【正文】 面的結(jié)果，這說明企業(yè)對承擔(dān)社會責(zé)任的態(tài)度還是較積極的。那么，這種德性在企業(yè)的經(jīng)營活動中就表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營者對社會責(zé)任的一種認(rèn)同。儒家在處理整體與個體關(guān)系時的重要原則就是克己復(fù)禮，也是要求個體服從于整體。在老子看來，相對于天地萬物及其支配力量的道而言，人類活動都是個體，個體應(yīng)當(dāng)服從于整體，并納入整體之中。(4)由和諧形成企業(yè)對社會的責(zé)任感。茍子也主張以誠為本，夫誠者，君子之所守，而政事之本也。(3)由誠信形成的企業(yè)理念。儒家主張以仁為先，并指出要做到仁，就要恭(則不侮)、寬(則得眾)、信(則人任焉)、敏(則有功)、惠(則足以使人)，并推己及人，要己所不欲，勿施于人，己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人(《論語這就是說，儒家主張重義而輕利，把仁、義看做最高的道德準(zhǔn)則。其中，最為推崇的是儒家的思想。此外，還有公正、誠信、和諧等。在這種背景下，l974年，在美國堪薩斯大學(xué)召開了第一屆企業(yè)倫理學(xué)研討會，大會討論的核心內(nèi)容便是企業(yè)道德。對企業(yè)道德的重視與研究，始于20世紀(jì)70年代的美國。受此影響，許多政策、法規(guī)也開始不斷調(diào)整，重新出臺。具體說來，就是指導(dǎo)企業(yè)及其員工與利益相關(guān)者，包括對顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府、社區(qū)等經(jīng)營活動的各參與方經(jīng)營行為善惡的規(guī)范。1．無視環(huán)境，道德缺失百思公司經(jīng)營失敗最具典型性的就是公司忽視了社會的長遠(yuǎn)利益，并對消費者的抱怨也不當(dāng)一回事，因而沒有及時在土地開發(fā)計劃上做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也就沒有制定出更具彈性的銷售策略。1973年，百思公司l3億美元的銷售額中有了1．4億美元的獲利。于是，在這股龐大的銷售力量消失之后，百思公司的銷售額更加減少，土地發(fā)展計劃的美好前景已一去無蹤了。于是，在百思公司因空頭支票式的銷售導(dǎo)致訴訟不斷上升后，公司一反過去對業(yè)務(wù)員過度放任的態(tài)度，對業(yè)務(wù)員施加訓(xùn)練。百思公司在10年輝煌之后，迎來了公司最黑暗的時期。到1973年，曾經(jīng)創(chuàng)造了37．8億美元業(yè)績的相關(guān)企業(yè)，也已經(jīng)消失了一大半，僅剩的兩個工程相關(guān)企業(yè)也被賣了出去。另外，由于阿根廷、巴西、智利、哥倫比亞、哥斯達(dá)黎加等國國土政策的改變或政變的發(fā)生，百思屬下的拉頓公司擁有的2．7億美元債權(quán)變成了流動債務(wù)，公司利益得不到保證。于是，百思公司呈現(xiàn)的銷售呆滯局面很難打破，公司的利潤急劇下降，1971年，百思公司利潤損失達(dá)8500萬美元，而來自土地發(fā)展計劃部分的損失就達(dá)7400萬美元。不僅如此，公司的一些計劃也被迫賣給別的公司，例如紐澤西的計劃方案賣給了考凡布羅德房屋建筑商，C N A的土地建筑公司則買去了百思公司在本賽瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且價錢都非常便宜。除此之外，由于各地的環(huán)境保護協(xié)會制造的各種輿論，還有政府通過的社會法案，加強了大眾對百思公司的抵制，致使公司其他很多計劃也遭到挫折。在內(nèi)華達(dá)州有1件，在加利福尼亞州更高達(dá)l9件。公司對消費者是否感到滿意的問題根本不關(guān)心，更不會對售后出現(xiàn)的各種問題(如購買者不合意等)予以負(fù)責(zé)。事實上，這些問題都是冰凍三尺非一日之寒，只是公司在經(jīng)營中忽視了。但是，正當(dāng)百思公司信心十足地賁向那黃金般的前景時，它卻沒有料到危機即將來臨。第二年，百思公司的股票每股就升到75美元。此外。由于土地開發(fā)，特別是休閑土地的開發(fā)比其他項目更需要資金，例如用于支付修建馬路、排水溝，高爾夫球場等設(shè)施就需要支付一大筆費用。這家公司的每一個開發(fā)區(qū)內(nèi)，都有一個200500英畝的人工湖，5個開發(fā)區(qū)的土地價格每筆都在2000～20000美元之間，這一下，百思公司吞進(jìn)了一大筆財富。l967年，百思公司又與舊金山的帕馬于是，百思公司便抓住機遇，開始推出休閑土地開發(fā)項目。1966年以后，百思公司又開始從事都市的房屋重建和住宅開發(fā)活動，尤其是休閑土地的開發(fā)。雖然這些公司的業(yè)務(wù)范圍與百思公司相差很大。由于這種商業(yè)運作模式，使得百思公司的銷售額也超過了它的主要競爭者，獲益達(dá)l7億美元，盈余高達(dá)7600萬美元但這只是一個開始。此后，公司又進(jìn)行了多次合并。很多公司都紛紛把經(jīng)營范圍擴展到別的行業(yè)。1959年，公司已經(jīng)擁有l(wèi)0個鋸木場，分別散布于華盛頓州、俄勒岡州和愛德華州，年產(chǎn)木材量達(dá)到了5．o4億m3，成為美國三大軟木生產(chǎn)商之一。通過這種歷練，為漢羅今后事業(yè)的騰飛打下了堅實的基礎(chǔ)。畢業(yè)后，漢羅便順利地進(jìn)入了美國容器包裝公司任總裁助理，不久就被提升為該公司的預(yù)算主管。案例1觀念盲區(qū)和管理失控導(dǎo)致百思公司失敗百思公司是美國較早進(jìn)行多角化經(jīng)營的企業(yè)之一，對它成長歷程的研究，將對于今天我們重新認(rèn)識多角化經(jīng)營有很大裨益。漢羅在他的成長道路上可謂春風(fēng)得意，一帆風(fēng)順l1954年，不滿足于現(xiàn)狀的漢羅離開了美國容器包裝公司，跳槽到西部牛皮紙公司并任副總裁一職。1956年，年僅36歲的漢羅又當(dāng)上了百思木材公司的總裁。而漢羅本人也被視為業(yè)界經(jīng)營新星而受到矚目。百思木材公司也不例外。到1970年為止，百思公司大約進(jìn)行了35次合并，并且都取得了成功。為了擴大經(jīng)營，百思公司又購買了迪威克王公司，后者是一個快速成長的汽車屋生產(chǎn)者。但漢羅對百思公司的這種多元化擴張解釋說：從外面看，我們可能像一個關(guān)系企業(yè)，但過程當(dāng)然不是。所謂休閑土地開發(fā)，就是為迎合人們各種休閑需求而大力構(gòu)筑舒適優(yōu)雅的環(huán)境，如湖泊、高爾夫球場、奧林匹克水準(zhǔn)的游泳池、溜冰場等。它首先與華德公司合作，兩方各持一半股份。比爾特公司合并，這也是一家開發(fā)休閑土地的公司。還是這一年，百思公司又購得了位于圣安基爾斯地區(qū)甘習(xí)!竺學(xué)屠公司。為此，在銷售主些土地收到現(xiàn)金之前，百思公司就面臨著大筆現(xiàn)金缺口。當(dāng)百思公司成為控股方后,這些都轉(zhuǎn)到了百司公司的名下?？梢?，百思公司因休閑土地的開發(fā)經(jīng)公司帶來的效益是顯著的。二、百思公司的難題百思公司的快速發(fā)展卻遇上了它意想不到的阻礙。百思公司在忙于拓展土地開發(fā)的時候，為了提高經(jīng)營效率，公司讓屬下的各個分公司和銷售人員享有充分的自由，以便發(fā)揮他們的最大能力而采用充分委任的經(jīng)營策略。而百思公司的銷售人員也是如此，為了吸引消費者，擴大銷售業(yè)績，他們不惜采取各種措施來欺騙顧客。另外，在馬里蘭州，由于雇用無執(zhí)照的推銷員，百思公司受到處罰3500畝的松林，停止銷售90天。在夏威夷海岸、普及灣南海岸以及其他地區(qū)，百思的計劃都遭到了抵制，這些消息都一度成為報紙上的頭條新聞。百思公司內(nèi)外交困，開始考慮修正其休閑土地開發(fā)的策略，例如，開辟更廣的戶外空間，加強地面的公共設(shè)施和地下水道工程建設(shè)。但麻煩并未終止。l972年，由于政治原因，拉頓公司被迫賣掉了公共設(shè)施，其售價比登記時的價格低得多。幸運的是，作為百思公司根本的紙漿業(yè)和紙包裝整體機構(gòu)沒有受到波及。百思公司在1974年召開的一個研討會上，漢羅已經(jīng)認(rèn)識到公司前期的經(jīng)營錯誤，并試圖從更客觀和更長遠(yuǎn)的觀點解決百思所遭遇到的問題。公司還制定嚴(yán)格的銷售條件，限制自己的銷售人員針對產(chǎn)品的承諾、預(yù)付款優(yōu)惠的承諾等。此時，副總裁發(fā)利在關(guān)鍵時刻挺身而出，他認(rèn)真地分析了目前嚴(yán)峻的形勢，認(rèn)識到土地發(fā)展這個行業(yè)不好搞，應(yīng)該退出來。百思的遠(yuǎn)景在這種新的經(jīng)營路線下依舊被看好。百思公司經(jīng)營之所以失敗的原因是缺乏對企業(yè)道德的認(rèn)識。企業(yè)道德不僅規(guī)范了企業(yè)員工的各種職業(yè)道德，而且也規(guī)范了企業(yè)經(jīng)營活動對社會環(huán)境的道德要求，是維護正常和諧的經(jīng)濟秩序，促進(jìn)社會經(jīng)濟發(fā)展的法寶。正是這些變化對企業(yè)的各種經(jīng)營活動提出了道德與責(zé)任的要求，影響著企業(yè)經(jīng)營方式、公司經(jīng)營者制定管理戰(zhàn)略或宏觀決策的選擇。其形成的緣由則是政府公布的一份工作報告。會后，大會的會議記錄被整理成書公開發(fā)表，書名為《倫理學(xué)、自有經(jīng)營和公共政策：企業(yè)中的道德問題論文集》。這些思想對于我們認(rèn)識企業(yè)道德，樹立正確的企業(yè)價值觀有很多裨益?？鬃又鲝垼焊慌c貴，是人之所欲也，不以其道得之，不處也。與此相反，在百思公司重利輕義的價值觀引導(dǎo)下的企業(yè)不顧社會長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為，使得公司越來越?jīng)]有市場。雍也》)。誠信是我國傳統(tǒng)倫理思想的根本?？梢姡\信被視為建立社會秩序的先決條件。和諧的思想在道家和儒家最為突出，其主要解決的是整體與個體之間的關(guān)系問題。儒家則是因中庸的思想而包含和諧的關(guān)系，指出不偏之謂中，不易(不變)之謂庸。把這種思想運用到企業(yè)的經(jīng)營活動中，就是要求企業(yè)的經(jīng)營行為應(yīng)符合商業(yè)倫理原則和規(guī)律，要處理好企業(yè)個體與社會整體間的關(guān)系，樹立社會責(zé)任感。當(dāng)然，西方理論界就企業(yè)是否應(yīng)履行社會責(zé)任問題上有過爭議，并針對履行企業(yè)社會責(zé)任后的可能結(jié)果進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果如下：積極的結(jié)果百分比% 消極的結(jié)果 百分比%企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)為社會的全面和長遠(yuǎn)利益而必須關(guān)心、履行的責(zé)任和義務(wù)，是企業(yè)對社會的生存和發(fā)展在道義方面的積極的參與。①對消費者：價格合理，質(zhì)量保證，使用方便、經(jīng)濟、安全；②對供應(yīng)者：恪守信譽，履行合同；③對競爭者：公平競爭；④對政府、社區(qū)：執(zhí)行國家法律、法令，保護環(huán)境，扶持社區(qū)建設(shè)；⑤對員工：公平、安全的就業(yè)機會，教育培訓(xùn)和利潤分享；⑥對全社會：資助社會公益事業(yè)，資助文化教育、體育事業(yè)。小沃森于1962年的一次演說中曾強調(diào)過企業(yè)道德的重要性，他說：首先，我堅信，任何一個企業(yè)為了生存和獲得成功，必須擁有一套牢固的信念，作為制定政策和采取行動的綱領(lǐng)；其次，我堅信，決定公司成功的一個最重要因素，是忠誠地遵守這些信念；最后，我相信，一個企業(yè)如果想對付變化中的世界的挑戰(zhàn)，它就必須準(zhǔn)備它的一切。其中，最引人注目的便是道德認(rèn)證。盡管它是一種非強制性標(biāo)準(zhǔn)，但卻對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生很大影響。如果企業(yè)對此毫無認(rèn)識，便會如百思公司一樣陷入困境。也就是說，如果一個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中行為違反了社會利益與社會安定，那么這個企業(yè)就喪失了存在的基礎(chǔ)。2．盲目擴張，缺乏整合百思公司失敗的另一個原因便是由于多角化戰(zhàn)略導(dǎo)致公司經(jīng)營控制失效。另外，百思公司盲目擴展的經(jīng)營雖使其有瞬間輝煌，但這種擴展使得公司發(fā)展缺乏整體性和計劃性。有人認(rèn)為，任何生產(chǎn)多于一種產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)就可稱之為多角化經(jīng)營企業(yè)。多角化經(jīng)營，表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的屬性。作為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的確是企業(yè)增長的主要方式。l989年7月，剛剛獲得深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理學(xué)系碩士學(xué)位的史玉柱帶著東挪西借的4000元以及他耗費9個月心血研制的M一6401桌面中文排版印刷系統(tǒng)軟件開始了自己的創(chuàng)業(yè)。1990年1月，M一6401第一次為公司賺得了100萬元。8月，公司投資80萬，精心胡造的巨人漢卡上市。結(jié)果，第一名是比爾1992年9月，巨人高科技集團公司成立，注冊資本l．19億元，史玉柱持股90％，任公司總裁。與此同時，巨人大廈的設(shè)計方案出臺共38層。擬建的巨人大廈的設(shè)計也進(jìn)行了改動，樓層由38層變?yōu)?0層。產(chǎn)值目標(biāo)是l995年10億，l996年50億，l997年100億。正如他的一位部下所言：這位年輕的知識才俊顯然對民眾智力極度蔑視而對廣告攻勢有著過度的自信。隨著巨人集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，這種飛速進(jìn)程的弊端也暴露無遺：公司舊制度的弊端，管理缺陷不僅沒有改善，而且集團公司內(nèi)部各種違規(guī)、違紀(jì)、虛假廣告、貪污事件層出不窮。最后，他決定將生物工程的流動資金抽出，投人大廈的建設(shè)，而不是停工。如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟補償。同時，也引發(fā)我們思考：導(dǎo)致企業(yè)受損的原因是什么?如何正確實施多角化戰(zhàn)略?下面簡單分析一下。外部環(huán)境的需要包括社會需求和市場競爭態(tài)勢兩方面。企業(yè)內(nèi)部實力是實施多角化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障。但是把雞蛋放在不同籃子里的做法，是需要花錢的。百思公司和巨人集團都曾面臨公司資金使用不當(dāng)，資金籌集困難的問題。另外，由于民營企業(yè)的信用、發(fā)展?jié)摿?、償貸能力等問題，導(dǎo)致銀企關(guān)系緊張。除此之外，百思公司通過快速合并，集聚了資源，企業(yè)在形式上是擴大了，但企業(yè)內(nèi)部卻仍然是原來的舊的管理體制和組織結(jié)構(gòu)，信息溝通不暢，使公司面對經(jīng)營環(huán)境的變化，溝通與反饋滯后，不能及時作出反應(yīng)，制定彈性的管理決策，從而延誤了資源的重新的配置，致使公司面臨困境。而這些新要求恰是企業(yè)在經(jīng)營主業(yè)的過程中積聚下來的有利資源。(2)多角化戰(zhàn)略不應(yīng)走大而全、小而全的道路，否則就會分散精力，成為企業(yè)未來發(fā)展的隱患。不然，一個陌生的產(chǎn)業(yè)很可能會拖垮一個已成功的產(chǎn)業(yè)。(4)多角化戰(zhàn)略所涉獵的一般是企業(yè)并不熟悉的領(lǐng)域，因此，在實施的過程中，要有選擇、有步驟地進(jìn)行，一定要穩(wěn)中求進(jìn)。并且公司在重利時，只注重短利而缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，追求長利，使企業(yè)在實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略時不注重對資源的整合，導(dǎo)致管理失控，最終使得公司不得不再回歸主業(yè)。在美國消費者心目中，寶麗來(Polaroid)公司的地位并不次于可口可樂和福特汽車，曾經(jīng)是行業(yè)中的翹楚；對普通的美術(shù)教師來說，用寶麗來相機創(chuàng)作的許多經(jīng)典作品具有極大的藝術(shù)價值；科學(xué)家因為其對科學(xué)研究的貢獻(xiàn)而尊敬寶麗來；投資者因其大眾化的產(chǎn)品而看好寶麗來。一、寶麗來公司的成長美國寶麗來公司是世界最早生產(chǎn)拍立得照相系統(tǒng)的企業(yè)，也是生產(chǎn)拍立得照相器材的最大企業(yè)，膠片產(chǎn)量占世界第二位，僅次于伊士曼自從20世紀(jì)30年代創(chuàng)建以來，它一直領(lǐng)導(dǎo)著影像業(yè)的革新和發(fā)展。l978年在寶麗來SX一70上裝備超聲波自動測距調(diào)焦裝置。在1976年以前寶麗來公司一直壟斷拍立得照相系統(tǒng)的生產(chǎn)，l976年柯達(dá)公司打破了這一壟斷。蘭德是個發(fā)明天才，上哈佛大學(xué)一年級時就厭惡了枯燥的學(xué)生生活，輟學(xué)專攻他著迷的化學(xué)和光學(xué)方面的發(fā)明。威爾懷特則精于推銷和管理，有完美的推銷商之譽。當(dāng)他們把膠卷拿去沖洗的時候，小女兒抱怨說：唉，為什么要等上一個星期才能看到照片，我想馬上就看。l947年2月21日，蘭德在美國光學(xué)協(xié)會召開的一次會議上介紹了他的即時成像技術(shù)，引起了不小的轟動。寶麗來迅速成為即時成像照相機的第一品牌并遙遙領(lǐng)先幾十年。即時成像技術(shù)成了寶麗來的搖錢樹。除此之外，公司還在磁學(xué)、太陽鏡、I業(yè)偏振鏡、化l、傳統(tǒng)涂料和全息攝影的研制和生產(chǎn)方面有自己的業(yè)務(wù)。從這時起，寶麗來的名字在美融蒙嗡產(chǎn)曉。二寶麗來公司的困境從1996年開始，寶麗來逐步走下坡