單的執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)；采購部門無法及時掌握全部產(chǎn)品配套件的缺件信息；諸如路線單之類的抄寫工作量大等。制造問題：產(chǎn)品品種和類型的不斷增加，導(dǎo)致生產(chǎn)復(fù)雜程度隨著訂單的增加成倍增加；客戶對交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高，然而，生產(chǎn)仍然憑經(jīng)驗，缺乏科學(xué)的定量統(tǒng)計與分析，企業(yè)生產(chǎn)組織日益困難。銷售問題：對客戶管理、產(chǎn)品跟蹤、售后服務(wù)等的管理還處在初級階段。表現(xiàn)在產(chǎn)品報價體系不完善、不及時，主要產(chǎn)品仍以成本計價，無法有效體現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)含量；售后服務(wù)方面，出廠產(chǎn)品跟蹤信息難度大，對客戶信息的反饋與處理效率低，影響企業(yè)聲譽(yù)。財務(wù)問題：財務(wù)仍然以事后核算為主，雖然有向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變的思想意識，但缺乏有效的工具和方法，未實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)管理一體化。表現(xiàn)在：應(yīng)收款與財務(wù)部門的信息共享差，對帳難；產(chǎn)品出廠后，資金不能夠及時回籠；帳齡分析缺乏科學(xué)性；供領(lǐng)導(dǎo)決策的財務(wù)報表人工操作，工作量大；生產(chǎn)成本核算粗略、不準(zhǔn)確、信息滯后，導(dǎo)致不能對異常成本采取措施； 9 / 85業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計 核心思想和總體思路業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想是減少非增值活動，減少等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動效率。此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，是以現(xiàn)存問題為指向，依據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的核心思想和主要原則，結(jié)合 IT 技術(shù)，特別是 Oracle ERP 系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)行流程優(yōu)化。主要依據(jù)了以下思想和原則：? ? 實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度；? ? 強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動；? ? 要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；? ? 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時，重視現(xiàn)代計算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾?；谝陨纤枷牒驮瓌t，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為：1． 1． 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；2． 2． 從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績效考核指標(biāo)；3． 3． 明晰企業(yè)控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析。 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的設(shè)計原則流程方面：從面向“職能”管理到面向“流程”管理，對不同部門相同“流程”的業(yè)務(wù)只按照流程管理的思路進(jìn)行描述，變復(fù)雜流程為簡化流程。信息方面：利用 CIMS 的集成思想，將 ERP 與網(wǎng)絡(luò)等 IT 最新技術(shù)相結(jié)合，變信息孤島為共享平臺。著重點(diǎn)：增加信息共享、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享時延。10 / 85業(yè)務(wù)總流程 業(yè) 務(wù) 總 流 程 （ Rou_1)總 流 程 1市 場 調(diào) 研 ENG 1研 究 開 發(fā) MFG 1生 產(chǎn) 制 造 OM 1銷 售 /服 務(wù)應(yīng) 付 帳 款 /成 本 管 理 應(yīng) 收 帳 款FIN 1總 帳 /財 務(wù) 管 理營 銷 部 技 術(shù) 開 發(fā) 部 工 程 部 ： 生 產(chǎn) 計 劃 處供 應(yīng) 處 /外 協(xié) 處 物 管 處檢 驗 處分 廠質(zhì) 量 部財 務(wù) 部 ： 預(yù) 算 計 劃 處 營 銷 部 ： 各 地 代 表 處商 務(wù) 處 儲 運(yùn) 處服 務(wù) 處財 務(wù) 部費(fèi) 用 管 理 /成 本 管 理12 / 85第一部分：分銷部分 采購業(yè)務(wù)流程優(yōu)化現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程分析： 由于歷史原因外協(xié)與供應(yīng)，外協(xié)職能存在不少交叉，外協(xié)處大量的業(yè)務(wù)實(shí)際是采購業(yè)務(wù)。 數(shù)據(jù)匹配性不好，作為付款依據(jù)的信息少，如當(dāng)前欠款情況、交期及時性、質(zhì)量情況、已核銷訂單等均缺乏信息渠道，審批有一定的盲目性。 沒有建立采購，外協(xié)信息的反饋渠道，生產(chǎn)計劃部門無法及時獲得采購，外協(xié)部門的采購單下單時間、單據(jù)執(zhí)行狀態(tài)、物料到貨信息等信息，物料不能全部保證及時供應(yīng)，對生產(chǎn)排產(chǎn)造成影響。 實(shí)際操作中采購單沒有下達(dá)，入庫單由采購員負(fù)責(zé)開具，因而存在供應(yīng)商材料入庫總量不明，發(fā)票匹配困難等問題。 財務(wù)只根據(jù)供應(yīng)商傳過來的發(fā)票形成應(yīng)付，采購，外協(xié)訂單核銷依據(jù)付款憑證沖銷供應(yīng)商應(yīng)付帳，未核銷到每一筆采購，外協(xié)送貨。 采購?fù)素洉r未有正式的退貨單據(jù)留存，易造成和供應(yīng)商對帳情況混亂。 由于無法及時掌握全部產(chǎn)品采購，外協(xié)件的的近期缺料信息（包括缺什么？何時需要？） ，缺乏對未來供貨市場供貨趨勢與走向的預(yù)測，造成臨時采購，外協(xié)現(xiàn)象較多，同時由于不少材料采購供應(yīng)周期長，供應(yīng)處，外協(xié)處經(jīng)常處于措手不及的境地，忙于趕任務(wù)，缺乏良好的計劃性。而且由于生產(chǎn)計劃與采購，外協(xié)計劃線條粗（以季度和月度為單位） ，采購，外協(xié)單不能嚴(yán)格按計劃控制下達(dá)，送貨匹配采購，外協(xié)單情況不好，容易遺漏小件，影響正常生產(chǎn)進(jìn)程。 采購提前期完全依靠經(jīng)驗，缺乏積累與專門的修正，易造成庫存資金的積壓。 應(yīng)急和雜項特殊采購審批過程不同于正常采購，目前手工管理難度大，不易統(tǒng)計。 對于供應(yīng)商的價格管理基本根據(jù)采購合同實(shí)行，不考慮價格歷史變動問題。1由于供應(yīng)處和外協(xié)處工作人員日常大量時間忙于了解各種信息和催貨，對于確實(shí)能直接產(chǎn)生效益的供應(yīng)商選擇、比價控制等工作做的較少，日常工作重點(diǎn)主要在應(yīng)對生產(chǎn)上。1 由于采購資金周轉(zhuǎn)上的問題，對供應(yīng)商難于形成有效的監(jiān)控，無法有效把握好最佳供貨期，控制供貨質(zhì)量，犧牲企業(yè)長期利益。1 外協(xié)廠發(fā)出料品的庫存監(jiān)控不易,同時每次外協(xié)進(jìn)出都需通過倉庫,增加了重復(fù)勞動.1 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)較多，實(shí)際只能部分執(zhí)行。13 / 85 PO1采購總流程 PO1 采 購 總 流 程頁 碼 ： PO1 版 本 ： 1.供 應(yīng) 處/外 協(xié) 處供 方物 管 處倉 管 員/質(zhì) 量 處檢 驗 員財 務(wù) 部生 產(chǎn) 部 產(chǎn) 總 流 購 業(yè) 務(wù) 流 程 方評 估 認(rèn) 證 流 程由 計 劃 員 下 達(dá) 采 購 計 劃生 成 采 購 計 劃 信 息 庫生 成 采 購 訂 單 和 審 批 下達(dá) 在 此 流 程 中 實(shí) 現(xiàn) ， 并產(chǎn) 生 采 購 訂 單 信 息 庫 通 過 該 流 程 生 成 下 列 數(shù)據(jù) 庫 ， 以 利 進(jìn) 行 供 方 的選 擇 和 評 估合 格 供 方 名 錄不 合 格 供 方 名 錄供 方 價 格 歷 史供 方 業(yè) 績 評 估系 列 報 表供 方 送 貨建 議 此 處 盡 量 由 供 方 根據(jù) 我 方 采 購 單 提 供 每 次送 貨 單 據(jù) 送 貨 單 采 購接 收 入 庫 流 程 此 流 程 在 系 統(tǒng) 中 將 生 成下 列 三 個 數(shù) 據(jù) 庫庫 存 事 物 庫到 貨 檢 驗 記 錄到 貨 接 收 記 購 付 款 流 程14 / 85優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) a) 物資儲備定額補(bǔ)庫計劃表的編制 b) b) 草擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃 c) 價格交流和分類初審d) d) 總經(jīng)理審批采購計劃 e) 處長審批庫存材料明細(xì)帳優(yōu)化工作： a) 供應(yīng)處和外協(xié)處進(jìn)行合并，以利與取得采購規(guī)模和價格上的優(yōu)勢。 b) 在工藝流程上直接標(biāo)識委外工序，各分廠委外料品直接由委外工序發(fā)出，完工后供應(yīng)商直接送回工序，供應(yīng)商庫存直接在工序上監(jiān)控。 c) 今后設(shè)計加大共用件比率，并共享庫存數(shù)據(jù)庫，在設(shè)計上盡量先考慮已有庫存呆滯量的使用。 d) 整理已有設(shè)計文件，調(diào)整差異性小的零件。崗位工作：供應(yīng)處：a) 負(fù)責(zé)采購訂單確認(rèn)流程和供方評估認(rèn)證流程的執(zhí)行b) b) 負(fù)責(zé)維護(hù)請購單信息庫、采購訂單信息庫、供方名錄、供方歷史評估信息等物管處：a) 負(fù)責(zé)采購到貨接收入庫流程的執(zhí)行b) b) 負(fù)責(zé)庫存事務(wù)信息庫、到貨檢驗記錄信息庫、到貨接收信息庫等的維護(hù)財務(wù)部：a) 負(fù)責(zé)采購付款流程的執(zhí)行b) b) 應(yīng)付賬信息的記錄維護(hù)15 / 85 制 造 部供 應(yīng) 處采 購 員供 應(yīng) 處外 協(xié) 處 頁 碼 ： PO1采 購 計 劃 下 達(dá)采 購 計 劃 分 配選 擇 合 格 供 方供 應(yīng) 商 比 價 分 析（ 詢 價 、 報 價 ）建 立 采 購 訂 單采 購 訂 單 審 核 財 務(wù) 部審 計 處 采 購 價 格審 批 采 購 作 業(yè) 分 解與 下 達(dá)供 方 請 購 單 來 源 主 要 有三 個 方 面 ： MRP計劃 、 庫 存 計 劃 、WIP的 外 協(xié) 需 求 。此 外 ， 請 購 單 除 可以 通 過 系 統(tǒng) 自 動 生成 外 ， 還 可 以 通 過手 工 創(chuàng) 建 。下 達(dá) 采 購 訂 單 之 前 ， 可 以根 據(jù) 業(yè) 務(wù) 的 需 要 ， 首 先 向供 方 提 出 詢 價 ， 并 記 錄 下供 方 的 報 價 信 息 ， 根 據(jù) 多個 供 方 的 報 價 與 供 方 進(jìn) 行洽 談 。 詢 價 與 報 價 過 程 可以 視 業(yè) 務(wù) 的 具 體 需 要 而定 。16 / 85流程分析：采購訂單確認(rèn)流程相當(dāng)與手工已有的采購計劃、采購申請和價格流程，該流程從原有 19 個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有 13 個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)將自動根據(jù)庫存和銷售計劃情況生成采購計劃，只要在用料結(jié)構(gòu) BOM 中有的物料，運(yùn)行 MRP 后，系統(tǒng)會給出每個物料的需要時間、建議提前采購、外協(xié)的開始時間等信息。供應(yīng)處，外協(xié)處可以直接下達(dá) MRP 運(yùn)算的結(jié)果，也可將其作為參考，調(diào)整部分采購、外協(xié)信息，系統(tǒng)會每天提供到期應(yīng)交物料和過期物料。改變報缺件的計劃體系，可給供應(yīng)處，外協(xié)處人員設(shè)置查看生產(chǎn)計劃的權(quán)限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到心中有數(shù) ， 有備而戰(zhàn)。查詢和報表打印時可采用采購員索引方式，直接考核采購員工作。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) a) 物資儲備定額補(bǔ)庫計劃表的編制 b)模擬月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃b) b) 價格交流和分類初審 d) 生產(chǎn)部部務(wù)會研究價格e) e) 經(jīng)營調(diào)度會確認(rèn)價格 f)廠長審核批準(zhǔn)價格優(yōu)化工作：a) a) 工藝部門需對每種規(guī)格的材料進(jìn)行獨(dú)立編碼，例如板材、型材、管材等，同時在用料結(jié)構(gòu) BOM 中進(jìn)行標(biāo)識。b) b) 材料采購提前期先根據(jù)采購收集數(shù)據(jù)進(jìn)行模擬，以比較庫存資金占用后，再確定相應(yīng)壓縮幅度。c) c) 在滿足要求的條件下，逐步收縮采購地域，以盡量滿足可控的要求，同時加強(qiáng)供應(yīng)商送貨計劃和頻度、數(shù)量要求的管理。d) d) 對應(yīng)急和雜項特殊采購單可由專門采購員負(fù)責(zé)管理，審批路徑可專門設(shè)定。e) e) 引入價格容限的管理。f) f) 定期打印供應(yīng)商評估報表給供應(yīng)商，以促進(jìn)工作改進(jìn)。崗位工作：采購員：a) 創(chuàng)建錄入請購單 b) 選擇確認(rèn)供應(yīng)商 c) 處理供應(yīng)商詢價報價d)創(chuàng)建錄入采購訂單供應(yīng)處處長：a) 價格合理性審批 b)采購訂單審批 c)采購作業(yè)分解下達(dá)17 / 85財務(wù)部審計處：a) 審核詢報價 b) 審核采購單價格18 / 85 供 方頁 碼 ： PO1供 應(yīng) 處采 購 員物 管 處倉 管 員質(zhì) 管 處檢 驗 員 購 退 貨 入 庫 單 打印 并 簽 字到 料 接 收檢 驗 是 否合 格 ?不 合 格 通 知 單 辦 理物 料 入 庫 入 庫 單 簽 購 應(yīng) 付 款 流 程送 貨 單20 / 85流程分析：采購接收入退庫流程是采購的重要流程，該流程從原有 16 個環(huán)節(jié)優(yōu)化到現(xiàn)有13 個環(huán)節(jié)，通過系統(tǒng)可建立產(chǎn)、供、銷集為一體的信息平臺，充分利用 Oracle數(shù)據(jù)庫信息共享功能，生產(chǎn)計劃部門、分廠通過信息查詢中央數(shù)據(jù)庫，及時了解動態(tài)信息，及時對采購、外協(xié)任務(wù)進(jìn)行跟蹤，把握采購、外協(xié)訂單的執(zhí)行狀況，包括何時或是否檢驗入庫并協(xié)調(diào)采購、外協(xié)進(jìn)度。優(yōu)化了如下環(huán)節(jié)：a) a) 由倉管員記錄入庫單 b) 由系統(tǒng)自動記錄材料采購帳、材料接收、采購不合格等信息 c) 由采購員打印并交付供應(yīng)商簽字退庫單,保證了帳物的核對優(yōu)化工作：a) a) 合理定義物料的供應(yīng)，外協(xié)周期，質(zhì)量處輸入物料的檢驗周期，外協(xié)周