【正文】 所守，而政事之本也。百思公司銷售人員欺騙顧客、缺乏誠信的做法不僅使公司失去了大批顧客，而且也使公司形象嚴(yán)重受損，惡名遠(yuǎn)揚，以致公司回天乏術(shù)，不得不靠變賣家產(chǎn)來渡過難關(guān)。(4)由和諧形成企業(yè)對社會的責(zé)任感。道家主張和諧之道，因為道的最大特性之一就是運行和諧。在老子看來，相對于天地萬物及其支配力量的道而言，人類活動都是個體，個體應(yīng)當(dāng)服從于整體，并納入整體之中。中者天下之正道，庸者天下之定理。儒家在處理整體與個體關(guān)系時的重要原則就是克己復(fù)禮，也是要求個體服從于整體。百思公司漠視社會環(huán)境，沒能及時扛起社會責(zé)任的大旗，導(dǎo)致公司陷入經(jīng)營危機的事實，恰給我們上了生動的一課。那么，這種德性在企業(yè)的經(jīng)營活動中就表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營者對社會責(zé)任的一種認(rèn)同。企業(yè)信譽改善短期獲利率下降．社會制度得到強化89．O消費者承擔(dān)的價格提高經(jīng)濟(jì)制度得到強化管理績效評價標(biāo)準(zhǔn)有沖突員工工作滿足感增加對股東不利39。企業(yè)生存機會增多政府干預(yù)增加有利于吸引更好的管理人才經(jīng)濟(jì)制度削弱長期獲利能力增強社會制度削弱留住和吸引顧客股資者喜歡對社會負(fù)責(zé)的公司短期獲利能力增強資料來源：張應(yīng)杭，黃寅．企業(yè)倫理：理論與實踐．上海：上海人民出版社，2001，56頁上述調(diào)查結(jié)果表明，多數(shù)被調(diào)查者認(rèn)為履行社會責(zé)任對企業(yè)能產(chǎn)生正面的結(jié)果，這說明企業(yè)對承擔(dān)社會責(zé)任的態(tài)度還是較積極的。企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)容豐富，許多學(xué)者對此也有很多見解。而在我國學(xué)術(shù)界則把企業(yè)社會責(zé)任概括為六個方面的內(nèi)容。并且提出企業(yè)社會責(zé)任中的道德責(zé)任實際上包含兩層含義：一是履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任時講道德，不能損人利己；二是除了履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任以外，尚需為增進(jìn)社會福利作出貢獻(xiàn)。美國IBM公司總裁湯姆但它的信念在整個公司的生命中都是固定不變的。在這種觀念的影響下，出臺一些新的認(rèn)證體系或標(biāo)準(zhǔn)制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，如IS09000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，ISO14000環(huán)境管理體系認(rèn)證，還有道德認(rèn)證等。道德認(rèn)證，即SA 8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。這些標(biāo)準(zhǔn)把企業(yè)抽象的道德要求指標(biāo)量化了，被譽為是企業(yè)的道德指數(shù)。據(jù)調(diào)查，沃爾瑪、家樂福、雅芳等這些知名的跨國公司對全球范圍的供應(yīng)商實施社會責(zé)任評估和審核，通過該項審核來選擇合作伙伴。特別是我國的企業(yè)，如果要尋求國際合作，并在國際市場上有立足之地，就必須審視自己的道德責(zé)任的履行情況。由此我們可以看出，社會環(huán)境，包括政府、社區(qū)、自然環(huán)境等多個因素，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)處理的外部關(guān)系。一方面，企業(yè)的興衰直接影響著社會的興衰；另一方面，社會的穩(wěn)定繁榮又是企業(yè)生存和發(fā)展的前提。因此，企業(yè)處理外部關(guān)系的核心就是遵循企業(yè)道德，就是要勇于對社會負(fù)責(zé)任。也就是說，只有認(rèn)識了道(規(guī)律、法則)，內(nèi)得與心，又外施于人，化必然為當(dāng)然，才能稱為德(道德觀，企業(yè)德性)。百思公司的多角化戰(zhàn)略存在盲目性，缺乏計劃，并且節(jié)奏也過快。這主要表現(xiàn)在百思公司屬下分公司和銷售人員享有過分的自由，這就為公司未來經(jīng)營失控埋下禍根。最后不得不靠緊縮經(jīng)營范圍使企業(yè)渡過難關(guān)。對于多角化經(jīng)營，國內(nèi)外理論界有不同看法。有人認(rèn)為，多角化經(jīng)營，就是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品大類和品種。有的認(rèn)為，一種產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場銷售也是多角化經(jīng)營......其實，這些概括都不甚嚴(yán)密。因此，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略就是指企業(yè)進(jìn)入完全不同的經(jīng)營領(lǐng)域開展經(jīng)營活動，就是多。例如，生產(chǎn)卡車的企業(yè)同時經(jīng)營旅游業(yè)或食品業(yè)，則屬于多角化經(jīng)營，而開發(fā)生產(chǎn)轎車則不屬于多角化經(jīng)營，因為它僅屬于企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的調(diào)整。許多大公司都因?qū)嵭卸嘟腔?jīng)營戰(zhàn)略而一舉成功，如海爾集團(tuán)、統(tǒng)一集團(tuán)等。提起巨人集團(tuán)，就不得不讓我們想起一個傳奇式的創(chuàng)業(yè)者，一個名叫史玉柱的安徽青年。8月，他用手中僅有的4000元錢在《計算機世界》里做了一l8400元的廣告，題為：《M一6401，歷史性的突破》，并商定余款襠15天內(nèi)付清。一個月后，史玉柱把10萬元的銷售收入又全部投入尹廣告宣傳中。1991年4月，史玉柱創(chuàng)辦的巨人新技術(shù)公司在珠海注冊威立。史玉柱對朋友宣稱：巨人要成為中國的IBM，東方的巨人。11月，巨人漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲利達(dá)1000萬元。1992年，一家知名媒體對北京、上海、廣州等十大城市的萬名青年進(jìn)行了一次問卷調(diào)查，其中一個問題是：寫出你最崇拜的茵年人物。蓋茨，第二名則是史玉柱。巨人的影響力可見一斑。集團(tuán)公司下設(shè)8個分公司，是當(dāng)時僅次于四通的中國第二大民營企業(yè)。至此，公司開始在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張，截止到1993年年底，巨人集團(tuán)在全國各地成立了38家子公司，并且在一年的時間里，同時推出巨人傳真卡、巨人防病毒卡、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人加密卡、中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人中文電子收款機等多種產(chǎn)品，銷售額達(dá)3億元，利稅4600萬元，成為中國最具實力的計算機企業(yè)。同年，一些國際電腦企業(yè)紛紛來中國拓展業(yè)務(wù)，巨人公司受到了巨大的沖擊，巨人開始尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱。于是，巨人公司開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將矛頭指向了這兩個領(lǐng)域它完全陌生的兩個領(lǐng)域。投資也由2億漲為12億。其創(chuàng)業(yè)總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以尋求解決矛盾的出路。同時，巨人集團(tuán)投資300萬元成立全資子公司康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并一舉成功，截至年底，產(chǎn)品銷售額高達(dá)1．9億元，居全國同類產(chǎn)品之首。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品品種，并在全國各大報整版刊登產(chǎn)品的廣告。事后人們才知道，當(dāng)時一篇被巨人廣為散發(fā)的為保健品鯊魚軟骨而做的宣傳文案《鯊魚不患癌》，其署名是美國加利福尼亞大學(xué)袁彬博士，而實際上卻是出自一個對保健品一無所知的外語系學(xué)生之手。但不管怎樣，在這種強勢的宣傳之下，巨人產(chǎn)品不僅家喻戶曉，而且，不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從原來的38個發(fā)展到228個。特別是屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務(wù)管理?昆亂，集團(tuán)公司也未派出財務(wù)總監(jiān)對其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費嚴(yán)重，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重，債臺高筑。而此時，更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資l2億元的巨人大廈，正面臨著資金短缺的問題。而此時，全國保健品市場日益蕭條，巨人保健品的銷量也急劇下滑。當(dāng)時，大廈動工時為了籌措資金，巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，在內(nèi)地賣了4000萬元，其中在內(nèi)地簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定：大廈施工三年蓋到20層，l996年底交付使用。此時大廈建設(shè)嚴(yán)重拖期，于是當(dāng)十多名國內(nèi)購樓人士登門討要預(yù)付款時，某些媒介對此也大肆傳播。巨人的成長之路和百思公司的盲目擴(kuò)張，促使我們開始反思多角化戰(zhàn)略的負(fù)面影響，即它為企業(yè)帶來的損失。首先，多角化戰(zhàn)略不是萬能鑰匙，雖然在分散經(jīng)營風(fēng)險方面具有積極的作用，但是如果對所拓展的領(lǐng)域缺乏研究和分析，擴(kuò)張的后果只會使企業(yè)面臨更大的風(fēng)險。概括起來，企業(yè)實行多角化戰(zhàn)略必須考慮兩方面條件：一是外部環(huán)境的需要；一是企業(yè)內(nèi)部的實力條件。由于社會生產(chǎn)力的發(fā)展，人們的消費范圍擴(kuò)大，消費需求呈現(xiàn)多樣化的看嚴(yán)品阿質(zhì)化的趨勢，市場競爭日益激烈，企業(yè)為了在競爭中獲得優(yōu)勢，就要眼光向外，尋求新市場，拓展市場范圍。 、從企業(yè)內(nèi)部來看，為使企業(yè)各種資源，包括人力、物質(zhì)資料、技術(shù)、資金等有形資源和品牌、商譽、研發(fā)能力等無形資源得到充分利用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，企業(yè)也需開展各種業(yè)務(wù)活動。百思公司和巨人集團(tuán)一樣，所拓展的休閑業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域都是自身并不熟悉的，雖然當(dāng)時這些行業(yè)具有進(jìn)一步發(fā)展的征兆，但是百思公司卻忽略了對休閑土地開發(fā)業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深入分析，也沒有為進(jìn)入該行業(yè)量身訂制，其專門的戰(zhàn)略，更沒有考慮新領(lǐng)域與自己的經(jīng)營主業(yè)在資源上的融合與重置，只是抱著什么賺錢做什么的態(tài)度，其經(jīng)營做法無疑為將來公司面臨的困境埋下了火種。前面說過，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略被比喻為不要把雞蛋放在同一個籃子的戰(zhàn)略，比喻它能分散經(jīng)營風(fēng)險，增加收益。因為籃子是要錢的。否則，因財務(wù)問題可能導(dǎo)致很多管理問題，如決策、計劃、控制等問題失控。百思公司最后不得不變賣家產(chǎn)，企業(yè)才得以保全。在公司業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段時，沒有及時的資金跟進(jìn)，延誤了發(fā)展。這也是民營企業(yè)融資困難的一個直接原因。其做法雖然很牛，但卻是投資的大忌，這只會讓自己陷入更加尷尬的境地。其次，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略在實施的過程中，還應(yīng)注意以下問題。從以上的分析中，我們看到，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅進(jìn)入的是新產(chǎn)業(yè)，而且對企業(yè)的技術(shù)、資金、銷售、管理等都提出了新的要求。再者，新產(chǎn)業(yè)前途未I，盲目丟棄主業(yè)，會影響企業(yè)的長期穩(wěn)定。因此，企業(yè)不能撿了芝麻，丟了西瓜，應(yīng)注意主業(yè)中的有利資源與新產(chǎn)業(yè)資源間的整合。多角化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來更多利益的同時，給企業(yè)造成的損失也是巨大的：一是分散了資源，難以集中有限的資源培植自身的核心能力；二是弱化了主業(yè)，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。(3)多角化戰(zhàn)略的發(fā)展一定要注重培育自身的核心競爭力，以確保自己的競爭強勢地位。一個企業(yè)，不一定每一個業(yè)務(wù)都有卓越的能力，那些能抵御競爭、增大企業(yè)價值的能力才是企業(yè)需要培育的核心競爭力。當(dāng)然，最終的結(jié)果只有失敗。過快、過早的多角化只會為企業(yè)增加財務(wù)負(fù)擔(dān)，增大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。從本質(zhì)上講，這都是因為公司在經(jīng)營觀念上存在盲區(qū)，使得公司只重利而不注重社會環(huán)境變化，因而使企業(yè)道德缺失，導(dǎo)致公司形象嚴(yán)重受損。百思公司在管理上的問題也是現(xiàn)在很多企業(yè)正在經(jīng)歷或曾經(jīng)經(jīng)歷過的問題，我們應(yīng)該吸取教訓(xùn)，不要重蹈其覆轍。這家曾以一次成像技術(shù)而稱雄全球數(shù)十年，有50余年光輝歷史的杰出公司轉(zhuǎn)眼問變成了等待收購的對象，著實令人感嘆這世界變化真快。然而，就是這樣一個令人尊崇的品牌，卻在人們的嘆息中轟然倒下，走上死亡之旅?；仡櫼幌聦汒悂韽妮x煌到破產(chǎn)的歷史對許多企業(yè)頗有啟發(fā)?？逻_(dá)公司，公司總部設(shè)在美國馬薩謗塞州的坊布望蒔穢，F(xiàn)腐主要生產(chǎn)廠在坎布里苛、沃爾瑟姆、貝德福等地，此外在英國、法國、聯(lián)邦德國、荷蘭、意大利、比利時、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亞等國均有子公司。公司向包括家庭、商務(wù)、技術(shù)和工業(yè)在內(nèi)的市場提供即時照相機和膠卷、傳統(tǒng)膠卷、錄像帶、電子可視通訊設(shè)備。該公司于l947年發(fā)明拍立得照相技術(shù)，1948年投入批量生產(chǎn)，l950年制成拍立得黑白照片，l959年研制成功ASA320高感光膠片和負(fù)片與正片同時顯影定影的膠片。l972年又推出寶麗來SX一70型可拍攝拍立得彩色膠片的單鏡頭反光照相機，該機采用了大規(guī)模集成電路和電子快門。同年還推出可換鏡頭的寶麗來600SE型拍立得新聞?wù)障鄼C。1981年以后開發(fā)Time ZeroSX一70和Time Zero Pront0自動調(diào)焦照相機等。寶麗來公司于l937年由埃德文威爾懷特創(chuàng)立。他一生共獲得535項專利，諸如立體眼鏡、美軍U一2偵察機的偵察設(shè)備和偏光護(hù)目太陽鏡等都得益于他的發(fā)明。愛迪生。兩人取長補短，相得益彰，隨后20年內(nèi)，他們共同將寶麗來打造成引領(lǐng)美國經(jīng)濟(jì)的先鋒企業(yè)。1944年夏天，蘭德夫婦帶著他們的小女兒到新墨西哥州度假。一句話觸發(fā)了蘭德的靈感。蘭德博士宣布，他們在研究即時顯像的技術(shù)方面邁出了新的一步，這使得一分鐘成像成為可能。次年，他發(fā)明的寶麗來95即時成像相機以每臺89．5美元的價格投放波士頓市場后，立即被搶購一空。短短一年時間，該公司銷售收入就達(dá)到了500萬美元。雖然寶麗來相機略顯笨重，但它還是贏得了外出旅游者、房地產(chǎn)商和保險評估員等消費者甚至攝影藝術(shù)家的青睞。一年后寶麗來推出了一次成像相機和專用膠卷，當(dāng)時轟動了整個世界。在那之后，寶麗來不斷在化學(xué)、光學(xué)和電子學(xué)方面進(jìn)行試驗和發(fā)展，以生產(chǎn)具有高品質(zhì)、更高可靠性和更為便利的攝影系統(tǒng)。為此，寶麗來公司推出了多種可進(jìn)行即時顯像的產(chǎn)品，|以供專業(yè)攝影、工業(yè)、科學(xué)和醫(yī)學(xué)之用。20世紀(jì)50年代到70年代，寶麗來一路順風(fēng)，到l969年，銷售收入超過5億美元，成為美國紅極一時的企業(yè)。生意更是如日中天。整個70年代和80年代，購買寶麗來股股票被華爾街視為最安全的投資之一，因為寶麗來似乎能永遠(yuǎn)增長下去。70年代到80年代英國，擁有一臺SX70相機一度成為時髦的標(biāo)志到1982年蘭德退休時，寶麗來的年銷售收入到了23億美元。到2000年，其銬霹收人已滑至l8立等可取照相館的出現(xiàn)使寶麗來業(yè)務(wù)被弋：警奄食，漣涌硌百。正當(dāng)它努力要擠進(jìn)數(shù)字相機市場的大門之際，又來了個9．11事件，導(dǎo)致旅游人數(shù)下降及照相機和膠卷的需求下降，給已躺進(jìn)棺材的這家公司釘上了最后一枚釘子。由于無法就3．33億美元的銀行債務(wù)和5．75億美元的債券進(jìn)行重新安排，2001年10月12日，寶麗來公司正式向美國特拉華州威爾明頓市法院申請破產(chǎn)保護(hù)。2001年第二季度，寶麗來公司營業(yè)虧損5200萬美元。據(jù)了解，在申請破產(chǎn)保護(hù)時，其債務(wù)負(fù)擔(dān)已接近lo億美元。蘭德大概沒有料到，在他仙逝后僅10年，他一手創(chuàng)辦的公司竟也隨他而去。一個資金雄厚和技術(shù)一流的企業(yè)變成了不能按時還債的公司。其一，負(fù)債冒險發(fā)展走上了歧途。寶麗來經(jīng)營策略的重大失誤早在1988年就發(fā)生了，主要表現(xiàn)在財務(wù)管理上的失誤。根據(jù)莫迪尼亞一米勒定理，公司的資本結(jié)構(gòu)即公司股本資金與債務(wù)之比，與公司價值無關(guān)。各公司要根據(jù)自己的情況確定合理的資本結(jié)構(gòu)。寶麗來為了避免被迪斯尼家族企業(yè)吞并，曾借債打了幾年的官司。在手中現(xiàn)金不足的情況下，寶麗來向銀行貸款數(shù)十億美元，另外又發(fā)行了數(shù)以億計的企業(yè)債券。這次回購股票是一個管理決策失誤。如果管理層了解公司財務(wù)理論，學(xué)習(xí)其他公司對待惡意收購的做法，可能就會避免這個錯誤。此外，為了實行員工持股計劃，寶麗來大量舉債也使得公司債務(wù)急劇增加。這本是一次還清債務(wù)、東山再起的絕佳機會，可公司決策層則將這筆意外的收入用于開發(fā)新型膠卷和新一代相機上，新產(chǎn)品并沒有撈到更多的實惠，債務(wù)包袱卻是越來越沉。其二，機構(gòu)臃腫、管理不善削弱了競爭力。20世紀(jì)70年代到80年代前期，寶麗來被贏利一個勁上漲沖昏了頭，不斷招兵買馬，公司