【正文】 整。1992年，一家知名媒體對北京、上海、廣州等十大城市的萬名青年進(jìn)行了一次問卷調(diào)查，其中一個問題是：寫出你最崇拜的茵年人物。其創(chuàng)業(yè)總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以尋求解決矛盾的出路。當(dāng)時，大廈動工時為了籌措資金，巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，在內(nèi)地賣了4000萬元，其中在內(nèi)地簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定：大廈施工三年蓋到20層，l996年底交付使用。前面說過，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略被比喻為不要把雞蛋放在同一個籃子的戰(zhàn)略，比喻它能分散經(jīng)營風(fēng)險，增加收益。從以上的分析中，我們看到，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅進(jìn)入的是新產(chǎn)業(yè)，而且對企業(yè)的技術(shù)、資金、銷售、管理等都提出了新的要求。從本質(zhì)上講，這都是因?yàn)楣驹诮?jīng)營觀念上存在盲區(qū)，使得公司只重利而不注重社會環(huán)境變化，因而使企業(yè)道德缺失，導(dǎo)致公司形象嚴(yán)重受損。l972年又推出寶麗來SX一70型可拍攝拍立得彩色膠片的單鏡頭反光照相機(jī)，該機(jī)采用了大規(guī)模集成電路和電子快門。1944年夏天，蘭德夫婦帶著他們的小女兒到新墨西哥州度假。為此，寶麗來公司推出了多種可進(jìn)行即時顯像的產(chǎn)品，|以供專業(yè)攝影、工業(yè)、科學(xué)和醫(yī)學(xué)之用。由于無法就3．33億美元的銀行債務(wù)和5．75億美元的債券進(jìn)行重新安排，2001年10月12日，寶麗來公司正式向美國特拉華州威爾明頓市法院申請破產(chǎn)保護(hù)。各公司要根據(jù)自己的情況確定合理的資本結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)70年代到80年代前期，寶麗來被贏利一個勁上漲沖昏了頭，不斷招兵買馬，公司員工隊(duì)伍越來越龐大，到1983年達(dá)到了l．3萬人。然而，讓寶麗來大失所望的是，在這一技術(shù)尚未成熟之前，柯達(dá)公司從3M公司收購了類似的技術(shù)，加以改進(jìn)后迅速占領(lǐng)了市場，寶麗來被擠了出來。像，而數(shù)碼圖像打印則需用40秒到60秒。任何使現(xiàn)有資源的財富創(chuàng)造潛力發(fā)生改變的行為，都可以稱之為創(chuàng)新。企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的一個深層次問題，是企業(yè)發(fā)展的靈魂。當(dāng)英特爾創(chuàng)辦人安迪意即不圍繞寶麗來即時成像這一核心業(yè)務(wù)的其他技術(shù)都得不到公司的支持。.知識經(jīng)濟(jì)要求技術(shù)、產(chǎn)品、市場、管理等方面的創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新必須以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)。觀念創(chuàng)新的基礎(chǔ)在于學(xué)習(xí)，既包括對前人、別人的思想和經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)，也包括主體本身在實(shí)踐中的思考和學(xué)習(xí)。但寶麗來并不關(guān)注市場，它醉心于研究，但不看這種研究是否是市場所需要的。企業(yè)要想贏得市場，就必須向用戶不斷地提供新的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度上決定了目標(biāo)和政策的確立，而且還決定了企業(yè)的資源配置。這里我們特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)與外部環(huán)境以及組織內(nèi)部要素之間的和諧發(fā)展。因?yàn)?，有朝一日，光亮鋒利的劍也會生銹，所以別忘了時時磨劍。當(dāng)初美國人曾特別崇尚西部牛仔騎著駿馬奔馳在中西部草原的英雄氣概，并一直深深地陶醉于此。但杜蘭特?zé)崴ビ诩娌⒌耐瑫r卻又善于管理，到1919年底通用在40個城市中擁有75個工廠，規(guī)模十分龐大，其普通股票價值超過10億美元，但經(jīng)濟(jì)的某種不祥因素己經(jīng)威脅著通用汽車公司。斯隆后來于1937年成為董事長，在他領(lǐng)導(dǎo)通用期間，作出了突出貢獻(xiàn)，美國人普遍地認(rèn)為，是他把通用汽車公司建設(shè)成今天這個樣子。取得這樣的成績是和公司科技人員的努力分不開的。l965年，又買下了加拿大一家制造游艇及制造艇外推進(jìn)器的企業(yè)?？巳R斯勒去世時，該公司超越了福特汽車，僅次于通用而排名全美第二，在國內(nèi)汽車市場其占有率曾達(dá)到25．8％，這是一個非常了不起的成就。正如管理學(xué)權(quán)威彼得,和銀行家們談判,但他卻會出了高昴的代價.經(jīng)過多方奔冒著,利息將高達(dá)900萬美元,同時,杜蘭特必須離開總裁的職位。底特律并不是特別美麗的并且能展示現(xiàn)代美國高科技成就的一座城市，但你能感受到，美國的汽車工業(yè)就在這里，一輛輛汽車正不停地銷往世界各地。企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生了變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的創(chuàng)新。組織創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)和諧發(fā)展，應(yīng)把環(huán)境、核心能力、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化、學(xué)習(xí)和信息技術(shù)等有機(jī)地結(jié)合起來，其中心內(nèi)容為提升組織的核心能力。這也是寶麗來倒下給我們的一個重要啟示。企業(yè)長盛不衰的原因很多，其中重要的一點(diǎn)是要保持生機(jī)和活力。產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)定位上與市場變化完全脫節(jié)。所以觀念創(chuàng)新就是不滿足于現(xiàn)狀，并試圖改變已有的利益格局，打破舊的平衡，建立更高層次的新的平衡。觀念創(chuàng)新的客觀基礎(chǔ)是客觀世界的發(fā)展和變化，其著眼點(diǎn)是預(yù)見客觀世界發(fā)展變化的未來趨勢，其落腳點(diǎn)是觀念與客觀世界變化的吻合，其目的是適應(yīng)客觀世界的發(fā)展和變化。許多時候，員工顧忌的不是外來競爭的威脅，而是公司內(nèi)部因素，如主管的想法和做法，因此不敢說真話。情況并非完全如此。管理創(chuàng)新是創(chuàng)新活動的綜合體現(xiàn)。當(dāng)時創(chuàng)新理論主要是指建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，也就是說，把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。迪加米洛2001年曾想打個翻身仗，力主降低成本，精簡人員，扭虧為盈。寶麗來過去之所以一路發(fā)展幾十年，依賴的看家本領(lǐng)就是技術(shù)領(lǐng)先。這本是一次還清債務(wù)、東山再起的絕佳機(jī)會，可公司決策層則將這筆意外的收入用于開發(fā)新型膠卷和新一代相機(jī)上，新產(chǎn)品并沒有撈到更多的實(shí)惠，債務(wù)包袱卻是越來越沉。寶麗來經(jīng)營策略的重大失誤早在1988年就發(fā)生了，主要表現(xiàn)在財務(wù)管理上的失誤。立等可取照相館的出現(xiàn)使寶麗來業(yè)務(wù)被弋：警奄食，漣涌硌百。一年后寶麗來推出了一次成像相機(jī)和專用膠卷，當(dāng)時轟動了整個世界。愛迪生。公司向包括家庭、商務(wù)、技術(shù)和工業(yè)在內(nèi)的市場提供即時照相機(jī)和膠卷、傳統(tǒng)膠卷、錄像帶、電子可視通訊設(shè)備。當(dāng)然，最終的結(jié)果只有失敗。其做法雖然很牛，但卻是投資的大忌，這只會讓自己陷入更加尷尬的境地。 、從企業(yè)內(nèi)部來看，為使企業(yè)各種資源，包括人力、物質(zhì)資料、技術(shù)、資金等有形資源和品牌、商譽(yù)、研發(fā)能力等無形資源得到充分利用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，企業(yè)也需開展各種業(yè)務(wù)活動。而此時，更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資l2億元的巨人大廈，正面臨著資金短缺的問題。于是，巨人公司開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將矛頭指向了這兩個領(lǐng)域它完全陌生的兩個領(lǐng)域。史玉柱對朋友宣稱：巨人要成為中國的IBM，東方的巨人。有的認(rèn)為，一種產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場銷售也是多角化經(jīng)營......其實(shí)，這些概括都不甚嚴(yán)密。一方面，企業(yè)的興衰直接影響著社會的興衰；另一方面，社會的穩(wěn)定繁榮又是企業(yè)生存和發(fā)展的前提。美國IBM公司總裁湯姆儒家在處理整體與個體關(guān)系時的重要原則就是克己復(fù)禮，也是要求個體服從于整體。(3)由誠信形成的企業(yè)理念。此外，還有公正、誠信、和諧等。具體說來，就是指導(dǎo)企業(yè)及其員工與利益相關(guān)者，包括對顧客、供應(yīng)商、競爭者、政府、社區(qū)等經(jīng)營活動的各參與方經(jīng)營行為善惡的規(guī)范。于是，在百思公司因空頭支票式的銷售導(dǎo)致訴訟不斷上升后，公司一反過去對業(yè)務(wù)員過度放任的態(tài)度，對業(yè)務(wù)員施加訓(xùn)練。于是，百思公司呈現(xiàn)的銷售呆滯局面很難打破，公司的利潤急劇下降，1971年，百思公司利潤損失達(dá)8500萬美元，而來自土地發(fā)展計(jì)劃部分的損失就達(dá)7400萬美元。公司對消費(fèi)者是否感到滿意的問題根本不關(guān)心，更不會對售后出現(xiàn)的各種問題(如購買者不合意等)予以負(fù)責(zé)。此外。于是，百思公司便抓住機(jī)遇，開始推出休閑土地開發(fā)項(xiàng)目。此后，公司又進(jìn)行了多次合并。畢業(yè)后，漢羅便順利地進(jìn)入了美國容器包裝公司任總裁助理，不久就被提升為該公司的預(yù)算主管。而漢羅本人也被視為業(yè)界經(jīng)營新星而受到矚目。但漢羅對百思公司的這種多元化擴(kuò)張解釋說：從外面看，我們可能像一個關(guān)系企業(yè)，但過程當(dāng)然不是。還是這一年，百思公司又購得了位于圣安基爾斯地區(qū)甘習(xí)!竺學(xué)屠公司。二、百思公司的難題百思公司的快速發(fā)展卻遇上了它意想不到的阻礙。在夏威夷海岸、普及灣南海岸以及其他地區(qū)，百思的計(jì)劃都遭到了抵制，這些消息都一度成為報紙上的頭條新聞。幸運(yùn)的是，作為百思公司根本的紙漿業(yè)和紙包裝整體機(jī)構(gòu)沒有受到波及。百思的遠(yuǎn)景在這種新的經(jīng)營路線下依舊被看好。其形成的緣由則是政府公布的一份工作報告。與此相反，在百思公司重利輕義的價值觀引導(dǎo)下的企業(yè)不顧社會長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為，使得公司越來越?jīng)]有市場。和諧的思想在道家和儒家最為突出，其主要解決的是整體與個體之間的關(guān)系問題。企業(yè)的社會責(zé)任是企業(yè)為社會的全面和長遠(yuǎn)利益而必須關(guān)心、履行的責(zé)任和義務(wù)，是企業(yè)對社會的生存和發(fā)展在道義方面的積極的參與。盡管它是一種非強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，但卻對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生很大影響。另外，百思公司盲目擴(kuò)展的經(jīng)營雖使其有瞬間輝煌，但這種擴(kuò)展使得公司發(fā)展缺乏整體性和計(jì)劃性。l989年7月，剛剛獲得深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理學(xué)系碩士學(xué)位的史玉柱帶著東挪西借的4000元以及他耗費(fèi)9個月心血研制的M一6401桌面中文排版印刷系統(tǒng)軟件開始了自己的創(chuàng)業(yè)。1992年9月，巨人高科技集團(tuán)公司成立，注冊資本l．19億元，史玉柱持股90％，任公司總裁。正如他的一位部下所言：這位年輕的知識才俊顯然對民眾智力極度蔑視而對廣告攻勢有著過度的自信。同時，也引發(fā)我們思考：導(dǎo)致企業(yè)受損的原因是什么?如何正確實(shí)施多角化戰(zhàn)略?下面簡單分析一下。百思公司和巨人集團(tuán)都曾面臨公司資金使用不當(dāng)，資金籌集困難的問題。(2)多角化戰(zhàn)略不應(yīng)走大而全、小而全的道路，否則就會分散精力，成為企業(yè)未來發(fā)展的隱患。在美國消費(fèi)者心目中，寶麗來(Polaroid)公司的地位并不次于可口可樂和福特汽車，曾經(jīng)是行業(yè)中的翹楚；對普通的美術(shù)教師來說，用寶麗來相機(jī)創(chuàng)作的許多經(jīng)典作品具有極大的藝術(shù)價值；科學(xué)家因?yàn)槠鋵茖W(xué)研究的貢獻(xiàn)而尊敬寶麗來；投資者因其大眾化的產(chǎn)品而看好寶麗來。在1976年以前寶麗來公司一直壟斷拍立得照相系統(tǒng)的生產(chǎn)，l976年柯達(dá)公司打破了這一壟斷。l947年2月21日，蘭德在美國光學(xué)協(xié)會召開的一次會議上介紹了他的即時成像技術(shù)，引起了不小的轟動。從這時起，寶麗來的名字在美融蒙嗡產(chǎn)曉。2005年1月，寶麗來公司宣布以4．26億美元的價格由Petters集團(tuán)收購。這場爭購戰(zhàn)保住了公司獨(dú)立，使得寶麗來股票價格上升，但公司為回購欠下了大量債務(wù)，背上了沉重的貸款和債券利息包袱。與寶麗來相比，柯達(dá)公司用于行政管理方面的費(fèi)用只占營銷額的21％。在數(shù)碼相機(jī)研發(fā)、推向市場的過程中，寶麗來出奇遲鈍，讓競爭對手搶了先機(jī)。三、案例評析作為美國曾經(jīng)的符號，憑借創(chuàng)新?lián)屧跁r代前面的寶麗來后來卻落伍了。從系統(tǒng)論的角度看，創(chuàng)新實(shí)質(zhì)上就是要建立一個創(chuàng)造性的生產(chǎn)要素集成系統(tǒng)，追求最佳系統(tǒng)組合效應(yīng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。這對企業(yè)的發(fā)展非常關(guān)鍵。與之相反，寶麗來在應(yīng)對周圍世界的變化時則反應(yīng)遲鈍。首先是改變管理層的觀念，特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀念，鼓勵提高管理層的靈活性和思維的全面性。企業(yè)的管理思想是企業(yè)管理者思想的體現(xiàn)。同時，當(dāng)創(chuàng)新者首次提出創(chuàng)新觀念時，往往沒有什么證據(jù)能夠證明他的觀念的正確性和合理性。要保持這種產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢，必須不斷對這種產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，這也是一種創(chuàng)新。成功的產(chǎn)品創(chuàng)新必須滿足：消費(fèi)者認(rèn)可并能從創(chuàng)新的產(chǎn)品中獲得新的滿足。企業(yè)可以通過組織創(chuàng)新去發(fā)展和完善企業(yè)的組織聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補(bǔ)，創(chuàng)造新的、強(qiáng)大的競爭力。通過不斷學(xué)習(xí)，充實(shí)、超越自我，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施，增強(qiáng)企業(yè)組織革新與創(chuàng)造的能力。案例3戰(zhàn)略敗北與前車為誰而鑒美國通用和克萊斯勒進(jìn)退維谷他們曾是那么風(fēng)光，曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)和主宰著市場潮流，然而一種自滿的文化擊得他們漸漸沉淪。杜蘭特是一個具有偉大夢想的人，他對汽車有一種著魔似的狂熱。斯隆的改組計(jì)劃題為組織結(jié)構(gòu)研究，目的是使公司從生產(chǎn)兒童玩具似的汽車轉(zhuǎn)成生產(chǎn)更適合成人使用的汽車。華特20世紀(jì)50年代末，李1959年，克萊斯勒公司買下了委內(nèi)瑞拉的恩薩姆布拉赫公司，后來成為克萊斯勒的委內(nèi)瑞拉公司。他希望能按照自己的設(shè)想來經(jīng)營別克汽車公司，但遭到杜蘭特的拒絕，于是他離開通用公司，自行創(chuàng)立克萊斯勒汽車公司。斯隆希望避免由高度集中的領(lǐng)導(dǎo)體制帶來的窒息和壓抑。1904年，杜蘭特愛上了別克車，從此他開始了新的事業(yè)艱難的汽車制造之路。一離開機(jī)場，你便能看到一個高聳的汽車制造標(biāo)志一個具有黑色棱線的環(huán)形物汽車輪胎。21世紀(jì)的世界經(jīng)濟(jì)形態(tài)是一種更加新、更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，它更加依賴于知識的積累和應(yīng)用。企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定了什么樣的戰(zhàn)略，就要求有什么樣的組織與之相適應(yīng)，以便為戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新度的不同，產(chǎn)品創(chuàng)新可劃分為四種基本類型：創(chuàng)造全新產(chǎn)品；創(chuàng)造新的產(chǎn)品平臺；創(chuàng)造已有產(chǎn)品平臺的派生產(chǎn)品；對原有產(chǎn)品的改進(jìn)。寶麗來的這種不思進(jìn)取，使其失去了一個又一個大好的市場機(jī)遇，逐漸遠(yuǎn)離了激烈競爭的市場環(huán)境。因此，創(chuàng)新觀念所面臨的風(fēng)險是很大的，有時要付出極大的代價。這需要經(jīng)營管理者將以前的思想加以修正并接納很多新的思想，這等于給管理者來了一次洗腦，也等于給企業(yè)來了一次洗腦。第二，公司重組和調(diào)整能夠提供機(jī)會，重新煥發(fā)活力，使公司有機(jī)會考察自身的運(yùn)作情況，并以新的視角審視領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任，這有利于鼓勵創(chuàng)新思維。事實(shí)上，在面對失敗時，管理人員通常會歸咎外部因素，例如經(jīng)營環(huán)境、競爭、監(jiān)管法規(guī)、顧客需求改變等。否則，觀念落后、思維僵化、抱殘守缺，企業(yè)的任何創(chuàng)新也就無從談起。德魯克認(rèn)為二者是可以結(jié)合的。寶麗來是不新則亡的最佳例證。最關(guān)鍵的是，數(shù)字相機(jī)是未來趨勢，不僅具有即拍即得的功能，而且接人電腦還有更多的用途，一次成像的相機(jī)顯然有點(diǎn)落伍?？上汒悂聿]有重視這些問題。其實(shí)，現(xiàn)代公司不必一股獨(dú)大，只要有相對控制權(quán)就行。寶麗來在20世紀(jì)50年代到70年代紅極一時后的20年中，從發(fā)展戰(zhàn)略到經(jīng)營管理屢屢失誤，最后導(dǎo)致了全盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。當(dāng)時有評論家寫道！蘭德和他的公司再次發(fā)明了全新的照相過程新的SX70出廠價100美元，但到了零售商手里有時能返三四倍。它被人們譽(yù)為自膠卷問世以來攝影業(yè)空前的革命。蘭德(Edwin Land)博士和喬治。然而，如果仔細(xì)審視一下寶麗來近年來的發(fā)展軌跡，可以看到顯赫一時的寶麗來走到破產(chǎn)這一步也是冰凍三尺，非一日之寒，其走向沒落似乎并不讓人驚奇。因此，從百思和巨人的身上，我們可以看到無節(jié)制地、過分地拓展企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，勢必造成不能集中運(yùn)用有限的資源、技術(shù)水平和管理資源，最終使企業(yè)既分散了精力，又浪費(fèi)了