【文章內容簡介】 條件，而且企業(yè)在實施多角化戰(zhàn)略之前，必須要為此積蓄條件，積累實力與經驗。概括起來，企業(yè)實行多角化戰(zhàn)略必須考慮兩方面條件：一是外部環(huán)境的需要；一是企業(yè)內部的實力條件。外部環(huán)境的需要包括社會需求和市場競爭態(tài)勢兩方面。由于社會生產力的發(fā)展，人們的消費范圍擴大，消費需求呈現多樣化的看嚴品阿質化的趨勢，市場競爭日益激烈，企業(yè)為了在競爭中獲得優(yōu)勢，就要眼光向外，尋求新市場，拓展市場范圍?？梢?，外部環(huán)境的需要是企業(yè)實施多角化戰(zhàn)略的驅動力。 、從企業(yè)內部來看，為使企業(yè)各種資源，包括人力、物質資料、技術、資金等有形資源和品牌、商譽、研發(fā)能力等無形資源得到充分利用，提高企業(yè)的經營效益，企業(yè)也需開展各種業(yè)務活動。企業(yè)內部實力是實施多角化戰(zhàn)略的基礎和保障。百思公司和巨人集團一樣，所拓展的休閑業(yè)開發(fā)、房地產和生物工程領域都是自身并不熟悉的，雖然當時這些行業(yè)具有進一步發(fā)展的征兆，但是百思公司卻忽略了對休閑土地開發(fā)業(yè)經營環(huán)境的深入分析，也沒有為進入該行業(yè)量身訂制，其專門的戰(zhàn)略，更沒有考慮新領域與自己的經營主業(yè)在資源上的融合與重置，只是抱著什么賺錢做什么的態(tài)度，其經營做法無疑為將來公司面臨的困境埋下了火種。此外，從企業(yè)內部實力分析，百思公司和巨人集團的失誤也有相似之處，即對新業(yè)務資金準備不足，最終使企業(yè)面臨財務困難。前面說過，多角化經營戰(zhàn)略被比喻為不要把雞蛋放在同一個籃子的戰(zhàn)略，比喻它能分散經營風險，增加收益。但是把雞蛋放在不同籃子里的做法，是需要花錢的。因為籃子是要錢的。也就是說，要想使新業(yè)務給企業(yè)增收，企業(yè)就需要有強大的資金做后盾。否則，因財務問題可能導致很多管理問題，如決策、計劃、控制等問題失控。百思公司和巨人集團都曾面臨公司資金使用不當，資金籌集困難的問題。百思公司最后不得不變賣家產，企業(yè)才得以保全。這也充分說明，百思公司缺乏對新業(yè)務的長遠規(guī)劃。在公司業(yè)務發(fā)展處于不同階段時，沒有及時的資金跟進，延誤了發(fā)展。另外，由于民營企業(yè)的信用、發(fā)展?jié)摿?、償貸能力等問題，導致銀企關系緊張。這也是民營企業(yè)融資困難的一個直接原因。巨人集團在巨人大廈面臨資金問題時，不得不用流動資金來補缺。其做法雖然很牛，但卻是投資的大忌，這只會讓自己陷入更加尷尬的境地。除此之外，百思公司通過快速合并，集聚了資源，企業(yè)在形式上是擴大了，但企業(yè)內部卻仍然是原來的舊的管理體制和組織結構，信息溝通不暢，使公司面對經營環(huán)境的變化，溝通與反饋滯后，不能及時作出反應，制定彈性的管理決策，從而延誤了資源的重新的配置，致使公司面臨困境。其次，多角化經營戰(zhàn)略在實施的過程中，還應注意以下問題。(1)多角化戰(zhàn)略一定要有堅實的基礎，那就是確保主業(yè)的優(yōu)勢。從以上的分析中，我們看到，多角化經營戰(zhàn)略不僅進入的是新產業(yè)，而且對企業(yè)的技術、資金、銷售、管理等都提出了新的要求。而這些新要求恰是企業(yè)在經營主業(yè)的過程中積聚下來的有利資源。再者，新產業(yè)前途未I，盲目丟棄主業(yè)，會影響企業(yè)的長期穩(wěn)定?？梢姡鳂I(yè)不僅是發(fā)展新產業(yè)的基礎和保障，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的條件。因此，企業(yè)不能撿了芝麻，丟了西瓜，應注意主業(yè)中的有利資源與新產業(yè)資源間的整合。(2)多角化戰(zhàn)略不應走大而全、小而全的道路，否則就會分散精力，成為企業(yè)未來發(fā)展的隱患。多角化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來更多利益的同時，給企業(yè)造成的損失也是巨大的：一是分散了資源，難以集中有限的資源培植自身的核心能力；二是弱化了主業(yè)，甚至導致企業(yè)倒閉。因此，從百思和巨人的身上，我們可以看到無節(jié)制地、過分地拓展企業(yè)的經營領域，勢必造成不能集中運用有限的資源、技術水平和管理資源，最終使企業(yè)既分散了精力，又浪費了資源。(3)多角化戰(zhàn)略的發(fā)展一定要注重培育自身的核心競爭力，以確保自己的競爭強勢地位。不然，一個陌生的產業(yè)很可能會拖垮一個已成功的產業(yè)。一個企業(yè)，不一定每一個業(yè)務都有卓越的能力，那些能抵御競爭、增大企業(yè)價值的能力才是企業(yè)需要培育的核心競爭力。對于百思公司和巨人公司來說，技術能力在它們經營主業(yè)時立下了汗馬功勞，應該說這就是它們的優(yōu)勢，但由于存在盲目性和不顧大局的擴張，致使公司既失去了自己的核心能力，即技術能力，也沒有注意對新產業(yè)中的核心能力的培育。當然，最終的結果只有失敗。(4)多角化戰(zhàn)略所涉獵的一般是企業(yè)并不熟悉的領域，因此，在實施的過程中，要有選擇、有步驟地進行，一定要穩(wěn)中求進。過快、過早的多角化只會為企業(yè)增加財務負擔，增大企業(yè)的經營風險。綜上所述，我們從百思公司的案例中認識到企業(yè)道德的意義以及在多角化經營戰(zhàn)略實施中應注意的問題。從本質上講，這都是因為公司在經營觀念上存在盲區(qū)，使得公司只重利而不注重社會環(huán)境變化，因而使企業(yè)道德缺失，導致公司形象嚴重受損。并且公司在重利時，只注重短利而缺乏長遠規(guī)劃，追求長利，使企業(yè)在實施多角化經營戰(zhàn)略時不注重對資源的整合，導致管理失控，最終使得公司不得不再回歸主業(yè)。百思公司在管理上的問題也是現在很多企業(yè)正在經歷或曾經經歷過的問題，我們應該吸取教訓，不要重蹈其覆轍。案例2故步自封和管理滯后的寶麗來2001年10月12日，美國寶麗來公司因無力償還巨額債務而不得不向美國法院遞交了破產保護申請，引起了美國企業(yè)界的廣泛關注。這家曾以一次成像技術而稱雄全球數十年，有50余年光輝歷史的杰出公司轉眼問變成了等待收購的對象，著實令人感嘆這世界變化真快。在美國消費者心目中，寶麗來(Polaroid)公司的地位并不次于可口可樂和福特汽車，曾經是行業(yè)中的翹楚；對普通的美術教師來說，用寶麗來相機創(chuàng)作的許多經典作品具有極大的藝術價值；科學家因為其對科學研究的貢獻而尊敬寶麗來；投資者因其大眾化的產品而看好寶麗來。然而，就是這樣一個令人尊崇的品牌，卻在人們的嘆息中轟然倒下，走上死亡之旅。然而，如果仔細審視一下寶麗來近年來的發(fā)展軌跡，可以看到顯赫一時的寶麗來走到破產這一步也是冰凍三尺，非一日之寒，其走向沒落似乎并不讓人驚奇?；仡櫼幌聦汒悂韽妮x煌到破產的歷史對許多企業(yè)頗有啟發(fā)。一、寶麗來公司的成長美國寶麗來公司是世界最早生產拍立得照相系統(tǒng)的企業(yè)，也是生產拍立得照相器材的最大企業(yè)，膠片產量占世界第二位，僅次于伊士曼柯達公司，公司總部設在美國馬薩謗塞州的坊布望蒔穢，F腐主要生產廠在坎布里苛、沃爾瑟姆、貝德福等地，此外在英國、法國、聯邦德國、荷蘭、意大利、比利時、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亞等國均有子公司。置麗兼公司是世界即時成像nnstant imagjng)行業(yè)的領袖。公司向包括家庭、商務、技術和工業(yè)在內的市場提供即時照相機和膠卷、傳統(tǒng)膠卷、錄像帶、電子可視通訊設備。自從20世紀30年代創(chuàng)建以來，它一直領導著影像業(yè)的革新和發(fā)展。該公司于l947年發(fā)明拍立得照相技術，1948年投入批量生產，l950年制成拍立得黑白照片，l959年研制成功ASA320高感光膠片和負片與正片同時顯影定影的膠片。l963年發(fā)明拍立得彩色照相和可在60秒內立即顯影的彩色膠片，并在照相機上裝備電子快門，發(fā)展成可連續(xù)拍攝的插盒式拍立得照相機。l972年又推出寶麗來SX一70型可拍攝拍立得彩色膠片的單鏡頭反光照相機，該機采用了大規(guī)模集成電路和電子快門。l978年在寶麗來SX一70上裝備超聲波自動測距調焦裝置。同年還推出可換鏡頭的寶麗來600SE型拍立得新聞照相機。l979年推出Time Zer0快速顯影彩色膠片，顯影時間縮短到l分鐘。1981年以后開發(fā)Time ZeroSX一70和Time Zero Pront0自動調焦照相機等。在1976年以前寶麗來公司一直壟斷拍立得照相系統(tǒng)的生產，l976年柯達公司打破了這一壟斷。寶麗來公司于l937年由埃德文蘭德(Edwin Land)博士和喬治。威爾懷特創(chuàng)立。蘭德是個發(fā)明天才，上哈佛大學一年級時就厭惡了枯燥的學生生活，輟學專攻他著迷的化學和光學方面的發(fā)明。他一生共獲得535項專利，諸如立體眼鏡、美軍U一2偵察機的偵察設備和偏光護目太陽鏡等都得益于他的發(fā)明。據說他一生中發(fā)明專N2_多僅次于托馬斯愛迪生。威爾懷特則精于推銷和管理，有完美的推銷商之譽。兩人取長補短，相得益彰，隨后20年內，他們共同將寶麗來打造成引領美國經濟的先鋒企業(yè)。寶麗來最早以生產太陽鏡和發(fā)明其他光學技術為主，二戰(zhàn)以后才轉向照相設備。1944年夏天，蘭德夫婦帶著他們的小女兒到新墨西哥州度假。當他們把膠卷拿去沖洗的時候，小女兒抱怨說：唉，為什么要等上一個星期才能看到照片，我想馬上就看。一句話觸發(fā)了蘭德的靈感。1947年，寶麗來公司創(chuàng)始人埃德文蘭德博士宣布，他們在研究即時顯像的技術方面邁出了新的一步，這使得一分鐘成像成為可能。l947年2月21日，蘭德在美國光學協會召開的一次會議上介紹了他的即時成像技術，引起了不小的轟動。次年，他發(fā)明的寶麗來95即時成像相機以每臺89．5美元的價格投放波士頓市場后，立即被搶購一空。它被人們譽為自膠卷問世以來攝影業(yè)空前的革命。短短一年時間，該公司銷售收入就達到了500萬美元。寶麗來迅速成為即時成像照相機的第一品牌并遙遙領先幾十年。雖然寶麗來相機略顯笨重，但它還是贏得了外出旅游者、房地產商和保險評估員等消費者甚至攝影藝術家的青睞。緊接著，公司開始開拓用于大眾攝影的業(yè)務。一年后寶麗來推出了一次成像相機和專用膠卷，當時轟動了整個世界。即時成像技術成了寶麗來的搖錢樹。在那之后，寶麗來不斷在化學、光學和電子學方面進行試驗和發(fā)展，以生產具有高品質、更高可靠性和更為便利的攝影系統(tǒng)。寶麗來公司的另一項主要業(yè)務是為技術和工業(yè)提供產品，它致力于使即時顯像技術在現代可視的通信環(huán)境下成為日益增長的成像系統(tǒng)中的關鍵部分。為此，寶麗來公司推出了多種可進行即時顯像的產品，|以供專業(yè)攝影、工業(yè)、科學和醫(yī)學之用。除此之外，公司還在磁學、太陽鏡、I業(yè)偏振鏡、化l、傳統(tǒng)涂料和全息攝影的研制和生產方面有自己的業(yè)務。20世紀50年代到70年代，寶麗來一路順風，到l969年，銷售收入超過5億美元，成為美國紅極一時的企業(yè)。l972年，該公司推出寶麗來SX一70相機，這是世界上第一臺可直接吐出自印相片的照相機。生意更是如日中天。從這時起，寶麗來的名字在美融蒙嗡產曉。整個70年代和80年代，購買寶麗來股股票被華爾街視為最安全的投資之一，因為寶麗來似乎能永遠增長下去。當時有評論家寫道！蘭德和他的公司再次發(fā)明了全新的照相過程新的SX70出廠價100美元，但到了零售商手里有時能返三四倍。70年代到80年代英國，擁有一臺SX70相機一度成為時髦的標志到1982年蘭德退休時，寶麗來的年銷售收入到了23億美元。二寶麗來公司的困境從1996年開始，寶麗來逐步走下坡路。到2000年，其銬霹收人已滑至l85億美元。立等可取照相館的出現使寶麗來業(yè)務被弋：警奄食，漣涌硌百。數字相視的問世又給了它當頭一棒。正當它努力要擠進數字相機市場的大門之際，又來了個9．11事件，導致旅游人數下降及照相機和膠卷的需求下降，給已躺進棺材的這家公司釘上了最后一枚釘子。寶麗來終于未能等到幸運的到來。由于無法就3．33億美元的銀行債務和5．75億美元的債券進行重新安排，2001年10月12日，寶麗來公司正式向美國特拉華州威爾明頓市法院申請破產保護。幾個月來，該公司一直在巨額債務下苦苦掙扎。2001年第二季度，寶麗來公司營業(yè)虧損5200萬美元。l997年時仍高居在60美元之上的寶麗來股票，10月2日被紐約證交所停牌時，僅剩下可憐巴巴的28美分。據了解，在申請破產保護時，其債務負擔已接近lo億美元。2005年1月，寶麗來公司宣布以4．26億美元的價格由Petters集團收購。蘭德大概沒有料到，在他仙逝后僅10年，他一手創(chuàng)辦的公司竟也隨他而去。寶麗來在20世紀50年代到70年代紅極一時后的20年中，從發(fā)展戰(zhàn)略到經營管理屢屢失誤，最后導致了全盤皆輸的結局。一個資金雄厚和技術一流的企業(yè)變成了不能按時還債的公司。寶麗來由盛轉衰主要是三大錯誤所致。其一，負債冒險發(fā)展走上了歧途。寶麗來破產的根源可上溯到20世紀80年代。寶麗來經營策略的重大失誤早在1988年就發(fā)生了，主要表現在財務管理上的失誤。一個企業(yè)管理的成功首先在于資本的籌集和運用，即財務管理。根據莫迪尼亞一米勒定理，公司的資本結構即公司股本資金與債務之比，與公司價值無關。但這是在許多嚴格假設條件下得出的結論。各公司要根據自己的情況確定合理的資本結構。1998年底，利潤穩(wěn)定增長的寶麗來公司的股票被迪斯尼薩姆洛克控股公司(Shamrock)惡意收購。寶麗來為了避免被迪斯尼家族企業(yè)吞并，曾借債打了幾年的官司。面對挑戰(zhàn)，寶麗來針鋒相對地大量回購本公司股票。在手中現金不足的情況下，寶麗來向銀行貸款數十億美元，另外又發(fā)行了數以億計的企業(yè)債券。這場爭購戰(zhàn)保住了公司獨立，使得寶麗來股票價格上升，但公司為回購欠下了大量債務，背上了沉重的貸款和債券利息包袱。這次回購股票是一個管理決策失誤。其實，現代公司不必一股獨大，只要有相對控制權就行。如果管理層了解公司財務理論，學習其他公司對待惡意收購的做法，可能就會避免這個錯誤。從那時起，公司不合理的財務結構一直沒能得到改善，財務經常處于捉襟見肘的窘況。此外，為了實行員工持股計劃，寶麗來大量舉債也使得公司債務急劇增加。1991年寶麗來在一起專利侵權案中勝訴。這本是一次還清債務、東山再起的絕佳機會，可公司決策層則將這筆意外的收入用于開發(fā)新型膠卷和新一代相機上，新產品并沒有撈到更多的實惠，債務包袱卻是越來越沉。l986年，寶麗來的債務為1．713億美元。其二，機構臃腫、管理不善削弱了競爭力。在管理上，寶麗來有著明顯的大企業(yè)病。20世紀70年代到80年代前期，寶麗來被贏利一個勁上漲沖昏了頭，不斷招兵買馬，公司員工隊伍越來越龐大，到1983年達到了l．3萬人。據統(tǒng)計，從1972年到l998年，寶麗來的銷售額從7．5億美元飛升到21億美元。但推銷員人數飛得更快，從l40人增加到800人。l998年，寶麗來的管理人員就有l(wèi) 000人之多，人浮于事。更為嚴重的是，后方辦公人員與推銷人員數量的比例是2：1，公司管理費用占銷售收入比例高達37％，也就是說公司37％的營