【文章內(nèi)容簡介】 賬期、墊資、囤貨、提供買方信貸、收購、換股、合資、吸收合并、讓利、信息系統(tǒng)和物流配送體系投資等手段，確立競爭強(qiáng)勢?！　⊥瑫r，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，保留某傳媒公司的控股股東地位，對股東結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，實施股權(quán)激勵，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，設(shè)法吸引摩根、BESTBUY、中國移動、諾基亞等公司成為公司股東，優(yōu)化公司資源?！　〗⑹兄倒芾斫M織機(jī)制　　建立市值管理的組織機(jī)制，包括市值管理的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置及其職位說明、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制、危機(jī)處理機(jī)制等?！　≡O(shè)計和建立市值管理的工作內(nèi)容體系、工作規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)等?！　〗⑹兄倒芾淼娜肆Y源管理體系，包括市值管理人員的任職資格、績效考核、薪酬體系、職業(yè)生涯、職務(wù)晉升、團(tuán)隊建設(shè)、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等?！　≡O(shè)計和建立起一套符合中國資本市場特點、行之有效的市值管理策略體系。　　常態(tài)性地進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)行做法與市值最大化要求之間的一致性檢驗，并弱化其中的不一致做法，強(qiáng)化其中的一致性因素。　　深刻理解市值利用和市值轉(zhuǎn)化的商業(yè)機(jī)理和操作邏輯，建立起市值利用的常態(tài)模式和機(jī)制?！　≈朴喴荒晷袆佑媱潯　∵x擇適當(dāng)時間，進(jìn)行公司更名，突出電子通信業(yè)務(wù)?！　∵M(jìn)行業(yè)務(wù)重組。退出啤酒業(yè)，將其出售給某大型啤酒集團(tuán)套現(xiàn)；剝離售出農(nóng)藥及農(nóng)業(yè)；白酒產(chǎn)業(yè)通過遷廠實現(xiàn)地產(chǎn)增值，然后實現(xiàn)區(qū)域壟斷，高溢價沽出，實現(xiàn)資本增值，提供利潤和報表效果；房地產(chǎn)業(yè)作為財務(wù)性投資，調(diào)節(jié)利潤，維持報表。所有的業(yè)務(wù)調(diào)整完成后，聚焦電子通信業(yè)務(wù)，做強(qiáng)做大主業(yè)。　　選擇合適的時機(jī)召開投資者見面會　　S公司未來的戰(zhàn)略定位決定了其應(yīng)該是3G概念的公司，而不是屬于農(nóng)業(yè)板塊。其理想的股東背景，靈活的運營機(jī)制、強(qiáng)大的渠道控制能力和盈利能力，完全能夠做到掌控終端，進(jìn)而影響整個價值鏈。因此，S公司必須抓住3G熱點，及時與投資者進(jìn)行溝通，把公司的戰(zhàn)略方向和真實情況主動傳達(dá)給投資者：　　強(qiáng)調(diào)公司強(qiáng)大的渠道控制能力和現(xiàn)金回流能力?！　￡U明3G產(chǎn)業(yè)未來的競爭要害和公司進(jìn)行數(shù)碼產(chǎn)品商業(yè)終端整合的可行性?！　≌故竟玖⒓催M(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資產(chǎn)重組的決心?！　∫龑?dǎo)投資者從實物期權(quán)的角度判斷公司內(nèi)在價值，而不是依據(jù)一般證券研究員基于現(xiàn)金流預(yù)測和市盈率的估值?！　公司實施市值管理后的幾個月內(nèi)，投資者完全改變了對S公司的認(rèn)識，其股價從3元左右漲到15元左右。目前S公司正擬增發(fā)1億股，初步估算，融資額達(dá)20億元左右。接下來，S公司將把所融資金投入到渠道重構(gòu)和終端整合。相信在未來2～3年，S公司將異軍突起，成為中國通信產(chǎn)業(yè)舉足輕重的力量。點評： 　　正確理解市值管理　從S公司的案例不難發(fā)現(xiàn)，市值管理的要害在于，必須著眼于企業(yè)內(nèi)在價值的重構(gòu)及創(chuàng)造，只有打造內(nèi)在價值的組織機(jī)制，才能令企業(yè)真正具有競爭力，保證其價值在資本市場的合理反映。離開企業(yè)內(nèi)在價值創(chuàng)造，市值管理將勞而無功，甚至被帶上危險航道?！　H有內(nèi)在價值還不夠，必須進(jìn)行與資本市場的對接與良性互動。它包含了投資者關(guān)系、監(jiān)管者關(guān)系、媒體關(guān)系、研究機(jī)構(gòu)關(guān)系的系統(tǒng)溝通和反饋機(jī)制?！　≈挥幸陨蟽蓚€方面的有效提升和結(jié)合，市值管理才能表現(xiàn)出真正效果。萬科：什么樣的激勵是最好的在萬科股權(quán)激勵方案的成形背后，恰恰隱含著市值管理的要義“我們的團(tuán)隊從來沒像今天這么富裕過，從來沒有像今天這么滿足過?！比f科總經(jīng)理郁亮這樣形容股權(quán)激勵對管理層團(tuán)隊的激勵作用?！昂屯顿Y者溝通就是市值管理嗎？那要看你的目的。為什么愿意溝通？為了多拿錢？那就是忽悠了?！庇袅翆Α吨袊髽I(yè)家》說。今年市值高峰時超過美國前四大房地產(chǎn)公司市值總和的萬科，是最早進(jìn)入資本市場的中國企業(yè)，也是對市值管理運籌最久的企業(yè)。所以，當(dāng)郁亮面對“市值能否管理”這個問題，沒有一般企業(yè)的避之不及(他們總是慌手慌腳地說“我們不操作股價”)，也沒有資本新貴的得意忘形，他說：“市值管理不是戰(zhàn)術(shù)問題。高市值增發(fā)、保持良好的投資者關(guān)系、期權(quán)激勵，本身不是目的，最終還是對公司長期、健康、持續(xù)利益最大化的追求，為了股東利益的最大化?！惫墒械摹胺抢硇浴备邿掷m(xù)不退，也有市值管理專家提醒上市公司應(yīng)當(dāng)給投資者“敲警鐘”。但郁亮認(rèn)為自己永遠(yuǎn)都不可能跳出來說“請大家當(dāng)心”?！案吖赖凸廊f科都是合理的。我沒有資格代替投資者做判斷。”但他也會實事求是地說：“我并不贊成高市值再融資。如果市值管理是建立在長期的基礎(chǔ)上，增發(fā)價格就不會是一個公司的管理層所關(guān)注的。價格高反而壓力很大。，如果我自由定價，我會定20塊錢左右，老股東有優(yōu)先購買權(quán)?！笔聦嵣?，國內(nèi)很少有公司能夠達(dá)到萬科管理市值的水平。和投資者保持良好緊密的關(guān)系、資本市場高位增發(fā)、股權(quán)分置后推動股權(quán)激勵計劃……萬科總是做得最早、收到的負(fù)面評價最少。這些可能都是萬科“追求股東利益最大化”的體現(xiàn)。本文要講的，并不是萬科股權(quán)激勵方案的條款，而是影響這些方案最終被推出、通過的因素。市值管理的要義，可能恰恰是隱含在這些細(xì)節(jié)當(dāng)中。同甘共苦的方案2006年被投資者反復(fù)討論的“萬科股權(quán)激勵計劃”，其實已經(jīng)是萬科在股權(quán)激勵上的第二次嘗試。1993年萬科發(fā)行B股的時候，郁亮已經(jīng)在負(fù)責(zé)股權(quán)激勵計劃項目：計劃從1993年做到2001年，長達(dá)9年，以3年為單位分成三個階段，并在當(dāng)時獲得了主管部門(深圳人民銀行)的批準(zhǔn)。計劃萬科員工以約定的價格全員持股，三年后交錢拿股票可以上市交易。但是，這個計劃在第一期發(fā)完之后，證監(jiān)會成立明令叫停。一停就是13年?！白龉蓹?quán)分置方案的時候，大家已經(jīng)知道股權(quán)分置方案的首批獲批者也將獲得推出股權(quán)激勵計劃的機(jī)會。所以，萬科在做股權(quán)分置方案的時候，同時做股權(quán)激勵計劃?！庇袅敛辉敢庵氐?3年前的覆轍，他明確告訴方案的工作小組，“股權(quán)激勵計劃的核心不是‘能拿到多少’，而是‘能獲得通過’?！弊屚顿Y者支持你很重要，因為“股權(quán)激勵”是股東獎勵你。所以，我們做這個方案的時候，第一要考慮的是股東對我們有什么要求。股東當(dāng)然要求公司增長。那管理層就要從增長里面分，不要從原來基數(shù)里面分。這是一個很重要的概念。股東會擔(dān)心管理層亂圈錢攤薄利潤，所以股東關(guān)心定向回報率。這個指標(biāo)不能定低了，定行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)7%8%就是沒追求的標(biāo)準(zhǔn)，%11%，最高一次超過12%，那這個指標(biāo)就定12%。另外，股東會關(guān)心每股盈利，我們保證每股盈利每年增長10%以上。這樣，我們定了三個基本指標(biāo)，作為管理層獲得股權(quán)激勵的條件。在這三個要求之外，我們還有一個最高的要求：第二年的股票均價比上年高才可以得到股權(quán)。有些投資者都覺得這么做不合理，比如大盤下挫嚴(yán)重，萬科只是小跌，那也是不錯的成績了。但我不這么想。股票均價比上一年低，說明投資者套牢了。那憑什么我們可以歡樂過年呢？我們憑什么旱澇保收呢？在現(xiàn)在中國投資者對價格還特別敏感的時候，管理層應(yīng)該表現(xiàn)出和投資者同甘共苦的決心。你說，這個方案怎么能不得到更多人的認(rèn)可呢？萬科的股權(quán)激勵計劃沒有被模仿，主要因為這一條，別人不敢對自己這么狠。股權(quán)激勵是一個非常好的手段，但是我不贊成高市值做，低市值不做。因為我們的管理層得到激勵的對象，要對公司的資產(chǎn)知冷知熱，不能光熱的時候知道，冷的時候不知道了，那怎么行呢？那叫分蛋糕。我們就要求跟投資者共進(jìn)退，好的時候要做，壞的時候也要做?！鞍l(fā)小”式投資者關(guān)系在股權(quán)激勵方案的指定過程中，郁亮帶著工作小組做了兩次大規(guī)模的投資者走訪。像這樣的投資者關(guān)系維護(hù)，在萬科被視作高管層最重要的工作之一?！昂芏嗳俗鍪兄倒芾硐Ｍ軌驈闹械玫嚼?，我覺得這是本末倒置。通過市值管理跟投資者建立更好的合作關(guān)系、更好的利益共同體關(guān)系，才是關(guān)鍵問題。”郁亮說。從1993年開始，萬科堅持每年兩次對境外B股開投資者推介會，期間經(jīng)歷過“中國熱”的爆滿和最慘時的“臺上三個人，臺下兩個人”。就萬科一家公司堅持這樣做，董事長王石和總經(jīng)理郁亮還至少有一人出席。因為“投資者關(guān)系是一個長期工作?！痹趯股市場的投資者時，萬科的態(tài)度曾經(jīng)有些微妙。2000年之前，萬科“有點兒清高”，惟恐落下了“配合炒作”的口實，對投資者“躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的”。 2000年后，萬科想清楚“自己錯了”，“市場里面是有短期投資者，你不能說，我不為他服務(wù)，你把他趕走，他是我老板，我憑什么把他趕走？”萬科心態(tài)的變化來自于中國資本市場環(huán)境發(fā)生了根本的變化。2000年之后有了真正意義上的“機(jī)構(gòu)投資者”，資本市場的日漸有效引領(lǐng)市值管理時代的到來。郁亮說，“2000年萬科開始改變資本戰(zhàn)略，要做更符合投資者利益的事情。我們有一個基本判斷：行業(yè)會進(jìn)入資本時代，萬科的發(fā)展離不開投資者支持?！?000年開始，國內(nèi)的投資者見面會也是一年兩次。國內(nèi)投資者更多是研究走訪。2000年機(jī)構(gòu)投資者還沒幾家，就十家基金管理公司。他們還沒成氣侯的時候，就開始跟他們有接觸、有溝通，配合他們做研究，持續(xù)發(fā)展到今天，關(guān)系比較容易建立。就好像為什么我們和自己發(fā)小的關(guān)系都比較好，因為是一起一路走過來的，彼此了解容易產(chǎn)生諒解。1999年，萬科計劃定向增發(fā)給華潤。當(dāng)時我就覺得這事兒不容易。寧高寧不理解，覺得我們來支持你們的發(fā)展，投資者怎么會有意見呢？結(jié)果是，萬科和華潤兩方面的老總分別去北京、上海和深圳，都被機(jī)構(gòu)投資者的小年輕指著鼻子罵：你們大股東想漁利，出價太低等等。我們最后決定，停止這項定向增發(fā)。對于萬科，就損失了20億元。這相當(dāng)于現(xiàn)在的200億元。我們失去了提前加速發(fā)展的機(jī)會，換到的就是和投資者的關(guān)系。2000年，我們推出新配股方案就很成功，A股、B股全額認(rèn)購了，拿到6億多元?，F(xiàn)在萬科和投資者的關(guān)系確實相當(dāng)融洽，不然今年100億的增發(fā)也不會這么順利。那將來還有什么可以再做的呢？僅僅是維持嗎？不是。資本市場規(guī)則經(jīng)常變，投資者偏好經(jīng)常變，房地產(chǎn)行業(yè)也在變，所以一定是要在變的格局里面，建立起新的優(yōu)勢來?；勐斁W(wǎng)業(yè)績不佳市值縮水尋解救之路在港股中主打中國電子商務(wù)概念的慧聰網(wǎng)，其股價已經(jīng)有兩個多月沒上過1港元了，持續(xù)著“仙股”的低迷姿態(tài)。慧聰網(wǎng)市值“縮水”，亟需探索新盈利模式實現(xiàn)收益多元化。業(yè)績是上市公司頭上的一把利刃3月20日，%。直到3月26日收盤時，在香港上市的同行們“一片漲聲”的背景下，%，按這個股價計算，慧聰網(wǎng)市值已經(jīng)