【文章內(nèi)容簡介】 條件，而且企業(yè)在實(shí)施多角化戰(zhàn)略之前，必須要為此積蓄條件，積累實(shí)力與經(jīng)驗(yàn)。概括起來，企業(yè)實(shí)行多角化戰(zhàn)略必須考慮兩方面條件：一是外部環(huán)境的需要；一是企業(yè)內(nèi)部的實(shí)力條件。外部環(huán)境的需要包括社會(huì)需求和市場競爭態(tài)勢(shì)兩方面。由于社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，人們的消費(fèi)范圍擴(kuò)大，消費(fèi)需求呈現(xiàn)多樣化的看嚴(yán)品阿質(zhì)化的趨勢(shì)，市場競爭日益激烈，企業(yè)為了在競爭中獲得優(yōu)勢(shì)，就要眼光向外，尋求新市場，拓展市場范圍。可見，外部環(huán)境的需要是企業(yè)實(shí)施多角化戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力。 、從企業(yè)內(nèi)部來看，為使企業(yè)各種資源，包括人力、物質(zhì)資料、技術(shù)、資金等有形資源和品牌、商譽(yù)、研發(fā)能力等無形資源得到充分利用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，企業(yè)也需開展各種業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)部實(shí)力是實(shí)施多角化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。百思公司和巨人集團(tuán)一樣，所拓展的休閑業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域都是自身并不熟悉的，雖然當(dāng)時(shí)這些行業(yè)具有進(jìn)一步發(fā)展的征兆，但是百思公司卻忽略了對(duì)休閑土地開發(fā)業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深入分析，也沒有為進(jìn)入該行業(yè)量身訂制，其專門的戰(zhàn)略，更沒有考慮新領(lǐng)域與自己的經(jīng)營主業(yè)在資源上的融合與重置，只是抱著什么賺錢做什么的態(tài)度，其經(jīng)營做法無疑為將來公司面臨的困境埋下了火種。此外，從企業(yè)內(nèi)部實(shí)力分析，百思公司和巨人集團(tuán)的失誤也有相似之處，即對(duì)新業(yè)務(wù)資金準(zhǔn)備不足，最終使企業(yè)面臨財(cái)務(wù)困難。前面說過，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略被比喻為不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子的戰(zhàn)略，比喻它能分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增加收益。但是把雞蛋放在不同籃子里的做法，是需要花錢的。因?yàn)榛@子是要錢的。也就是說，要想使新業(yè)務(wù)給企業(yè)增收，企業(yè)就需要有強(qiáng)大的資金做后盾。否則，因財(cái)務(wù)問題可能導(dǎo)致很多管理問題，如決策、計(jì)劃、控制等問題失控。百思公司和巨人集團(tuán)都曾面臨公司資金使用不當(dāng)，資金籌集困難的問題。百思公司最后不得不變賣家產(chǎn)，企業(yè)才得以保全。這也充分說明，百思公司缺乏對(duì)新業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)規(guī)劃。在公司業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段時(shí)，沒有及時(shí)的資金跟進(jìn)，延誤了發(fā)展。另外，由于民營企業(yè)的信用、發(fā)展?jié)摿?、償貸能力等問題，導(dǎo)致銀企關(guān)系緊張。這也是民營企業(yè)融資困難的一個(gè)直接原因。巨人集團(tuán)在巨人大廈面臨資金問題時(shí)，不得不用流動(dòng)資金來補(bǔ)缺。其做法雖然很牛，但卻是投資的大忌，這只會(huì)讓自己陷入更加尷尬的境地。除此之外，百思公司通過快速合并，集聚了資源，企業(yè)在形式上是擴(kuò)大了，但企業(yè)內(nèi)部卻仍然是原來的舊的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，信息溝通不暢，使公司面對(duì)經(jīng)營環(huán)境的變化，溝通與反饋滯后，不能及時(shí)作出反應(yīng)，制定彈性的管理決策，從而延誤了資源的重新的配置，致使公司面臨困境。其次，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，還應(yīng)注意以下問題。(1)多角化戰(zhàn)略一定要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，那就是確保主業(yè)的優(yōu)勢(shì)。從以上的分析中，我們看到，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅進(jìn)入的是新產(chǎn)業(yè)，而且對(duì)企業(yè)的技術(shù)、資金、銷售、管理等都提出了新的要求。而這些新要求恰是企業(yè)在經(jīng)營主業(yè)的過程中積聚下來的有利資源。再者，新產(chǎn)業(yè)前途未I，盲目丟棄主業(yè)，會(huì)影響企業(yè)的長期穩(wěn)定?？梢?，主業(yè)不僅是發(fā)展新產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)和保障，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的條件。因此，企業(yè)不能撿了芝麻，丟了西瓜，應(yīng)注意主業(yè)中的有利資源與新產(chǎn)業(yè)資源間的整合。(2)多角化戰(zhàn)略不應(yīng)走大而全、小而全的道路，否則就會(huì)分散精力，成為企業(yè)未來發(fā)展的隱患。多角化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來更多利益的同時(shí)，給企業(yè)造成的損失也是巨大的：一是分散了資源，難以集中有限的資源培植自身的核心能力；二是弱化了主業(yè)，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。因此，從百思和巨人的身上，我們可以看到無節(jié)制地、過分地拓展企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，勢(shì)必造成不能集中運(yùn)用有限的資源、技術(shù)水平和管理資源，最終使企業(yè)既分散了精力，又浪費(fèi)了資源。(3)多角化戰(zhàn)略的發(fā)展一定要注重培育自身的核心競爭力，以確保自己的競爭強(qiáng)勢(shì)地位。不然，一個(gè)陌生的產(chǎn)業(yè)很可能會(huì)拖垮一個(gè)已成功的產(chǎn)業(yè)。一個(gè)企業(yè)，不一定每一個(gè)業(yè)務(wù)都有卓越的能力，那些能抵御競爭、增大企業(yè)價(jià)值的能力才是企業(yè)需要培育的核心競爭力。對(duì)于百思公司和巨人公司來說，技術(shù)能力在它們經(jīng)營主業(yè)時(shí)立下了汗馬功勞，應(yīng)該說這就是它們的優(yōu)勢(shì)，但由于存在盲目性和不顧大局的擴(kuò)張，致使公司既失去了自己的核心能力，即技術(shù)能力，也沒有注意對(duì)新產(chǎn)業(yè)中的核心能力的培育。當(dāng)然，最終的結(jié)果只有失敗。(4)多角化戰(zhàn)略所涉獵的一般是企業(yè)并不熟悉的領(lǐng)域，因此，在實(shí)施的過程中，要有選擇、有步驟地進(jìn)行，一定要穩(wěn)中求進(jìn)。過快、過早的多角化只會(huì)為企業(yè)增加財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，增大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。綜上所述，我們從百思公司的案例中認(rèn)識(shí)到企業(yè)道德的意義以及在多角化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問題。從本質(zhì)上講，這都是因?yàn)楣驹诮?jīng)營觀念上存在盲區(qū)，使得公司只重利而不注重社會(huì)環(huán)境變化，因而使企業(yè)道德缺失，導(dǎo)致公司形象嚴(yán)重受損。并且公司在重利時(shí)，只注重短利而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，追求長利，使企業(yè)在實(shí)施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)不注重對(duì)資源的整合，導(dǎo)致管理失控，最終使得公司不得不再回歸主業(yè)。百思公司在管理上的問題也是現(xiàn)在很多企業(yè)正在經(jīng)歷或曾經(jīng)經(jīng)歷過的問題，我們應(yīng)該吸取教訓(xùn)，不要重蹈其覆轍。案例2故步自封和管理滯后的寶麗來2001年10月12日，美國寶麗來公司因無力償還巨額債務(wù)而不得不向美國法院遞交了破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，引起了美國企業(yè)界的廣泛關(guān)注。這家曾以一次成像技術(shù)而稱雄全球數(shù)十年，有50余年光輝歷史的杰出公司轉(zhuǎn)眼問變成了等待收購的對(duì)象，著實(shí)令人感嘆這世界變化真快。在美國消費(fèi)者心目中，寶麗來(Polaroid)公司的地位并不次于可口可樂和福特汽車，曾經(jīng)是行業(yè)中的翹楚；對(duì)普通的美術(shù)教師來說，用寶麗來相機(jī)創(chuàng)作的許多經(jīng)典作品具有極大的藝術(shù)價(jià)值；科學(xué)家因?yàn)槠鋵?duì)科學(xué)研究的貢獻(xiàn)而尊敬寶麗來；投資者因其大眾化的產(chǎn)品而看好寶麗來。然而，就是這樣一個(gè)令人尊崇的品牌，卻在人們的嘆息中轟然倒下，走上死亡之旅。然而，如果仔細(xì)審視一下寶麗來近年來的發(fā)展軌跡，可以看到顯赫一時(shí)的寶麗來走到破產(chǎn)這一步也是冰凍三尺，非一日之寒，其走向沒落似乎并不讓人驚奇?；仡櫼幌聦汒悂韽妮x煌到破產(chǎn)的歷史對(duì)許多企業(yè)頗有啟發(fā)。一、寶麗來公司的成長美國寶麗來公司是世界最早生產(chǎn)拍立得照相系統(tǒng)的企業(yè)，也是生產(chǎn)拍立得照相器材的最大企業(yè)，膠片產(chǎn)量占世界第二位，僅次于伊士曼柯達(dá)公司，公司總部設(shè)在美國馬薩謗塞州的坊布望蒔穢，F(xiàn)腐主要生產(chǎn)廠在坎布里苛、沃爾瑟姆、貝德福等地，此外在英國、法國、聯(lián)邦德國、荷蘭、意大利、比利時(shí)、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亞等國均有子公司。置麗兼公司是世界即時(shí)成像nnstant imagjng)行業(yè)的領(lǐng)袖。公司向包括家庭、商務(wù)、技術(shù)和工業(yè)在內(nèi)的市場提供即時(shí)照相機(jī)和膠卷、傳統(tǒng)膠卷、錄像帶、電子可視通訊設(shè)備。自從20世紀(jì)30年代創(chuàng)建以來，它一直領(lǐng)導(dǎo)著影像業(yè)的革新和發(fā)展。該公司于l947年發(fā)明拍立得照相技術(shù)，1948年投入批量生產(chǎn)，l950年制成拍立得黑白照片，l959年研制成功ASA320高感光膠片和負(fù)片與正片同時(shí)顯影定影的膠片。l963年發(fā)明拍立得彩色照相和可在60秒內(nèi)立即顯影的彩色膠片，并在照相機(jī)上裝備電子快門，發(fā)展成可連續(xù)拍攝的插盒式拍立得照相機(jī)。l972年又推出寶麗來SX一70型可拍攝拍立得彩色膠片的單鏡頭反光照相機(jī)，該機(jī)采用了大規(guī)模集成電路和電子快門。l978年在寶麗來SX一70上裝備超聲波自動(dòng)測(cè)距調(diào)焦裝置。同年還推出可換鏡頭的寶麗來600SE型拍立得新聞?wù)障鄼C(jī)。l979年推出Time Zer0快速顯影彩色膠片，顯影時(shí)間縮短到l分鐘。1981年以后開發(fā)Time ZeroSX一70和Time Zero Pront0自動(dòng)調(diào)焦照相機(jī)等。在1976年以前寶麗來公司一直壟斷拍立得照相系統(tǒng)的生產(chǎn)，l976年柯達(dá)公司打破了這一壟斷。寶麗來公司于l937年由埃德文蘭德(Edwin Land)博士和喬治。威爾懷特創(chuàng)立。蘭德是個(gè)發(fā)明天才，上哈佛大學(xué)一年級(jí)時(shí)就厭惡了枯燥的學(xué)生生活，輟學(xué)專攻他著迷的化學(xué)和光學(xué)方面的發(fā)明。他一生共獲得535項(xiàng)專利，諸如立體眼鏡、美軍U一2偵察機(jī)的偵察設(shè)備和偏光護(hù)目太陽鏡等都得益于他的發(fā)明。據(jù)說他一生中發(fā)明專N2_多僅次于托馬斯愛迪生。威爾懷特則精于推銷和管理，有完美的推銷商之譽(yù)。兩人取長補(bǔ)短，相得益彰，隨后20年內(nèi)，他們共同將寶麗來打造成引領(lǐng)美國經(jīng)濟(jì)的先鋒企業(yè)。寶麗來最早以生產(chǎn)太陽鏡和發(fā)明其他光學(xué)技術(shù)為主，二戰(zhàn)以后才轉(zhuǎn)向照相設(shè)備。1944年夏天，蘭德夫婦帶著他們的小女兒到新墨西哥州度假。當(dāng)他們把膠卷拿去沖洗的時(shí)候，小女兒抱怨說：唉，為什么要等上一個(gè)星期才能看到照片，我想馬上就看。一句話觸發(fā)了蘭德的靈感。1947年，寶麗來公司創(chuàng)始人埃德文蘭德博士宣布，他們?cè)谘芯考磿r(shí)顯像的技術(shù)方面邁出了新的一步，這使得一分鐘成像成為可能。l947年2月21日，蘭德在美國光學(xué)協(xié)會(huì)召開的一次會(huì)議上介紹了他的即時(shí)成像技術(shù)，引起了不小的轟動(dòng)。次年，他發(fā)明的寶麗來95即時(shí)成像相機(jī)以每臺(tái)89．5美元的價(jià)格投放波士頓市場后，立即被搶購一空。它被人們譽(yù)為自膠卷問世以來攝影業(yè)空前的革命。短短一年時(shí)間，該公司銷售收入就達(dá)到了500萬美元。寶麗來迅速成為即時(shí)成像照相機(jī)的第一品牌并遙遙領(lǐng)先幾十年。雖然寶麗來相機(jī)略顯笨重，但它還是贏得了外出旅游者、房地產(chǎn)商和保險(xiǎn)評(píng)估員等消費(fèi)者甚至攝影藝術(shù)家的青睞。緊接著，公司開始開拓用于大眾攝影的業(yè)務(wù)。一年后寶麗來推出了一次成像相機(jī)和專用膠卷，當(dāng)時(shí)轟動(dòng)了整個(gè)世界。即時(shí)成像技術(shù)成了寶麗來的搖錢樹。在那之后，寶麗來不斷在化學(xué)、光學(xué)和電子學(xué)方面進(jìn)行試驗(yàn)和發(fā)展，以生產(chǎn)具有高品質(zhì)、更高可靠性和更為便利的攝影系統(tǒng)。寶麗來公司的另一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)是為技術(shù)和工業(yè)提供產(chǎn)品，它致力于使即時(shí)顯像技術(shù)在現(xiàn)代可視的通信環(huán)境下成為日益增長的成像系統(tǒng)中的關(guān)鍵部分。為此，寶麗來公司推出了多種可進(jìn)行即時(shí)顯像的產(chǎn)品，|以供專業(yè)攝影、工業(yè)、科學(xué)和醫(yī)學(xué)之用。除此之外，公司還在磁學(xué)、太陽鏡、I業(yè)偏振鏡、化l、傳統(tǒng)涂料和全息攝影的研制和生產(chǎn)方面有自己的業(yè)務(wù)。20世紀(jì)50年代到70年代，寶麗來一路順風(fēng)，到l969年，銷售收入超過5億美元，成為美國紅極一時(shí)的企業(yè)。l972年，該公司推出寶麗來SX一70相機(jī)，這是世界上第一臺(tái)可直接吐出自印相片的照相機(jī)。生意更是如日中天。從這時(shí)起，寶麗來的名字在美融蒙嗡產(chǎn)曉。整個(gè)70年代和80年代，購買寶麗來股股票被華爾街視為最安全的投資之一，因?yàn)閷汒悂硭坪跄苡肋h(yuǎn)增長下去。當(dāng)時(shí)有評(píng)論家寫道！蘭德和他的公司再次發(fā)明了全新的照相過程新的SX70出廠價(jià)100美元，但到了零售商手里有時(shí)能返三四倍。70年代到80年代英國，擁有一臺(tái)SX70相機(jī)一度成為時(shí)髦的標(biāo)志到1982年蘭德退休時(shí)，寶麗來的年銷售收入到了23億美元。二寶麗來公司的困境從1996年開始，寶麗來逐步走下坡路。到2000年，其銬霹收人已滑至l85億美元。立等可取照相館的出現(xiàn)使寶麗來業(yè)務(wù)被弋：警奄食，漣涌硌百。數(shù)字相視的問世又給了它當(dāng)頭一棒。正當(dāng)它努力要擠進(jìn)數(shù)字相機(jī)市場的大門之際，又來了個(gè)9．11事件，導(dǎo)致旅游人數(shù)下降及照相機(jī)和膠卷的需求下降，給已躺進(jìn)棺材的這家公司釘上了最后一枚釘子。寶麗來終于未能等到幸運(yùn)的到來。由于無法就3．33億美元的銀行債務(wù)和5．75億美元的債券進(jìn)行重新安排，2001年10月12日，寶麗來公司正式向美國特拉華州威爾明頓市法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。幾個(gè)月來，該公司一直在巨額債務(wù)下苦苦掙扎。2001年第二季度，寶麗來公司營業(yè)虧損5200萬美元。l997年時(shí)仍高居在60美元之上的寶麗來股票，10月2日被紐約證交所停牌時(shí)，僅剩下可憐巴巴的28美分。據(jù)了解，在申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)，其債務(wù)負(fù)擔(dān)已接近lo億美元。2005年1月，寶麗來公司宣布以4．26億美元的價(jià)格由Petters集團(tuán)收購。蘭德大概沒有料到，在他仙逝后僅10年，他一手創(chuàng)辦的公司竟也隨他而去。寶麗來在20世紀(jì)50年代到70年代紅極一時(shí)后的20年中，從發(fā)展戰(zhàn)略到經(jīng)營管理屢屢失誤，最后導(dǎo)致了全盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。一個(gè)資金雄厚和技術(shù)一流的企業(yè)變成了不能按時(shí)還債的公司。寶麗來由盛轉(zhuǎn)衰主要是三大錯(cuò)誤所致。其一，負(fù)債冒險(xiǎn)發(fā)展走上了歧途。寶麗來破產(chǎn)的根源可上溯到20世紀(jì)80年代。寶麗來經(jīng)營策略的重大失誤早在1988年就發(fā)生了，主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理上的失誤。一個(gè)企業(yè)管理的成功首先在于資本的籌集和運(yùn)用，即財(cái)務(wù)管理。根據(jù)莫迪尼亞一米勒定理，公司的資本結(jié)構(gòu)即公司股本資金與債務(wù)之比，與公司價(jià)值無關(guān)。但這是在許多嚴(yán)格假設(shè)條件下得出的結(jié)論。各公司要根據(jù)自己的情況確定合理的資本結(jié)構(gòu)。1998年底，利潤穩(wěn)定增長的寶麗來公司的股票被迪斯尼薩姆洛克控股公司(Shamrock)惡意收購。寶麗來為了避免被迪斯尼家族企業(yè)吞并，曾借債打了幾年的官司。面對(duì)挑戰(zhàn)，寶麗來針鋒相對(duì)地大量回購本公司股票。在手中現(xiàn)金不足的情況下，寶麗來向銀行貸款數(shù)十億美元，另外又發(fā)行了數(shù)以億計(jì)的企業(yè)債券。這場爭購戰(zhàn)保住了公司獨(dú)立，使得寶麗來股票價(jià)格上升，但公司為回購欠下了大量債務(wù)，背上了沉重的貸款和債券利息包袱。這次回購股票是一個(gè)管理決策失誤。其實(shí)，現(xiàn)代公司不必一股獨(dú)大，只要有相對(duì)控制權(quán)就行。如果管理層了解公司財(cái)務(wù)理論，學(xué)習(xí)其他公司對(duì)待惡意收購的做法，可能就會(huì)避免這個(gè)錯(cuò)誤。從那時(shí)起，公司不合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)一直沒能得到改善，財(cái)務(wù)經(jīng)常處于捉襟見肘的窘?jīng)r。此外，為了實(shí)行員工持股計(jì)劃，寶麗來大量舉債也使得公司債務(wù)急劇增加。1991年寶麗來在一起專利侵權(quán)案中勝訴。這本是一次還清債務(wù)、東山再起的絕佳機(jī)會(huì)，可公司決策層則將這筆意外的收入用于開發(fā)新型膠卷和新一代相機(jī)上，新產(chǎn)品并沒有撈到更多的實(shí)惠，債務(wù)包袱卻是越來越沉。l986年，寶麗來的債務(wù)為1．713億美元。其二，機(jī)構(gòu)臃腫、管理不善削弱了競爭力。在管理上，寶麗來有著明顯的大企業(yè)病。20世紀(jì)70年代到80年代前期，寶麗來被贏利一個(gè)勁上漲沖昏了頭，不斷招兵買馬，公司員工隊(duì)伍越來越龐大，到1983年達(dá)到了l．3萬人。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1972年到l998年，寶麗來的銷售額從7．5億美元飛升到21億美元。但推銷員人數(shù)飛得更快，從l40人增加到800人。l998年，寶麗來的管理人員就有l(wèi) 000人之多，人浮于事。更為嚴(yán)重的是，后方辦公人員與推銷人員數(shù)量的比例是2：1，公司管理費(fèi)用占銷售收入比例高達(dá)37％，也就是說公司37％的營