【文章內(nèi)容簡介】 會(huì)帶來較高的營運(yùn)成本，同時(shí)也會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。沃爾瑪堅(jiān)持了多年的配送中心先行的發(fā)展方式可能不會(huì)輕易在中國改變，這就意味著解決發(fā)展速度要通過其他途徑。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長資本運(yùn)作，在它的多次并購活動(dòng)中已經(jīng)表現(xiàn)出來。今后，它也可能會(huì)通過兼并和收購的方法把那些在中國獲得市場(chǎng)先機(jī)的企業(yè)納于自己旗下。沃爾瑪采購總部移師中國 采購中國商品。沃爾瑪從1996年起開始從深圳進(jìn)入中國市場(chǎng)，就開始不斷地加大采購中國商品，并輸出到其全球連鎖店中。中國低廉的成本優(yōu)勢(shì)和世界工廠的發(fā)展，為沃爾瑪提供了大量價(jià)廉物美的商品。沃爾瑪在中國的采購量每年以２０％的速度遞增。據(jù)悉，沃爾瑪僅在廣東一年的采購額就達(dá)80億美元。沃爾瑪?shù)牟少從繕?biāo)并不僅僅局限在廣東，云南也成為新的采購地，主要采購商品是云南當(dāng)?shù)氐拿⑻?、?yōu)商品。采購總部移師深圳。2001年，沃爾瑪決定將其全球采購總部搬到深圳。這將為沃爾瑪?shù)牟少徧峁└鼮楸憬莸姆?wù)，進(jìn)一步提高沃爾瑪?shù)娜蚋?jìng)爭優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略本土化營銷：沃爾瑪中國公司經(jīng)營的商品有95％以上是由中國生產(chǎn)的。近來，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有較大的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜（國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜）。而且，沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣，對(duì)供應(yīng)商的付款，也延長了賬期——給供貨商的貨款結(jié)算周期從以前的３～７天一舉延長到２個(gè)月，這大大改變沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)風(fēng)格。沃爾瑪在中國的本土化戰(zhàn)略已初見成效，《華爾街日?qǐng)?bào)》寫到：在中國登陸５年后，沃爾瑪已不再像初來乍到時(shí)那樣手足無措了。本土化人才： 沃爾瑪明白，要真正實(shí)現(xiàn)其全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在中國扎下根，就必須堅(jiān)決實(shí)行本土化戰(zhàn)略。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱。1996年在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整８?jìng)€(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管目前沃爾瑪?shù)臎Q策層仍然是美國人，但希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營運(yùn)。管理人員將被授權(quán)靈活地處理沃爾瑪?shù)恼鲁?，以便更好地為?dāng)?shù)厥袌?chǎng)服務(wù)。中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月，以使員工培訓(xùn)后對(duì)本崗位的知識(shí)能全面掌握。在沃爾瑪看來，中國人是最好的。在深圳的商店里，本地的經(jīng)理人員舉行乒乓球比賽、時(shí)裝表演，銷售人員叫賣產(chǎn)品，他們甚至有自己的歌。麥肯錫研究指出，在中國的三大城市，隨著人們?nèi)找娓辉＃苤С?50家超級(jí)中心，每家的年銷售收入在2400萬美元到3600萬美元之間。此外，沃爾瑪努力搞好政府關(guān)系，堅(jiān)持遵紀(jì)守法，進(jìn)行公益活動(dòng)。沃爾瑪建立了與政府的良好關(guān)系。2001年初，家樂福由于涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國市場(chǎng)，在向中國政府道歉之后不得不放慢開店的速度。而在家樂福被“叫?！焙蟛坏揭粋€(gè)月，沃爾瑪就拿到了中央政府在國內(nèi)一些城市的開店許可證。截止2002年底，沃爾瑪在中國已開設(shè)了25家分店，其中19家購物廣場(chǎng)（深圳6家、東莞1家、昆明2家、大連2家、汕頭1家、福州2家、廈門2家、沈陽1家、哈爾濱1家，長春1家）、4家山姆會(huì)員店（深圳、福州、昆明、長春）、2家社區(qū)店（深圳2家）。2003年2月18日美國財(cái)經(jīng)權(quán)威雜志《財(cái)富》評(píng)出“美國2003年最受尊敬的十大公司排行榜”，沃爾瑪榮登榜首。前十名排行如下：；；3. Berkshire Hathaway；；；；；；；。法國家樂福1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家樂福公司。次年，在法國開設(shè)了第一家超市。1970年，家樂福股票在巴黎上市。后由于法國政府對(duì)在本土開設(shè)超市限制較多，家樂福在本土擴(kuò)張不盡如意，1973年開始走出法國，在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家國外超市。1981年，家樂福推出“通行證”，即會(huì)員制。1984年，家樂福開始從事金融服務(wù)；1985年，家樂福推出了自己的品牌產(chǎn)品；1995年，家樂福進(jìn)軍中國市場(chǎng)，幾年來不斷開設(shè)超市和全球采購中心。家樂福是全球第二大跨國零售集團(tuán)，也是歐洲第一大零售集團(tuán)。在短短的40多年里，家樂福堅(jiān)持以“提供各種周到的專業(yè)服務(wù)和盡可能價(jià)廉物美的商品”為宗旨，不斷擴(kuò)張壯大。截止2002年6月底，家樂福已在31個(gè)國家和地區(qū)擁有9225家連鎖店、731家超級(jí)廣場(chǎng)、2290家超級(jí)市場(chǎng)、3745家超級(jí)廉價(jià)商店、2261家便利店和198家現(xiàn)款購物取貨商店。其中，開設(shè)20家分店以上的國家和地區(qū)就有巴西、馬達(dá)加斯加、泰國、馬來西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國和中國。1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙罅闶凵蹋?dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額高達(dá)519億歐元，%。2002年家樂福集團(tuán)的全球銷售額達(dá)到780億歐元，繼續(xù)保持全球第二大零售商的地位。家樂福的經(jīng)營策略：１、產(chǎn)品概念： 首先，采取高堆賤賣和一個(gè)店鋪里什么都賣的原則。法國過去的經(jīng)營模式一般都采用家庭式的商鋪形式，無論是商店的規(guī)模還是商品的品種均有限。而家樂福則一改傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，將銷售方式的單一化和出售商品的專業(yè)化改為多樣化，它所銷售的商品琳瑯滿目，無所不包，其目的是最大限度地滿足各個(gè)層次顧客的需要。這樣的經(jīng)銷模式不僅方便了現(xiàn)代化家庭的購物，使他們節(jié)省購物時(shí)間(一次購物能夠滿足一個(gè)星期甚至一個(gè)月的基本生活要求)，而且使商場(chǎng)能夠推銷更多的商品，增加營業(yè)額和利潤，更有效地利用了設(shè)施和空間。第二，注重商品的銷售方式。創(chuàng)辦伊始，家樂福就大膽嘗試美國零售商的經(jīng)營理念，采用自選購物方式。這也是區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)營模式的一個(gè)重要標(biāo)志。超級(jí)市場(chǎng)面對(duì)的消費(fèi)層是大眾消費(fèi)，不同于專業(yè)商店或者奢侈品需要通過介紹和推薦來帶動(dòng)和促動(dòng)銷售，所以盡管它也強(qiáng)調(diào)營銷的服務(wù)功能，但更強(qiáng)調(diào)購物環(huán)境和購物方式的輕松方便，讓顧客購物時(shí)感到有更大的自由空間對(duì)大商品進(jìn)行挑選和有更多的時(shí)間對(duì)價(jià)格進(jìn)行比較，是一種準(zhǔn)確把握消費(fèi)心理的營銷手段。第三，最大限度地設(shè)置收銀臺(tái)。家樂福為加速客流的滾動(dòng)，方便顧客付帳，避免排隊(duì)給顧客帶來的不便和不快，盡最大限度地設(shè)置收銀臺(tái)。一般情況下，營業(yè)面積為200平方米的小型零售點(diǎn)會(huì)設(shè)置一個(gè)收銀臺(tái)，而面積在2500平方米以上的特大型超級(jí)市場(chǎng)則設(shè)置60至70個(gè)收銀臺(tái)。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商業(yè)中心開的家樂福店，銷售面積為15000平方米，設(shè)收銀臺(tái)70個(gè)。 第四，改善和改進(jìn)經(jīng)營方式，為顧客提供一攬子服務(wù)。家樂福里開設(shè)有快餐店、理發(fā)店、游戲場(chǎng)，甚至還有賭博場(chǎng)，集吃、購物和娛樂為一體。同時(shí)還備有臨時(shí)托兒所，沖洗膠卷，提供銀行存款和信用卡支付等服務(wù)。為了促銷，他們還向顧客提供簡便、靈活的商品貸款。 在家樂福的完整產(chǎn)品概念中，還包括了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的便利銷售而采取的其他支持手段。由于70年代汽車工業(yè)的騰飛，超級(jí)市場(chǎng)一般將其營業(yè)地點(diǎn)選擇在郊區(qū)，這不僅可以滿足營業(yè)面積的需要，減少土地使用費(fèi)用，而且還能夠開設(shè)大型停車場(chǎng)，方便市區(qū)的顧客開車購物。所以，家樂福一般都將地址選在郊區(qū)，按照超市營銷的“NO. parking, no. businesse”理論，配備大型免費(fèi)停車場(chǎng)，每5000平方米的營業(yè)面積設(shè)置1000個(gè)車位。另外，家樂福加油站的油價(jià)低廉，其宗旨是：“你來‘家樂?！徫?，我給您報(bào)銷汽油費(fèi)。”停車場(chǎng)自動(dòng)加油站的折扣價(jià)格(實(shí)際是補(bǔ)貼性質(zhì))一般比官方價(jià)格低5個(gè)生丁/公升(約合人民幣8分錢)，停車場(chǎng)實(shí)行免費(fèi)自動(dòng)洗車服務(wù)。 ２、價(jià)格定位 家樂福從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在，始終堅(jiān)持統(tǒng)一的經(jīng)營原則：商品實(shí)行折扣銷售，縮短消費(fèi)流程，加快資金回籠，降低流通領(lǐng)域成本，同時(shí)加快庫存周轉(zhuǎn)，減少庫存費(fèi)用；采用購物自選方式，既方便顧客又可以減少員工開支，壓縮工資費(fèi)用；降低商品的利潤，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營業(yè)額，帶來總利潤的擴(kuò)大；降低管理費(fèi)用，控制管理成本，避免非經(jīng)營性開支，將管理開支壓縮到最低狀態(tài)。家樂福的食品和百貨的毛利僅為4%至6%。成本殺價(jià)(COSTSKILL)和打壓供貨商的利潤空間是家樂福降低成本，實(shí)現(xiàn)折扣銷售的主要手段。首先，家樂福要求所有的進(jìn)場(chǎng)經(jīng)營商家和供貨商按照它的折扣方式出售商品。折扣花樣繁多，有銷售總額折扣和銷售數(shù)量累積折扣，限時(shí)折扣，促銷折扣。而且當(dāng)家樂福實(shí)行降價(jià)促銷時(shí)，即使沒有參加促銷的商家也要交納一筆促銷貢獻(xiàn)分?jǐn)傎M(fèi)。其次，進(jìn)入家樂福設(shè)置貨柜的經(jīng)銷商必須付出一定的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。許多供貨商為了保持市場(chǎng)份額和市場(chǎng)占有率，有時(shí)不得不以低于成本的價(jià)格向家樂福送貨和滿足商場(chǎng)提出的各種苛刻要求。如1992年，家樂福要求在其所有超市上柜的供貨商以特別貢獻(xiàn)的名義向家樂福再返回營業(yè)額的2%。最后，實(shí)行無商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略。由于降價(jià)的潛力和空間越來越小，為了保持和保證廉價(jià)形象，家樂福開始實(shí)行無商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略或者貼牌戰(zhàn)略，開發(fā)物美價(jià)廉的無商標(biāo)自由產(chǎn)品，或者經(jīng)營貼著“家樂福”牌子的商品。這些商品的價(jià)格極其低廉，它是壓縮和免去采購環(huán)節(jié)的費(fèi)用而降低商品成本的結(jié)果。目前，消費(fèi)者可以在任何一家家樂福超市買到貼著家樂福商標(biāo)和無商標(biāo)的廉價(jià)商品。 ３、促銷策略 家樂福的廣告是：有家樂福，我就自信。為留住客戶，增加其向心力，家樂福在長期性促銷方面主要采?。悍奖泐櫩停娱L營業(yè)時(shí)間；免費(fèi)停車，加油打折；每天都有特價(jià)商品銷售；不滿意就退貨；商品高堆賤賣；設(shè)置五件以下商品收銀臺(tái)，節(jié)省小件顧客的結(jié)帳時(shí)間；大件商品免費(fèi)送貨上門；免費(fèi)提供購物小推車和籃子，商品價(jià)格自動(dòng)查詢服務(wù)。在短期性促銷方面，家樂福采用：節(jié)日(圣誕、中小學(xué)開學(xué)等)降價(jià)；限時(shí)降價(jià)；免費(fèi)品嘗、贈(zèng)送禮品等手段。尤其是在開業(yè)促銷和周年慶典促銷方面，家樂福的營銷專家表現(xiàn)出了高超的技巧。1998年家樂福在創(chuàng)建35周年紀(jì)念活動(dòng)期間，進(jìn)行預(yù)算為2億法郎、時(shí)間為一個(gè)月的廣告宣傳促銷活動(dòng)，散發(fā)了5400萬份廣告?zhèn)鲉?，做?3000個(gè)巨型廣告牌，每天在69種日?qǐng)?bào)上做整版廣告，在收音機(jī)上播送了4600條信息。在此期間，家樂福采取市場(chǎng)營銷的一貫手段：懸念感——折扣商品印成宣傳廣告散發(fā)，但每天只在收音機(jī)上宣布哪幾種商品打折，刺激消費(fèi)者的好奇心，增加關(guān)心度；急迫感——降價(jià)商品的數(shù)量模糊