【正文】 在這段時間里，克萊斯勒公司還陸續(xù)在英、法、西班牙、前聯(lián)邦德國和日本等19個國家中。l963年，它買下了加拿大一家生產冷氣與取暖設備的企業(yè)。1967年年底，克萊斯勒還買下了西班牙巴萊路斯柴油機公司的大部分公司。1959年，克萊斯勒公司買下了委內瑞拉的恩薩姆布拉赫公司，后來成為克萊斯勒的委內瑞拉公司。20世紀50年代末，李此外，克萊斯勒的科技人員還設計出第一個閉鎖式轉矩轉換器、第一個現(xiàn)代電動電壓調節(jié)器、第一個水壓式剎車以及第一個汽車引擎蓋上的電腦設備。克萊斯勒公司在汽車設計與工程創(chuàng)新方面具有同行業(yè)難以抗衡的優(yōu)勢。由于當時大量軍用品的需求，汽車市場也非常好，公司蒸蒸日上。第二次世界大戰(zhàn)期間，克萊斯勒抓住大好時機獲得了巨大發(fā)展。在1940年，華特由于經營有方，l928年克萊斯勒取得的利潤達到了4600萬美元，在汽車行業(yè)躋身前三強。他希望能按照自己的設想來經營別克汽車公司，但遭到杜蘭特的拒絕，于是他離開通用公司，自行創(chuàng)立克萊斯勒汽車公司。華特和杜蘭特、斯隆那樣對汽車具有執(zhí)著的愛的人大有人在，這里我們還要介紹華特到20世紀50年代末，通用已成為汽車霸主。但斯隆卻把它訴諸于章程，通過一個機構來解決，這個機構將一些方針政策及權力下放，并且有效地激發(fā)了各下屬機構的生產經營積極性。德魯克所說：斯隆的天才在于他認識到了大企業(yè)的問題不是簡單的個人崇拜所能解決的。斯隆是天才的管理家，具有豐富的工作經驗，他一直致力于使通用在保持活力的前提下快速發(fā)展。他繼續(xù)推進改組計劃，首先有效地解決了規(guī)模龐大而帶來的管理難題。斯隆希望避免由高度集中的領導體制帶來的窒息和壓抑。斯隆的改組計劃題為組織結構研究，目的是使公司從生產兒童玩具似的汽車轉成生產更適合成人使用的汽車。杜蘭特辭職后，皮埃爾 1920年，美國債券市場不景氣，通用汽車債券滯銷，10億美元的現(xiàn)金儲備損失殆盡。到了1915年重新回到總裁的職位，他隨即著手清理董事會，到1916年底，杜蘭特把這些銀行家們趕出了董事會，在改組董事會的同時，杜蘭特重新打響了兼并戰(zhàn)。杜蘭特不甘心失敗，在以后的4年中，他建立了5家汽車公司，包括引人注目的累佛菜公司。然而這也種下了禍根，大規(guī)模的兼并使通用汽車公司巨債纏身，當一次經濟衰退襲來時，通用支撐不住了，l910年8月通用公司瀕臨破產，這一切都來得那么突然。通用汽車公司奇跡般地快速發(fā)展，在底特律掀起陣陣狂風。1904年，杜蘭特愛上了別克車，從此他開始了新的事業(yè)艱難的汽車制造之路。杜蘭特是一個具有偉大夢想的人，他對汽車有一種著魔似的狂熱。正是美國人對汽車的執(zhí)拗的深沉的愛，美國汽車業(yè)在底特律扎根、繁衍，并給美國人的生活帶來新的刺激，新的希望。汽車闖入美國人的生活時，美國人很自然地把它當成英雄好漢冒險創(chuàng)業(yè)的新工具。從人們首次發(fā)明汽車開始，美國人就和它結下了深深的愛戀情結。誰也不能否認，汽車是美國文明的一個縮影，汽車文化在美國更是具有獨特的底蘊。這時，你該意識到已經到了美國汽車工業(yè)的搖籃。公路兩側一長串的金屬沖壓、工程塑料和鑄件廣告更讓你目不暇接，裝載著汽車零件的卡車上下顛簸著，隆隆地行駛在你的周圍。一離開機場，你便能看到一個高聳的汽車制造標志一個具有黑色棱線的環(huán)形物汽車輪胎。案例3戰(zhàn)略敗北與前車為誰而鑒美國通用和克萊斯勒進退維谷他們曾是那么風光，曾經領導和主宰著市場潮流，然而一種自滿的文化擊得他們漸漸沉淪。逆水行舟，不進則退。別忘了敵手就在身邊虎視眈眈，隨時有可能給你致命一擊。一劍在手，并不意味著會永遠嚇退敵手。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必由之路，是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，是企業(yè)迅速成長和持續(xù)發(fā)展的基本驅動力。在當今世界上，惟一不變的就是變化。只有不斷地創(chuàng)新，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。21世紀的世界經濟形態(tài)是一種更加新、更加復雜的經濟形態(tài)，它更加依賴于知識的積累和應用。通過不斷學習，充實、超越自我，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施，增強企業(yè)組織革新與創(chuàng)造的能力。此外，我們強調當前企業(yè)面臨的是一個經濟環(huán)境劇烈變化的時代，學習能力對于企業(yè)至關重要。組織創(chuàng)新的內容、方式選擇以及過程要以環(huán)境為背景，沒有客觀而全面的環(huán)境分析，很難準確地把握創(chuàng)新的動因和信息來源，也難以對組織現(xiàn)狀和前景有清晰的認識，這往往導致組織創(chuàng)新難以展開。因此，概括地說，組織創(chuàng)新是一個以環(huán)境為背景、核心能力為中心、戰(zhàn)略為導向、結構為載體、文化為底蘊、學習為機制、信息技術為工具的一體化過程。組織創(chuàng)新的機制即實現(xiàn)方式為組織學習，組織在創(chuàng)款過程中要有效地制定相關促進學習的制度和規(guī)則，以鼓勵組織進行創(chuàng)造性的思維與學習。組織創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程，決定了其創(chuàng)新過程中組織各要素(戰(zhàn)略、文化、結構和技術等)之間的復雜互動關系；組織創(chuàng)新追求的是組織各要素的協(xié)調和整合，是創(chuàng)新過程的動態(tài)優(yōu)化。面向知識經濟時代，企業(yè)進行組織創(chuàng)新不僅要提高組織效率、降低成本，更要培植、發(fā)展企業(yè)的核心能力以及在核心能力基礎上足夠的創(chuàng)造性、柔性以及適應性，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部條件制定了什么樣的戰(zhàn)略，就要求有什么樣的組織與之相適應，以便為戰(zhàn)略任務和目標的實現(xiàn)提供保證。企業(yè)可以通過組織創(chuàng)新去發(fā)展和完善企業(yè)的組織聯(lián)系，實現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補，創(chuàng)造新的、強大的競爭力。組織創(chuàng)新就是創(chuàng)建適應環(huán)境變化與生產力發(fā)展的新組織形式的活動。企業(yè)的組織結構是隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化的。如果企業(yè)組織管理出現(xiàn)危機，造成混亂的局面，以往的制約因素將被打破，嚴重威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。3．組織創(chuàng)新管理創(chuàng)新的具體實現(xiàn)寶麗來的大企業(yè)病，臃腫的機構，不合理的公司治理結構，造成其組織結構與環(huán)境的發(fā)展不協(xié)調，不能有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，阻礙了企業(yè)的發(fā)展和進步，成為寶麗來倒下的另一個重要的原因。 總之，產品創(chuàng)新是企業(yè)提高技術水平和經濟效益、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、獲得競爭優(yōu)勢的關鍵因素，是企業(yè)的生命之源，發(fā)展之本。激烈的市場競爭迫使企業(yè)運用先進的科學技術，不斷改革創(chuàng)新，使產品推陳出新、更新?lián)Q代。根據(jù)產品創(chuàng)新度的不同，產品創(chuàng)新可劃分為四種基本類型：創(chuàng)造全新產品；創(chuàng)造新的產品平臺；創(chuàng)造已有產品平臺的派生產品；對原有產品的改進。成功的產品創(chuàng)新必須滿足：消費者認可并能從創(chuàng)新的產品中獲得新的滿足。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，產品是企業(yè)的生命?？茖W技術的發(fā)展，大大地縮短了產品的壽命周期。隨著世界經濟一體化和買方市場的形成，市場競爭變得更加復雜、激烈，競爭的焦點也逐漸由價格競爭轉向差異化競爭。生機和活力是什么?就是與時俱進。產品常新，企業(yè)常青這句格言告訴我們：只有不斷進行產晶創(chuàng)新，才能永葆企業(yè)活力。幾乎所有新技術革命都會無情地將舊技術碾得粉身碎骨。寶麗來的這種不思進取，使其失去了一個又一個大好的市場機遇，逐漸遠離了激烈競爭的市場環(huán)境。要保持這種產品在市場上的優(yōu)勢，必須不斷對這種產品進行改進，這也是一種創(chuàng)新。寶麗來的核心產品是即時成像相機。讓寶麗來真正翻船的正是它引以為自豪的技術。一個企業(yè)要保持長期成功，一定要根據(jù)市場需求不斷開發(fā)新產品或對原有產品進行創(chuàng)新，要做到這一點，就必須緊盯著市場需求的變化。這是寶麗來最后垮臺的直接原因。這距離既反映在公司內部管理上，也反映在產品定位和整體發(fā)展方向上。2．產品創(chuàng)新管理創(chuàng)新的根本寶麗來的創(chuàng)始人是一名出色的光學專家，是美國著名的發(fā)明家，公司的主要高級管理層也大都是技術專家出身。因此，創(chuàng)新觀念所面臨的風險是很大的，有時要付出極大的代價。同時，當創(chuàng)新者首次提出創(chuàng)新觀念時，往往沒有什么證據(jù)能夠證明他的觀念的正確性和合理性。觀念的創(chuàng)新往往是摒棄了原來社會環(huán)境下的思想，而創(chuàng)造一種前所未有的觀念，可以說是一種反叛的觀念。它是一個充分積累、學習的過程。改變已有的利益關系，必然會損害某些人的利益，而這些人必然會對創(chuàng)新產生抵觸情緒或者將抵觸情緒付諸行動，給創(chuàng)新造成極大的障礙。觀念的創(chuàng)新需要突破已有的利益格局。這需要經營管理者將以前的思想加以修正并接納很多新的思想，這等于給管理者來了一次洗腦，也等于給企業(yè)來了一次洗腦。企業(yè)的管理思想是企業(yè)管理者思想的體現(xiàn)。其次，觀念創(chuàng)新的艱難性。在知識經濟社會中，企業(yè)之間的競爭變?yōu)楫a品技術含量之間的競爭，要求技術與管理上的創(chuàng)新。.知識經濟社會是信息化、網絡化的社會，時間在知識經濟社會中具有特殊的意義，最初的強者往往是最大的受益者，把創(chuàng)新做到了別人的前頭，便占有了時間上的優(yōu)勢。、首先，觀念創(chuàng)新與否決定企業(yè)的存亡。觀念創(chuàng)新是人們適應客觀世界的發(fā)展和變化，并科學準確地把握客觀世界變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以正確的方式構建新的思維、新的理念、新的思想，以形成對變化了的客觀世界新的正確的認識，并將這種新的認識貫徹于企業(yè)管理過程之中。企業(yè)的發(fā)展要求思想不斷解放、觀念不斷更新。第二，公司重組和調整能夠提供機會，重新煥發(fā)活力，使公司有機會考察自身的運作情況，并以新的視角審視領導層的責任，這有利于鼓勵創(chuàng)新思維。首先是改變管理層的觀念，特別是企業(yè)領導人的觀念，鼓勵提高管理層的靈活性和思維的全面性。也正因為如此，寶麗來錯過了發(fā)展數(shù)碼相機的大好時機。正是這樣的局面使得員工喪失了創(chuàng)新和大膽直言的勇氣。寶麗來員工中盛行一句話：快照說了算。公司內部缺少思想上的創(chuàng)新，缺少反對的聲音。(2)畏懼老板甚于競爭者。謝斯(Jagdish Sheth)卻認為，成功與否不取決于那些外部因素，而取決于公司所采取的應對措施。事實上，在面對失敗時，管理人員通常會歸咎外部因素，例如經營環(huán)境、競爭、監(jiān)管法規(guī)、顧客需求改變等。與之相反，寶麗來在應對周圍世界的變化時則反應遲鈍。如果我們被踢出董事會，董事會引入了一個新的首席執(zhí)行官，葛魯夫問摩爾，你認為他會怎樣做?答案便是從生產記憶芯片的行業(yè)退出來，做該做的事。葛魯夫(Andy Grove)與戈登然而英特爾公司決定完全退出記憶芯片生產領域，專門生產微處理器。想一想另一家一度似乎注定要失敗的公司：英特爾。人們可能會說，時間淘汰了寶麗來公司，機會和這家公司擦肩而過。(1)無視惡兆。否則，觀念落后、思維僵化、抱殘守缺，企業(yè)的任何創(chuàng)新也就無從談起。這對企業(yè)的發(fā)展非常關鍵。1．觀念創(chuàng)新管理創(chuàng)新的靈魂人類社會的每一次重大變革，總是以思想的進步和觀念的更新為先導。企業(yè)管理創(chuàng)新的主要內容，包括創(chuàng)建企業(yè)特有的文化，從而增強企業(yè)的凝聚力；創(chuàng)建別于競爭對手的經營思路和經營策略，謀求企業(yè)長遠的競爭優(yōu)勢和良好的市場占有率；創(chuàng)造新的管理方式和方法，提高企業(yè)資源的配置效率；創(chuàng)立新的、別具一格的管理模式；創(chuàng)建新的領導方式，提高領導水平和決策的可靠性和正確性。企業(yè)管理創(chuàng)新，即企業(yè)在發(fā)展的不同階段，為主動適應外部環(huán)境的變化，通過變革組織結構、明確管理職能、完善運行機制、提高管理技巧等一系列措施，對企業(yè)的生產要素在質和量上進行新的組合，賦予各種資源以創(chuàng)造財富的新能力，從而提高管理的整體效能，激發(fā)生產經營系統(tǒng)中的潛在動能，最終推動企業(yè)向深層次發(fā)展的思維和行為。管理創(chuàng)新是企業(yè)在引入新的企業(yè)制度、管理體制、管理模式、經營管理觀念、管理方法與管理手段等方面而進行的創(chuàng)新活動的總稱，即企業(yè)根據(jù)生產經營的內外環(huán)境的變化，結合企業(yè)的生產力發(fā)展水平，及時調整和優(yōu)化企業(yè)的經營觀念、組織結構形式、管理方式方法、管理手段的過程；是以管理者為主體從管理基本職能出發(fā)，適應社會和經濟的發(fā)展，對管理工作所做的改革、變化、重組，使管理工作處于動態(tài)協(xié)調之中的活動總稱。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。39。德魯克認為二者是可以結合的。從系統(tǒng)論的角度看，創(chuàng)新實質上就是要建立一個創(chuàng)造性的生產要素集成系統(tǒng)，追求最佳系統(tǒng)組合效應所帶來的經濟效益。這個目的只能而且必須通過市場，由創(chuàng)新的產品或服務在市場上通過商業(yè)化運作得以實現(xiàn)。創(chuàng)新是賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為。德魯克認為：創(chuàng)新的含義是有系統(tǒng)地拋棄昨天，有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機會，在市場的薄弱之處尋找機會．在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。所謂經濟發(fā)展就是指整個資本主義社會不斷地實現(xiàn)這種新組合，引進新產品、引用新技術和新的生產方法，開辟新的市場、控制原材料的新供應來源以及實現(xiàn)企業(yè)的新組織。熊彼特在其1912年出版的《經濟發(fā)展理論》一書中(Joseph Alios Schumpeter，18331950)首先提出的。創(chuàng)新(innovation)這一概念是由美籍奧地利經濟專家約瑟夫寶麗來是不新則亡的最佳例證。三、案例評析作為美國曾經的符號，憑借創(chuàng)新?lián)屧跁r代前面的寶麗來后來卻落伍了。美國業(yè)內分析人士指出，如果蘭德先生還在世的話，怎么也不能接受寶麗來今天的這種現(xiàn)實。沒有人懷疑這些技術的先進性和市場前景，但對寶麗來公司來說，已經太晚了。0 N Y X技術可在1秒鐘內打印出寬4英寸、高6英寸、質量可與照片相媲美的圖 39。他們瞄準打印市場，推出了0 N Y X技術，可打印手持電子裝置和移動電話下載的多色數(shù)碼影像，并且還推出了O P A L。寶麗來現(xiàn)任首席執(zhí)行官加里一位業(yè)內技術專家指出：即時成像產品的市場極為有限，并且，寶麗來缺乏從打印這些圖片中分一杯羹的任何手段。最關鍵的是，數(shù)字相機是未來趨勢，不僅具有即拍即得的功能，而且接人電腦還有更多的用途，一次成像的相機顯然有點落伍。在數(shù)碼相機研發(fā)、推向市場的過程中，寶麗來出奇遲鈍，讓競爭對手搶了先機。寶麗來卻一直死守著它的即時成像相機，20年來不曾改頭換面，甚至連包裝都沒有變化。90年代后期數(shù)碼革命來臨之際，寶麗來更是受到了極大沖擊。20世紀90年代初，數(shù)碼技術開始蠶食膠片影像市場的時候，寶麗來沒有及時進入家庭圖像沖印業(yè)務，卻把重點轉向市場狹窄的醫(yī)療成像技術，投入了大量人力物力。但到了變化一日千里的數(shù)字時代，寶麗來卻猶豫不決，不思進取，沒有抓住發(fā)展的契機，在產品和業(yè)務定位上與市場變化完全脫節(jié)，重大失誤一個接一個，使寶麗來的市場地位岌岌可危。其三，技術戰(zhàn)略失策，沒有跟上數(shù)字