【正文】 有點落伍。0 N Y X技術(shù)可在1秒鐘內(nèi)打印出寬4英寸、高6英寸、質(zhì)量可與照片相媲美的圖 39。寶麗來是不新則亡的最佳例證。德魯克認(rèn)為：創(chuàng)新的含義是有系統(tǒng)地拋棄昨天，有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機會，在市場的薄弱之處尋找機會．在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。德魯克認(rèn)為二者是可以結(jié)合的。企業(yè)管理創(chuàng)新，即企業(yè)在發(fā)展的不同階段，為主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，通過變革組織結(jié)構(gòu)、明確管理職能、完善運行機制、提高管理技巧等一系列措施，對企業(yè)的生產(chǎn)要素在質(zhì)和量上進行新的組合，賦予各種資源以創(chuàng)造財富的新能力，從而提高管理的整體效能，激發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)中的潛在動能，最終推動企業(yè)向深層次發(fā)展的思維和行為。否則，觀念落后、思維僵化、抱殘守缺，企業(yè)的任何創(chuàng)新也就無從談起。然而英特爾公司決定完全退出記憶芯片生產(chǎn)領(lǐng)域，專門生產(chǎn)微處理器。事實上，在面對失敗時，管理人員通常會歸咎外部因素，例如經(jīng)營環(huán)境、競爭、監(jiān)管法規(guī)、顧客需求改變等。寶麗來員工中盛行一句話：快照說了算。第二，公司重組和調(diào)整能夠提供機會，重新煥發(fā)活力，使公司有機會考察自身的運作情況，并以新的視角審視領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，這有利于鼓勵創(chuàng)新思維。.知識經(jīng)濟社會是信息化、網(wǎng)絡(luò)化的社會，時間在知識經(jīng)濟社會中具有特殊的意義，最初的強者往往是最大的受益者，把創(chuàng)新做到了別人的前頭，便占有了時間上的優(yōu)勢。這需要經(jīng)營管理者將以前的思想加以修正并接納很多新的思想，這等于給管理者來了一次洗腦，也等于給企業(yè)來了一次洗腦。它是一個充分積累、學(xué)習(xí)的過程。因此，創(chuàng)新觀念所面臨的風(fēng)險是很大的，有時要付出極大的代價。一個企業(yè)要保持長期成功，一定要根據(jù)市場需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品或?qū)υ挟a(chǎn)品進行創(chuàng)新，要做到這一點，就必須緊盯著市場需求的變化。寶麗來的這種不思進取，使其失去了一個又一個大好的市場機遇，逐漸遠(yuǎn)離了激烈競爭的市場環(huán)境。隨著世界經(jīng)濟一體化和買方市場的形成，市場競爭變得更加復(fù)雜、激烈，競爭的焦點也逐漸由價格競爭轉(zhuǎn)向差異化競爭。根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新度的不同，產(chǎn)品創(chuàng)新可劃分為四種基本類型：創(chuàng)造全新產(chǎn)品；創(chuàng)造新的產(chǎn)品平臺；創(chuàng)造已有產(chǎn)品平臺的派生產(chǎn)品；對原有產(chǎn)品的改進。如果企業(yè)組織管理出現(xiàn)危機，造成混亂的局面，以往的制約因素將被打破，嚴(yán)重威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定了什么樣的戰(zhàn)略，就要求有什么樣的組織與之相適應(yīng)，以便為戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的實現(xiàn)提供保證。因此，概括地說，組織創(chuàng)新是一個以環(huán)境為背景、核心能力為中心、戰(zhàn)略為導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)為載體、文化為底蘊、學(xué)習(xí)為機制、信息技術(shù)為工具的一體化過程。21世紀(jì)的世界經(jīng)濟形態(tài)是一種更加新、更加復(fù)雜的經(jīng)濟形態(tài)，它更加依賴于知識的積累和應(yīng)用。一劍在手，并不意味著會永遠(yuǎn)嚇退敵手。一離開機場，你便能看到一個高聳的汽車制造標(biāo)志一個具有黑色棱線的環(huán)形物汽車輪胎。從人們首次發(fā)明汽車開始，美國人就和它結(jié)下了深深的愛戀情結(jié)。1904年，杜蘭特愛上了別克車，從此他開始了新的事業(yè)艱難的汽車制造之路。到了1915年重新回到總裁的職位，他隨即著手清理董事會，到1916年底，杜蘭特把這些銀行家們趕出了董事會，在改組董事會的同時，杜蘭特重新打響了兼并戰(zhàn)。斯隆希望避免由高度集中的領(lǐng)導(dǎo)體制帶來的窒息和壓抑。但斯隆卻把它訴諸于章程，通過一個機構(gòu)來解決，這個機構(gòu)將一些方針政策及權(quán)力下放，并且有效地激發(fā)了各下屬機構(gòu)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。他希望能按照自己的設(shè)想來經(jīng)營別克汽車公司，但遭到杜蘭特的拒絕，于是他離開通用公司，自行創(chuàng)立克萊斯勒汽車公司。由于當(dāng)時大量軍用品的需求，汽車市場也非常好，公司蒸蒸日上。1959年，克萊斯勒公司買下了委內(nèi)瑞拉的恩薩姆布拉赫公司，后來成為克萊斯勒的委內(nèi)瑞拉公司。在這段時間里，克萊斯勒公司還陸續(xù)在英、法、西班牙、前聯(lián)邦德國和日本等19個國家中。20世紀(jì)50年代末，李第二次世界大戰(zhàn)期間，克萊斯勒抓住大好時機獲得了巨大發(fā)展。華特德魯克所說：斯隆的天才在于他認(rèn)識到了大企業(yè)的問題不是簡單的個人崇拜所能解決的。斯隆的改組計劃題為組織結(jié)構(gòu)研究，目的是使公司從生產(chǎn)兒童玩具似的汽車轉(zhuǎn)成生產(chǎn)更適合成人使用的汽車。杜蘭特不甘心失敗，在以后的4年中，他建立了5家汽車公司，包括引人注目的累佛菜公司。杜蘭特是一個具有偉大夢想的人，他對汽車有一種著魔似的狂熱。誰也不能否認(rèn)，汽車是美國文明的一個縮影，汽車文化在美國更是具有獨特的底蘊。案例3戰(zhàn)略敗北與前車為誰而鑒美國通用和克萊斯勒進退維谷他們曾是那么風(fēng)光，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)和主宰著市場潮流，然而一種自滿的文化擊得他們漸漸沉淪。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必由之路，是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，是企業(yè)迅速成長和持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。通過不斷學(xué)習(xí)，充實、超越自我，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，增強企業(yè)組織革新與創(chuàng)造的能力。組織創(chuàng)新的機制即實現(xiàn)方式為組織學(xué)習(xí)，組織在創(chuàng)款過程中要有效地制定相關(guān)促進學(xué)習(xí)的制度和規(guī)則，以鼓勵組織進行創(chuàng)造性的思維與學(xué)習(xí)。企業(yè)可以通過組織創(chuàng)新去發(fā)展和完善企業(yè)的組織聯(lián)系，實現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的、強大的競爭力。3．組織創(chuàng)新管理創(chuàng)新的具體實現(xiàn)寶麗來的大企業(yè)病，臃腫的機構(gòu)，不合理的公司治理結(jié)構(gòu)，造成其組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的發(fā)展不協(xié)調(diào)，不能有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，阻礙了企業(yè)的發(fā)展和進步，成為寶麗來倒下的另一個重要的原因。成功的產(chǎn)品創(chuàng)新必須滿足：消費者認(rèn)可并能從創(chuàng)新的產(chǎn)品中獲得新的滿足。生機和活力是什么?就是與時俱進。要保持這種產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢，必須不斷對這種產(chǎn)品進行改進，這也是一種創(chuàng)新。這是寶麗來最后垮臺的直接原因。同時，當(dāng)創(chuàng)新者首次提出創(chuàng)新觀念時，往往沒有什么證據(jù)能夠證明他的觀念的正確性和合理性。企業(yè)的管理思想是企業(yè)管理者思想的體現(xiàn)。、首先，觀念創(chuàng)新與否決定企業(yè)的存亡。首先是改變管理層的觀念，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念，鼓勵提高管理層的靈活性和思維的全面性。公司內(nèi)部缺少思想上的創(chuàng)新，缺少反對的聲音。與之相反，寶麗來在應(yīng)對周圍世界的變化時則反應(yīng)遲鈍。想一想另一家一度似乎注定要失敗的公司：英特爾。這對企業(yè)的發(fā)展非常關(guān)鍵。管理創(chuàng)新是企業(yè)在引入新的企業(yè)制度、管理體制、管理模式、經(jīng)營管理觀念、管理方法與管理手段等方面而進行的創(chuàng)新活動的總稱，即企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境的變化，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展水平，及時調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營觀念、組織結(jié)構(gòu)形式、管理方式方法、管理手段的過程；是以管理者為主體從管理基本職能出發(fā)，適應(yīng)社會和經(jīng)濟的發(fā)展，對管理工作所做的改革、變化、重組，使管理工作處于動態(tài)協(xié)調(diào)之中的活動總稱。從系統(tǒng)論的角度看，創(chuàng)新實質(zhì)上就是要建立一個創(chuàng)造性的生產(chǎn)要素集成系統(tǒng)，追求最佳系統(tǒng)組合效應(yīng)所帶來的經(jīng)濟效益。所謂經(jīng)濟發(fā)展就是指整個資本主義社會不斷地實現(xiàn)這種新組合，引進新產(chǎn)品、引用新技術(shù)和新的生產(chǎn)方法，開辟新的市場、控制原材料的新供應(yīng)來源以及實現(xiàn)企業(yè)的新組織。三、案例評析作為美國曾經(jīng)的符號，憑借創(chuàng)新?lián)屧跁r代前面的寶麗來后來卻落伍了。他們瞄準(zhǔn)打印市場，推出了0 N Y X技術(shù)，可打印手持電子裝置和移動電話下載的多色數(shù)碼影像，并且還推出了O P A L。在數(shù)碼相機研發(fā)、推向市場的過程中，寶麗來出奇遲鈍，讓競爭對手搶了先機。但到了變化一日千里的數(shù)字時代，寶麗來卻猶豫不決，不思進取，沒有抓住發(fā)展的契機，在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)定位上與市場變化完全脫節(jié)，重大失誤一個接一個，使寶麗來的市場地位岌岌可危。與寶麗來相比，柯達(dá)公司用于行政管理方面的費用只占營銷額的21％。l986年，寶麗來的債務(wù)為1．713億美元。這場爭購戰(zhàn)保住了公司獨立，使得寶麗來股票價格上升，但公司為回購欠下了大量債務(wù)，背上了沉重的貸款和債券利息包袱。一個企業(yè)管理的成功首先在于資本的籌集和運用，即財務(wù)管理。2005年1月，寶麗來公司宣布以4．26億美元的價格由Petters集團收購。數(shù)字相視的問世又給了它當(dāng)頭一棒。從這時起，寶麗來的名字在美融蒙嗡產(chǎn)曉。即時成像技術(shù)成了寶麗來的搖錢樹。l947年2月21日，蘭德在美國光學(xué)協(xié)會召開的一次會議上介紹了他的即時成像技術(shù)，引起了不小的轟動。威爾懷特則精于推銷和管理，有完美的推銷商之譽。在1976年以前寶麗來公司一直壟斷拍立得照相系統(tǒng)的生產(chǎn)，l976年柯達(dá)公司打破了這一壟斷。自從20世紀(jì)30年代創(chuàng)建以來，它一直領(lǐng)導(dǎo)著影像業(yè)的革新和發(fā)展。在美國消費者心目中，寶麗來(Polaroid)公司的地位并不次于可口可樂和福特汽車，曾經(jīng)是行業(yè)中的翹楚；對普通的美術(shù)教師來說，用寶麗來相機創(chuàng)作的許多經(jīng)典作品具有極大的藝術(shù)價值；科學(xué)家因為其對科學(xué)研究的貢獻而尊敬寶麗來；投資者因其大眾化的產(chǎn)品而看好寶麗來。(4)多角化戰(zhàn)略所涉獵的一般是企業(yè)并不熟悉的領(lǐng)域，因此，在實施的過程中，要有選擇、有步驟地進行，一定要穩(wěn)中求進。(2)多角化戰(zhàn)略不應(yīng)走大而全、小而全的道路，否則就會分散精力，成為企業(yè)未來發(fā)展的隱患。除此之外，百思公司通過快速合并，集聚了資源，企業(yè)在形式上是擴大了，但企業(yè)內(nèi)部卻仍然是原來的舊的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，信息溝通不暢，使公司面對經(jīng)營環(huán)境的變化，溝通與反饋滯后，不能及時作出反應(yīng)，制定彈性的管理決策，從而延誤了資源的重新的配置，致使公司面臨困境。百思公司和巨人集團都曾面臨公司資金使用不當(dāng)，資金籌集困難的問題。企業(yè)內(nèi)部實力是實施多角化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。同時，也引發(fā)我們思考：導(dǎo)致企業(yè)受損的原因是什么?如何正確實施多角化戰(zhàn)略?下面簡單分析一下。最后，他決定將生物工程的流動資金抽出，投人大廈的建設(shè)，而不是停工。正如他的一位部下所言：這位年輕的知識才俊顯然對民眾智力極度蔑視而對廣告攻勢有著過度的自信。擬建的巨人大廈的設(shè)計也進行了改動，樓層由38層變?yōu)?0層。1992年9月，巨人高科技集團公司成立，注冊資本l．19億元，史玉柱持股90％，任公司總裁。8月，公司投資80萬，精心胡造的巨人漢卡上市。l989年7月，剛剛獲得深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理學(xué)系碩士學(xué)位的史玉柱帶著東挪西借的4000元以及他耗費9個月心血研制的M一6401桌面中文排版印刷系統(tǒng)軟件開始了自己的創(chuàng)業(yè)。多角化經(jīng)營，表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的屬性。另外，百思公司盲目擴展的經(jīng)營雖使其有瞬間輝煌，但這種擴展使得公司發(fā)展缺乏整體性和計劃性。也就是說，如果一個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中行為違反了社會利益與社會安定，那么這個企業(yè)就喪失了存在的基礎(chǔ)。盡管它是一種非強制性標(biāo)準(zhǔn)，但卻對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生很大影響。小沃森于1962年的一次演說中曾強調(diào)過企業(yè)道德的重要性，他說：首先，我堅信，任何一個企業(yè)為了生存和獲得成功，必須擁有一套牢固的信念，作為制定政策和采取行動的綱領(lǐng)；其次，我堅信，決定公司成功的一個最重要因素，是忠誠地遵守這些信念；最后，我相信，一個企業(yè)如果想對付變化中的世界的挑戰(zhàn)，它就必須準(zhǔn)備它的一切。企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)為社會的全面和長遠(yuǎn)利益而必須關(guān)心、履行的責(zé)任和義務(wù)，是企業(yè)對社會的生存和發(fā)展在道義方面的積極的參與。把這種思想運用到企業(yè)的經(jīng)營活動中，就是要求企業(yè)的經(jīng)營行為應(yīng)符合商業(yè)倫理原則和規(guī)律，要處理好企業(yè)個體與社會整體間的關(guān)系，樹立社會責(zé)任感。和諧的思想在道家和儒家最為突出，其主要解決的是整體與個體之間的關(guān)系問題。誠信是我國傳統(tǒng)倫理思想的根本。與此相反，在百思公司重利輕義的價值觀引導(dǎo)下的企業(yè)不顧社會長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為，使得公司越來越?jīng)]有市場。這些思想對于我們認(rèn)識企業(yè)道德，樹立正確的企業(yè)價值觀有很多裨益。其形成的緣由則是政府公布的一份工作報告。企業(yè)道德不僅規(guī)范了企業(yè)員工的各種職業(yè)道德，而且也規(guī)范了企業(yè)經(jīng)營活動對社會環(huán)境的道德要求，是維護正常和諧的經(jīng)濟秩序，促進社會經(jīng)濟發(fā)展的法寶。百思的遠(yuǎn)景在這種新的經(jīng)營路線下依舊被看好。公司還制定嚴(yán)格的銷售條件，限制自己的銷售人員針對產(chǎn)品的承諾、預(yù)付款優(yōu)惠的承諾等。幸運的是，作為百思公司根本的紙漿業(yè)和紙包裝整體機構(gòu)沒有受到波及。但麻煩并未終止。在夏威夷海岸、普及灣南海岸以及其他地區(qū)，百思的計劃都遭到了抵制，這些消息都一度成為報紙上的頭條新聞。而百思公司的銷售人員也是如此，為了吸引消費者，擴大銷售業(yè)績，他們不惜采取各種措施來欺騙顧客。二、百思公司的難題百思公司的快速發(fā)展卻遇上了它意想不到的阻礙。當(dāng)百思公司成為控股方后,這些都轉(zhuǎn)到了百司公司的名下。還是這一年，百思公司又購得了位于圣安基爾斯地區(qū)甘習(xí)!竺學(xué)屠公司。它首先與華德公司合作，兩方各持一半股份。但漢羅對百思公司的這種多元化擴張解釋說：從外面看，我們可能像一個關(guān)系企業(yè)，但過程當(dāng)然不是。到1970年為止，百思公司大約進行了35次合并，并且都取得了成功。而漢羅本人也被視為業(yè)界經(jīng)營新星而受到矚目。漢羅在他的成長道路上可謂春風(fēng)得意，一帆風(fēng)順l1954年，不滿足于現(xiàn)狀的漢羅離開了美國容器包裝公司，跳槽到西部牛皮紙公司并任副總裁一職。畢業(yè)后，漢羅便順利地進入了美國容器包裝公司任總裁助理，不久就被提升為該公司的預(yù)算主管。1959年，公司已經(jīng)擁有l(wèi)0個鋸木場，分別散布于華盛頓州、俄勒岡州和愛德華州，年產(chǎn)木材量達(dá)到了5．o4億m3，成為美國三大軟木生產(chǎn)商之一。此后，公司又進行了多次合并。雖然這些公司的業(yè)務(wù)范圍與百思公司相差很大。于是，百思公司便抓住機遇，開始推出休閑土地開發(fā)項目。這家公司的每一個開發(fā)區(qū)內(nèi)，都有一個200500英畝的人工湖，5個開發(fā)區(qū)的土地價格每筆都在2000～20000美元之間，這一下，百思公司吞進了一大筆財富。此外。但是，正當(dāng)百思公司信心十足地賁向那黃金般的前景時，它卻沒有料到危機即將來臨。公司對消費者是否感到滿意的問題根本不關(guān)心，更不會對售后出現(xiàn)的各種問題(如購買者不合意等)予以負(fù)責(zé)。除此之外，由于各地的環(huán)境保護協(xié)會制造的各種輿論，還有政府通過的社會法案，加強了大眾對百思公司的抵制，致使公司其他很多計劃也遭到挫折。于是，百思公司呈現(xiàn)的銷售呆滯局面很難打破，公司的利潤急劇下降，1971年，百思公司利潤損失達(dá)8500萬美元，而來自土地發(fā)展計劃部分的損失就達(dá)7400萬美元。到1973年，曾經(jīng)創(chuàng)造了37．8億美元業(yè)績的相關(guān)企業(yè)，也已經(jīng)消失了一大半，僅剩的兩個工程相關(guān)企業(yè)也被賣了出去。于是，在百思公司因空