【文章內(nèi)容簡介】 風股份管理現(xiàn)狀的分析，我們提出了東風股份管理的整體改造思路： 管理改造原則 BPR的核心思想和主要原則：要求企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾恚瑢I(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR 強調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；BPR 要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈 ”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；BPR 要求先設(shè)計流程，而后依流程建立 “扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導” ，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團隊合作精神，同時構(gòu)建具有自學習機制的有機組織；BPR 要求在建立新型“扁平化 ”組織運行模式時，需要重視現(xiàn)代計算機信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組后建立的“扁平化”組織管理模式可用圖 示意如下：流程 1 流程 2 流程 N最高管理層崗位1崗位1崗位M流程經(jīng)理1…崗位1崗位M流程經(jīng)理1圖 “扁平化”管理示意圖“整合集中化”管理模式企業(yè)的運轉(zhuǎn)可以分為：經(jīng)營、管理與決策三個層次：在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會在一定程度上導致決策分散化，影響決策的有效性。一般來說企業(yè)高層管理者都是企業(yè)得以發(fā)展的源動力，借助 IT 技術(shù)特別是最新發(fā)展的崗位M流程經(jīng)理1財 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計 算 機 信 息 管 理行 政 后 勤 管 理企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī)劃與計劃/產(chǎn)品創(chuàng)新/市場采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù)管理（效率性/費用控制）決策（方向性/資源配置）經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）15 / 48Inter 技術(shù)可以增強人的管理能力，在信息集中化管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集中統(tǒng)一決策。多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)” ，我們可以將管理人員在一個集團內(nèi)進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護等，而是為集團所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。人力是企業(yè)發(fā)展的資源，同樣管理人員也是企業(yè)發(fā)展的資源，對集團內(nèi)部管理人員進行人力資源的整合與重新配置，通過“管理分工”提供集團內(nèi)部“專業(yè)化”服務(wù)，便可以達到“管理類人力資源”的有效配置，達成整合分業(yè)管理（如下圖）：還可進一步將經(jīng)營人員及經(jīng)營活動在一個集團內(nèi)部進行整合，將集團內(nèi)各企業(yè)從事經(jīng)營活動的人員在整個集團內(nèi)進行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)從事經(jīng)營活動，如產(chǎn)品營銷、物料采購等活動，而是為集團所有企業(yè)從事“內(nèi)部社會化”經(jīng)營活動，從而提高專業(yè)化經(jīng)營分工的效益，進一步達成整合集中管理（如下圖）：我們知道企業(yè)通過經(jīng)營活動過程實現(xiàn)價值增值，從而為企業(yè)帶來差額利潤。進一步可以對企業(yè)價值鏈進行分析，分析每一個活動所帶來的價值增值以及相應(yīng)的成本和費用，強化企業(yè)價值鏈管理（VCM） ，以擴大收入并提升效益； 在價值鏈分析的基礎(chǔ)上，可以利用計算機信息系統(tǒng)，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控企業(yè)的運行并有效輔助決策。 東風股份管理改造總體思路為了解決“科層制”管理存在的問題，建立快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織，東風股份有必要實施管理模式重組。根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項原則設(shè)計目標管理模式并重塑新的組織機構(gòu)：實現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運行；明晰股份公司管理的三個層次。經(jīng)營層一定要體現(xiàn)“流水線”的效率；業(yè)務(wù)管理與業(yè)務(wù)處理融為一體（流程） ；管理層：如財務(wù)、人力資源、信息、行業(yè)等要貫穿“流水線”全程；決策層：戰(zhàn)略發(fā)展、投資、計劃、監(jiān)控等主要以活動為主體；從股份公司整體出發(fā)重新配置企業(yè)資源，實現(xiàn)完全“專業(yè)化”的服務(wù)與管理，以取得“專業(yè)化”分工的效率與效益；從“流程”出發(fā)設(shè)置面向單一流程管理的子組織機構(gòu)， “流程”與“流程”之間盡量實現(xiàn)單點結(jié)觸；明晰股份公司核算的三個層次：成本中心、利潤中心和管理中心；明晰股份公司控制的三個層次：事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析；在價值鏈分析基礎(chǔ)上，設(shè)計企業(yè)績效監(jiān)控體系，實現(xiàn)價值鏈管理。本次東風股份的管理改造工程總體思路可以用下圖表示：管理模式組織體系流程體系 價值體系業(yè)務(wù)活動效率 效益會計核算部門/職責崗位/職責/評價專項業(yè)務(wù)管理體系17 / 484．業(yè)務(wù)流程重組及《企業(yè)管理白皮書》的制定流程重組有兩個重要的目的：一是優(yōu)化流程，二是規(guī)范基礎(chǔ)管理。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標和測評監(jiān)控體系，制定《東風汽車股份公司管理白皮書》 。新的業(yè)務(wù)流程管理體系應(yīng)保證企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)處理通暢地進行，具有高效率、低成本并對市場客戶需求變化能夠作出快速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程重組可以劃分為如下幾個階段：. 重組準備業(yè)務(wù)流程重組是公司的一次管理變革，要取得重組成功，需要股份公司高層領(lǐng)導一貫承諾與支持，管理層的積極參與和配合。通過理念的培訓，勾畫公司的愿景，以取得公司普遍理解與支持。制訂完整的項目詳細實施計劃，本建設(shè)方案中列出的實施進度僅做參考。制訂 IT 發(fā)展計劃與總體技術(shù)方案。. 業(yè)務(wù)流程 識別現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有崗位的界定與崗位職責的描述、流程現(xiàn)存問題等等。流程識別需要區(qū)分公司的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程。. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計本階段的關(guān)鍵是全面理順所有流程，并重新設(shè)計關(guān)鍵流程。在實施 ERP 系統(tǒng)的過程中確定和完善人機合一的業(yè)務(wù)流程。對于關(guān)鍵流程，要弄清流程的主要問題是什么（問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致?） 。重新設(shè)計常用的一些策略包括縱向壓縮、橫向集成、單點接觸顧客、過程多樣化、減少控制環(huán)節(jié)、并行工程、減少控制環(huán)節(jié)等。非常重要的一點，流程的設(shè)計中，要考慮到 IT 技術(shù)的應(yīng)用，重點是結(jié)合要上的 ERP 系統(tǒng)。一個好的 ERP 軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。業(yè)務(wù)流程重組的一部分目的也就是為將來的 ERP 系統(tǒng)修建一條適合的直達快車道。設(shè)計的最后，要結(jié)合 ERP 系統(tǒng)具體功能和其內(nèi)在流程，實現(xiàn)人機合一。東風公司將提供東風股份有關(guān)流程考慮分析和優(yōu)化設(shè)計方法、技術(shù)等方面的培訓，以便共同開展工作，同時實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移。. 重構(gòu)組織本階段將按新流程設(shè)計新的組織形式、按新流程設(shè)計崗位和工作職責、審核新流程對人員的要求、定義新角色、制定基于流程的績效考核指標。主要目的有兩個：一是進行股份公司組織機構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計報告；二是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。新的組織機構(gòu)的特征包括：在 ERP 系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程” 管理的“扁平化”組織流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程19 / 48崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和事后分析企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責”描述、體系化的“績效考核指標”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。本階段將對東風股份項目工作組進行有關(guān)崗位職責、績效指標設(shè)計方法等方面的培訓，以便開展工作。. 變革管理按新的業(yè)務(wù)流程與組織機構(gòu)實施管理改造。變革后的管理，高層管理者應(yīng)不再忙碌、中層領(lǐng)導擔負起流程經(jīng)理的角色、而不再是純粹的“領(lǐng)導”， “管理白皮書”成為所有員工指南，組織運轉(zhuǎn)流程暢通。5．ERP系統(tǒng)實施與績效監(jiān)控系統(tǒng)的建立 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)美國《幸?！冯s志統(tǒng)計的 500 強企業(yè)中，70%以上都使用了ERP。實施 ERP 可使制造企業(yè)獲得明顯的直接經(jīng)濟效益和間接（社會）效益。當然，最直接、最顯著的有效控制庫存及降低成本。ERP 系統(tǒng)主要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部物流、資金流和信息流的一體化管理，它通過營銷計劃、生產(chǎn)計劃、車間作業(yè)計劃、采購計劃等一系列手段，有效地進行產(chǎn)品成本控制與質(zhì)量管理。ERP 系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下：21 / 48 ERP系統(tǒng)汽車行業(yè)解決方案 總體解決方案設(shè)計戰(zhàn)略層總帳應(yīng)付帳款 應(yīng)收帳款采購 原料庫 生產(chǎn) 成品庫 銷售成本固定資產(chǎn) 人力資源財務(wù)分析績效監(jiān)控系統(tǒng)（商業(yè)智能）資金流物流企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略財務(wù)管理決策支持/商業(yè)智能產(chǎn)品研發(fā)管理管理層經(jīng)營層 戰(zhàn)略層業(yè)務(wù)流程解決方案績效監(jiān)控/預警管理財務(wù)會計管理人力資源管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控產(chǎn)品設(shè)計管理采購管理制造/質(zhì)量管理銷售/分銷管理電子商務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理制定及模擬企業(yè)經(jīng)營計劃企業(yè)經(jīng)營計劃差異分析競爭對手分析市場占有率分析價格政策分析戰(zhàn)略財務(wù)管理處理股份公司帳務(wù)合并管理股份公司股東關(guān)系投資項目管理獲利能力分析產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理與 CAD 集成處理設(shè)計變更管理版本管理文檔管理物料清單管理生產(chǎn)線的基本設(shè)計23 / 48 管理層業(yè)務(wù)流程解決方案決策支持/商業(yè)智能企業(yè)綜合信息績效監(jiān)控指標變動趨勢研究與開發(fā)信息財務(wù)信息人力資源信息采購信息生產(chǎn)信息銷售信息客戶服務(wù)信息績效監(jiān)控/預警管理財務(wù)會計管理生產(chǎn)計劃/質(zhì)量監(jiān)控企業(yè)分類信息績效監(jiān)控指標變動趨勢預算差異分析目標管理/異常管理預警管理總帳/應(yīng)收帳/應(yīng)付帳/費用管理固定資產(chǎn)核算管理/工資核算預算管理/項目管理/成本核算管理現(xiàn)金管理合并報表處理交易預警財務(wù)分析資產(chǎn)負債表/損益表/現(xiàn)金流量表主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃計劃執(zhí)行情況生產(chǎn)計劃統(tǒng)計質(zhì)量指標體系 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案人力資源管理工資/獎金/社會福利組織機構(gòu)管理/人事管理工時與考勤管理人員招聘/培訓/考核/晉級差旅費與支出管理產(chǎn)品設(shè)計管理采購管理制造/質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工程設(shè)計項目管理產(chǎn)品配置管理生產(chǎn)線設(shè)計目標成本計算供應(yīng)商選擇與評價采購零件目錄采購計劃/采購申請/采購