【正文】 壟斷價(jià)格、欺詐顧客、不平等交易等等展開調(diào)查，并公布了此次調(diào)查的調(diào)查報(bào)告。此后不久，一批有影響的企業(yè)道德類專著開始陸續(xù)面世。(1)由義利關(guān)系形成重義輕利價(jià)值觀。君子明得大義，小人只懂財(cái)利。在此，我們現(xiàn)在的企業(yè)也應(yīng)該在吸取百思公司前車之鑒的基礎(chǔ)上，思索如何運(yùn)用此種價(jià)值觀樹立自己正確的道德觀和價(jià)值觀。這充分體現(xiàn)了公正的思想。由于講義必講誠信，故誠信是儒家的觀點(diǎn)。百思公司銷售人員欺騙顧客、缺乏誠信的做法不僅使公司失去了大批顧客，而且也使公司形象嚴(yán)重受損，惡名遠(yuǎn)揚(yáng)，以致公司回天乏術(shù)，不得不靠變賣家產(chǎn)來渡過難關(guān)。道家主張和諧之道，因?yàn)榈赖淖畲筇匦灾痪褪沁\(yùn)行和諧。中者天下之正道，庸者天下之定理。百思公司漠視社會(huì)環(huán)境，沒能及時(shí)扛起社會(huì)責(zé)任的大旗，導(dǎo)致公司陷入經(jīng)營危機(jī)的事實(shí)，恰給我們上了生動(dòng)的一課。企業(yè)信譽(yù)改善短期獲利率下降．社會(huì)制度得到強(qiáng)化89．O消費(fèi)者承擔(dān)的價(jià)格提高經(jīng)濟(jì)制度得到強(qiáng)化管理績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有沖突員工工作滿足感增加對(duì)股東不利39。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容豐富，許多學(xué)者對(duì)此也有很多見解。并且提出企業(yè)社會(huì)責(zé)任中的道德責(zé)任實(shí)際上包含兩層含義：一是履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任時(shí)講道德，不能損人利己；二是除了履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任以外，尚需為增進(jìn)社會(huì)福利作出貢獻(xiàn)。但它的信念在整個(gè)公司的生命中都是固定不變的。道德認(rèn)證，即SA 8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。據(jù)調(diào)查，沃爾瑪、家樂福、雅芳等這些知名的跨國公司對(duì)全球范圍的供應(yīng)商實(shí)施社會(huì)責(zé)任評(píng)估和審核，通過該項(xiàng)審核來選擇合作伙伴。由此我們可以看出，社會(huì)環(huán)境，包括政府、社區(qū)、自然環(huán)境等多個(gè)因素，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中應(yīng)處理的外部關(guān)系。因此，企業(yè)處理外部關(guān)系的核心就是遵循企業(yè)道德，就是要勇于對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任。百思公司的多角化戰(zhàn)略存在盲目性，缺乏計(jì)劃，并且節(jié)奏也過快。最后不得不靠緊縮經(jīng)營范圍使企業(yè)渡過難關(guān)。有人認(rèn)為，多角化經(jīng)營，就是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品大類和品種。因此，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略就是指企業(yè)進(jìn)入完全不同的經(jīng)營領(lǐng)域開展經(jīng)營活動(dòng)，就是多。許多大公司都因?qū)嵭卸嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略而一舉成功，如海爾集團(tuán)、統(tǒng)一集團(tuán)等。8月，他用手中僅有的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》里做了一l8400元的廣告，題為：《M一6401，歷史性的突破》，并商定余款襠15天內(nèi)付清。1991年4月，史玉柱創(chuàng)辦的巨人新技術(shù)公司在珠海注冊(cè)威立。11月，巨人漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲利達(dá)1000萬元。蓋茨，第二名則是史玉柱。集團(tuán)公司下設(shè)8個(gè)分公司，是當(dāng)時(shí)僅次于四通的中國第二大民營企業(yè)。同年，一些國際電腦企業(yè)紛紛來中國拓展業(yè)務(wù)，巨人公司受到了巨大的沖擊，巨人開始尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱。投資也由2億漲為12億。同時(shí)，巨人集團(tuán)投資300萬元成立全資子公司康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并一舉成功，截至年底，產(chǎn)品銷售額高達(dá)1．9億元，居全國同類產(chǎn)品之首。事后人們才知道，當(dāng)時(shí)一篇被巨人廣為散發(fā)的為保健品鯊魚軟骨而做的宣傳文案《鯊魚不患癌》，其署名是美國加利福尼亞大學(xué)袁彬博士，而實(shí)際上卻是出自一個(gè)對(duì)保健品一無所知的外語系學(xué)生之手。特別是屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理?昆亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。而此時(shí)，全國保健品市場(chǎng)日益蕭條，巨人保健品的銷量也急劇下滑。此時(shí)大廈建設(shè)嚴(yán)重拖期，于是當(dāng)十多名國內(nèi)購樓人士登門討要預(yù)付款時(shí)，某些媒介對(duì)此也大肆傳播。首先，多角化戰(zhàn)略不是萬能鑰匙，雖然在分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)方面具有積極的作用，但是如果對(duì)所拓展的領(lǐng)域缺乏研究和分析，擴(kuò)張的后果只會(huì)使企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。由于社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，人們的消費(fèi)范圍擴(kuò)大，消費(fèi)需求呈現(xiàn)多樣化的看嚴(yán)品阿質(zhì)化的趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，就要眼光向外，尋求新市場(chǎng)，拓展市場(chǎng)范圍。百思公司和巨人集團(tuán)一樣，所拓展的休閑業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域都是自身并不熟悉的，雖然當(dāng)時(shí)這些行業(yè)具有進(jìn)一步發(fā)展的征兆，但是百思公司卻忽略了對(duì)休閑土地開發(fā)業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深入分析，也沒有為進(jìn)入該行業(yè)量身訂制，其專門的戰(zhàn)略，更沒有考慮新領(lǐng)域與自己的經(jīng)營主業(yè)在資源上的融合與重置，只是抱著什么賺錢做什么的態(tài)度，其經(jīng)營做法無疑為將來公司面臨的困境埋下了火種。因?yàn)榛@子是要錢的。百思公司最后不得不變賣家產(chǎn)，企業(yè)才得以保全。這也是民營企業(yè)融資困難的一個(gè)直接原因。其次，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中，還應(yīng)注意以下問題。再者，新產(chǎn)業(yè)前途未I，盲目丟棄主業(yè)，會(huì)影響企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定。多角化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來更多利益的同時(shí)，給企業(yè)造成的損失也是巨大的：一是分散了資源，難以集中有限的資源培植自身的核心能力；二是弱化了主業(yè)，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。一個(gè)企業(yè)，不一定每一個(gè)業(yè)務(wù)都有卓越的能力，那些能抵御競(jìng)爭(zhēng)、增大企業(yè)價(jià)值的能力才是企業(yè)需要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力。過快、過早的多角化只會(huì)為企業(yè)增加財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，增大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。百思公司在管理上的問題也是現(xiàn)在很多企業(yè)正在經(jīng)歷或曾經(jīng)經(jīng)歷過的問題，我們應(yīng)該吸取教訓(xùn)，不要重蹈其覆轍。然而，就是這樣一個(gè)令人尊崇的品牌，卻在人們的嘆息中轟然倒下，走上死亡之旅?？逻_(dá)公司，公司總部設(shè)在美國馬薩謗塞州的坊布望蒔穢，F(xiàn)腐主要生產(chǎn)廠在坎布里苛、沃爾瑟姆、貝德福等地，此外在英國、法國、聯(lián)邦德國、荷蘭、意大利、比利時(shí)、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亞等國均有子公司。該公司于l947年發(fā)明拍立得照相技術(shù)，1948年投入批量生產(chǎn)，l950年制成拍立得黑白照片，l959年研制成功ASA320高感光膠片和負(fù)片與正片同時(shí)顯影定影的膠片。同年還推出可換鏡頭的寶麗來600SE型拍立得新聞?wù)障鄼C(jī)。寶麗來公司于l937年由埃德文他一生共獲得535項(xiàng)專利，諸如立體眼鏡、美軍U一2偵察機(jī)的偵察設(shè)備和偏光護(hù)目太陽鏡等都得益于他的發(fā)明。兩人取長(zhǎng)補(bǔ)短，相得益彰，隨后20年內(nèi)，他們共同將寶麗來打造成引領(lǐng)美國經(jīng)濟(jì)的先鋒企業(yè)。一句話觸發(fā)了蘭德的靈感。次年，他發(fā)明的寶麗來95即時(shí)成像相機(jī)以每臺(tái)89．5美元的價(jià)格投放波士頓市場(chǎng)后，立即被搶購一空。雖然寶麗來相機(jī)略顯笨重，但它還是贏得了外出旅游者、房地產(chǎn)商和保險(xiǎn)評(píng)估員等消費(fèi)者甚至攝影藝術(shù)家的青睞。在那之后，寶麗來不斷在化學(xué)、光學(xué)和電子學(xué)方面進(jìn)行試驗(yàn)和發(fā)展，以生產(chǎn)具有高品質(zhì)、更高可靠性和更為便利的攝影系統(tǒng)。20世紀(jì)50年代到70年代，寶麗來一路順風(fēng)，到l969年，銷售收入超過5億美元，成為美國紅極一時(shí)的企業(yè)。整個(gè)70年代和80年代，購買寶麗來股股票被華爾街視為最安全的投資之一，因?yàn)閷汒悂硭坪跄苡肋h(yuǎn)增長(zhǎng)下去。到2000年，其銬霹收人已滑至l8正當(dāng)它努力要擠進(jìn)數(shù)字相機(jī)市場(chǎng)的大門之際，又來了個(gè)9．11事件，導(dǎo)致旅游人數(shù)下降及照相機(jī)和膠卷的需求下降，給已躺進(jìn)棺材的這家公司釘上了最后一枚釘子。2001年第二季度，寶麗來公司營業(yè)虧損5200萬美元。蘭德大概沒有料到，在他仙逝后僅10年，他一手創(chuàng)辦的公司竟也隨他而去。其一，負(fù)債冒險(xiǎn)發(fā)展走上了歧途。根據(jù)莫迪尼亞一米勒定理，公司的資本結(jié)構(gòu)即公司股本資金與債務(wù)之比，與公司價(jià)值無關(guān)。寶麗來為了避免被迪斯尼家族企業(yè)吞并，曾借債打了幾年的官司。這次回購股票是一個(gè)管理決策失誤。此外，為了實(shí)行員工持股計(jì)劃，寶麗來大量舉債也使得公司債務(wù)急劇增加。其二，機(jī)構(gòu)臃腫、管理不善削弱了競(jìng)爭(zhēng)力。但推銷員人數(shù)飛得更快，從l40人增加到800人。管理的中心是建立一套合理的公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部制度化管理。特別是優(yōu)秀銷售人員的不斷離去，對(duì)寶麗來打擊甚大。20世紀(jì)80年代風(fēng)行的l小時(shí)沖洗照片室給寶麗來當(dāng)頭一擊。當(dāng)時(shí)，隨著電腦、互聯(lián)網(wǎng)的普及，數(shù)碼相機(jī)越來越受歡迎。2000年，雖然寶麗來相機(jī)賣出了創(chuàng)記錄的1310萬臺(tái)，但全世界的數(shù)字相機(jī)也售出了1110萬臺(tái)。與此同時(shí)，柯達(dá)和富士這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻從銷售毛利高的附屬品(包括墨盒和打印紙?jiān)趦?nèi))中大有斬獲。的彩色打印平臺(tái)。一是寶麗來重病在身，舉步維艱；二是運(yùn)氣不佳，遇上美國經(jīng)濟(jì)疲軟不振，9．11事件又是突如其來的悶棍，美國實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)都受損不輕，搖晃中的寶麗來自然只有倒下的份了。正是：成功源于創(chuàng)新，失敗源于不創(chuàng)新。阿羅斯著名的管理學(xué)家彼得其目的是獲取潛在的利潤或收益。德魯克在他的l985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中指出：新企業(yè)通常不做管理，而老企業(yè)則通常不搞創(chuàng)新，因此，創(chuàng)新和管理常常被割裂開來。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。管理創(chuàng)新對(duì)創(chuàng)新者來說是改變資源的產(chǎn)出效率，對(duì)顧客來說則是改變消費(fèi)者從資源中獲得的價(jià)值和滿足。我們從三個(gè)方面分析寶麗來公司的失敗，即：觀念創(chuàng)新管理創(chuàng)新的靈魂；產(chǎn)品創(chuàng)新一一管理創(chuàng)新的根本；組織創(chuàng)新管理創(chuàng)新的具體實(shí)現(xiàn)。企業(yè)其他一系列創(chuàng)新，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等，都必然以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)。與同為舊經(jīng)濟(jì)時(shí)代巨無霸的施樂一樣，寶麗來一度飛黃騰達(dá)，曾是引人注目的頂尖50家股價(jià)增長(zhǎng)企業(yè)中的一員，躋身于最熱門的50支成長(zhǎng)股(Nifty Fifty)之列，但在歷經(jīng)數(shù)年后卻黯然失色。1985年，來自日本公司的競(jìng)爭(zhēng)使得英特爾的記憶芯片變成了廉價(jià)的商品，觀察者們幾乎都認(rèn)為英特爾公司將要垮掉。摩爾(Gordon Moore)坐下來給自己出難題的時(shí)候，關(guān)鍵性的決定產(chǎn)生了。寶麗來的高層主管重復(fù)地將糟糕的業(yè)績(jī)歸咎于短期因素貨幣波動(dòng)、拉丁美洲出現(xiàn)的問題而不是真正的原因：糟糕的商業(yè)模式。正是因?yàn)闊o視惡兆，安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，對(duì)外界環(huán)境的變化反應(yīng)麻木，使得寶麗來錯(cuò)失了許多發(fā)展的良機(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了對(duì)手的后面。一個(gè)企業(yè)若出現(xiàn)這種情況，無疑將使企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展駛?cè)朊慕^路。實(shí)際上，直到現(xiàn)在，寶麗來仍是即時(shí)成像的同義詞。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，通常需要開展培訓(xùn)項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)企業(yè)觀念的創(chuàng)新，是企業(yè)生存、發(fā)展的重要前提和根本保證。.在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，支柱產(chǎn)業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是一種高技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，其過程本身就是一種創(chuàng)新，不能創(chuàng)新就不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。為了能盡快適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，必須樹立一種不創(chuàng)新，就死亡的觀念，這樣才能時(shí)刻提醒人們努力創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)能否拋棄以前的思想而重新建立一種新思想，取決于企業(yè)管理者思想更新的程度。觀念創(chuàng)新的一個(gè)明顯特點(diǎn)就是把矛頭直接指向現(xiàn)存的利益格局。觀念創(chuàng)新要有充分的準(zhǔn)備。觀念創(chuàng)新面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。新觀念可能會(huì)被指責(zé)為一種異端邪說。在華爾街的分析家眼里，這家公司一直是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，和市場(chǎng)之間總是有一段距離。任何一個(gè)公司都難免犯錯(cuò)誤，但一定要避免重大的失誤，這種失誤往往發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)上的。批評(píng)人士指出，照相技術(shù)日新月異，寶麗來并沒有跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐。可惜寶麗來的這種產(chǎn)品居然幾十年不變，甚至連包裝都沒有變化，產(chǎn)品的陳舊簡(jiǎn)直不可思議。一家由發(fā)明家創(chuàng)建的公司，幾十年一直靠技術(shù)領(lǐng)先發(fā)展壯大，最后卻因戀舊而未能跟上新技術(shù)潮流，真是有些匪夷所思了。無論企業(yè)有多老，但產(chǎn)品必須年輕。企業(yè)只有不斷地培養(yǎng)自身的產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。廣義的產(chǎn)品創(chuàng)新是指一切在技術(shù)上有變化的產(chǎn)品的商業(yè)化，既可以是完全新的產(chǎn)品，也可以是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)，并要求新產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)市場(chǎng)化。這樣才能使消費(fèi)者隨時(shí)都有新鮮的感覺，以此來刺激其購買欲望，從而不斷滿足消費(fèi)者的需求，鞏固和發(fā)展自己的產(chǎn)品銷售陣地。企業(yè)發(fā)展過程中始終面臨著組織管理上的創(chuàng)新。搞好企業(yè)組織的設(shè)計(jì)和管理可以提供最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過適時(shí)的組織創(chuàng)新，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)變化了的環(huán)境和條件，為企業(yè)戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的組織保證。因此，企業(yè)的組織創(chuàng)新是在組織與外部環(huán)境的互動(dòng)下，以戰(zhàn)略為目標(biāo)導(dǎo)向，依據(jù)可利用的資源，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的若干要素狀況(結(jié)構(gòu)、文化等)進(jìn)行變革和改造，以維持和發(fā)展組織核心能力，從而達(dá)到組織持續(xù)生存與發(fā)展的目的。組織學(xué)習(xí)以知識(shí)管理為基礎(chǔ)，組織應(yīng)具備在動(dòng)態(tài)過程中利用、積累、分享和創(chuàng)造新知識(shí)的知識(shí)管理能力。這是寶麗來給予我們的重要啟示。人類社會(huì)的每一次進(jìn)步無不是追求變革與創(chuàng)新的結(jié)果。企業(yè)生命的源泉在于創(chuàng)新。寶麗來的失敗告訴我們：成功源于創(chuàng)新，失敗源于不創(chuàng)新。保持利刃，才能保持對(duì)敵手的威懾。若干年后，大夢(mèng)初醒的他們欲重整旗鼓，卻發(fā)現(xiàn)自己已傷痕累累......一、昔日風(fēng)光當(dāng)你踏上底特律的土地，你會(huì)感受到一種浪漫的情調(diào)。一個(gè)又一個(gè)噴出深灰色煙塵的工廠撲入你的視線。生長(zhǎng)在這片國土的人在童年時(shí)期都有這樣一個(gè)美麗的夢(mèng)想一成年后獲得汽車駕駛許可證，馳騁在美國城鄉(xiāng)間的條條大道。一個(gè)人和他自己的汽車已經(jīng)成了事業(yè)成功、生活美滿的偉大象征。在20世紀(jì)初，他看出汽車工業(yè)將是令人興奮的一種行業(yè)，他幻想自己成為一個(gè)汽車巨商，擁有領(lǐng)導(dǎo)支配權(quán)。到1910年初，通用汽車公司已經(jīng)兼并了30家公司，其中包括ll家汽車制造商。這時(shí)他正悄悄地實(shí)施著另項(xiàng)計(jì)劃收回他的通用汽車公司。l920年杜蘭特辭去總裁職務(wù)，他的辭職拯救了通用，股票下跌趨勢(shì)馬上得到遏制。斯隆的計(jì)劃可以說是公司的一個(gè)民主嘗試，通用組成了一個(gè)由內(nèi)、外董事會(huì)成員和總經(jīng)理組成的委員會(huì)系統(tǒng)，分別負(fù)責(zé)監(jiān)督財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、報(bào)酬、銷售等事務(wù)。其做法是使下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算中心，在服從公司總體戰(zhàn)略的前提下，可以自由地制定自己的戰(zhàn)略，以便達(dá)到本部門的目標(biāo)；各下屬機(jī)構(gòu)在公司的管理小組領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體。斯隆的前任總是把這個(gè)問題看成是一個(gè)人的問題，希望通過個(gè)人英雄主義式的手段來加以解決。經(jīng)后來者的努力，到1979年，通用已成為擁有60多萬雇員，在世界許多地方都制造和銷售汽車、卡車及汽車零部件的超級(jí)全球企業(yè)，銷售額在全球500家最大工業(yè)公司中排名第一。克萊斯勒在1925年擔(dān)任通用汽車公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的副總裁，同時(shí)也是別克汽車公司的總裁。年底時(shí)，克萊斯勒還買下了道奇和順風(fēng)兩種車型，努力在制造客車和卡車方面發(fā)展，此舉奠定了他在美國汽車業(yè)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，銷售額翻了一番，公司的發(fā)展駛上了快車道?？巳R斯勒公司在坦克等武器的生產(chǎn)中發(fā)了大財(cái)，從而不斷地?cái)U(kuò)大汽車生產(chǎn)。20世紀(jì)30年代克萊斯勒的總工程師哲達(dá)爾首先發(fā)明了汽車防震裝置，他還發(fā)明了高壓引擎、濾油器以及空氣濾清器。湯森擔(dān)任克萊斯勒的總經(jīng)理，他上任后，全力推進(jìn)其海外戰(zhàn)略。在不斷地?cái)U(kuò)展汽車業(yè)務(wù)的同時(shí)，克萊斯勒公司還朝著產(chǎn)品多樣化方向努