【文章內容簡介】 又要考慮到地區(qū)公司之間的平衡，還要考慮到項目之間的平衡。1. 要素平衡的原則要素平衡原則是指參與獎金分配的各要素之間要與要素對附加價值的貢獻保持平衡，而不能有明顯的偏頗。根據我國地產行業(yè)的特點，參與獎金分配的要素包括：（1）資本資本是現代經濟活動的首要要素，任何商業(yè)活動都不能脫離資本之外而運行。房地產行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)，要想在日益激烈的房地產市場競爭中長久地生存和發(fā)展，必須具有強大的資金實力。土地對于地產行業(yè)有特殊的地位，任何項目和產品都是依附于特定的土地之上。結合我國的實際現狀，土地作為不可再生資源在地產行業(yè)的經營要素中，地位越來越被重視。對于地產公司來講，土地可以歸集到資本要素中。（2）品牌我國房地產行業(yè)已經進入了品牌經營時代。擁有一個知名品牌，是企業(yè)獲取可持續(xù)發(fā)展的一個非常重要的因素。房地產業(yè)走向以品牌為主要競爭手段的多元化、縱深化競爭階段，這既是產業(yè)競爭的結果，也是市場走向成熟的必然要求。品牌化經營將會提高房地產企業(yè)地域擴張的效率，降低開拓新興市場的營銷成本。（3）技術技術是現代經濟活動的重要要素，所有的產品和服務都是以一定的技術為基礎。經過十多年的高速發(fā)展，我國房地產行業(yè)的產品已經從“供不應求 ”進入“供大于求”時代，追求產品高質量和個性化的需求特征趨勢越來越明顯，技術（包括設計技術、材料技術、工程技術等）要素在地產行業(yè)的作用也越來越重要。（4）管理管理作為一項經營要素在房地產行業(yè)里也越來越受到重視。成功的房地產企業(yè)實際上可以歸結為其利用科學的管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術）的結果。2. 利益主體平衡的原則中海地產作為一個立志成為我國房地產行業(yè)領先者的現代地產企業(yè)，在管理上存在以下明顯的特點：14 / 31? 所有權和經營權分離? 跨地域經營? 投資控股型在這樣一種管理模式下，股東、總部、地區(qū)公司對于某一特定要素的貢獻率是不一樣的，在確定分配系數時，要予以客觀評價，以獲得合理的平衡。（1）股東在現代股份制企業(yè)制度下，股東和經營者分離，股東是公司的資本中心。（2）總部經營者根據中海地產的規(guī)劃，總部將成為投資決策中心、管理調控中心、資源配置中心、信息整合中心、產業(yè)推廣、品牌與文化輸出中心，是整個公司的決策中心，扮演著“神經中樞”的角色。（3）地區(qū)公司經營者根據中海地產的規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項目的紐帶，扮演著“神經元”的角色。（二）確定獎金分配系數的方法1. 獎金分配系數的決策者根據中海地產的現狀，我們建議由薪酬考核委員會來制定獎金分配系數，以保證分配系數的合理性和公正性。2. 確定項目獎金分配系數薪酬委員會在確定和修改獎金分配系數時，按照以下步驟進行：（1）第一步：確定要素分配權重薪酬考核委員會根據每個項目中的資本、品牌、技術、管理四個要素的重要程度進行權重分配。如表 1－3 所示。表 1－3：要素權重分配表分配要素 資本（A）品牌(C) 技術(D) 管理(E)合計權重 A B C D A+B+C+D =100％要素分配權重一般取決于行業(yè)特征，在某一時期內是穩(wěn)定的。根據我們對房地產行業(yè)現狀的分析，我們建議各要素權重如下：表 1－4：要素權重分配建議值分配要素 資本 品牌(C) 技術(D) 管理(E) 合計15 / 31（A）權重 A＝40％ B＝20％ C＝20％ D＝20％ A+B+C+D =100％（2）第二步：確定各利益主體對各要素貢獻率薪酬考核委員會根據每個項目中各利益主體對資本、品牌、技術、管理四個要素的貢獻率進行權重分配。如表 1－5 所示表 1－5：要素貢獻率分配表要素貢獻率 資本（A） 品牌(B) 技術(C) 管理(D)股東（GD） Aa Ba Ca Da總部 (ZB) Ab Bb Cb Db地區(qū)公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc合計 Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計算各要素的分配系數根據上面的賦值，計算得出個要素的分配系數：表 1－6：要素分配系數表要素分配系數 資本（A） 品牌(B) 技術(C) 管理(D)股東（GD） GDA=AaA GDB=BaB GDC=CaC GDD=DaD總部 (ZB) ZBA=AbA ZBB=BbB ZBC=CbC ZBD=DbD地區(qū)公司 (DQ) DQA=AcA DQB=BcB DQC=CcC DQD=DcD（4）第四步：要素分配系數歸集把同屬于某利益主體的分配系數進行歸集，得到各利益主體的分配系數，如表 1－7 所示。表 1－7：要素分配系數歸集表利益主體 歸集后的要素分配系數（fp）股東（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD總部經 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地區(qū)公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD＝ 某利益主體在某要素的貢獻率某要素 權重某利益主體某要素 分配系數16 / 31（5）第五步：確定某一項目的年度獎金和項目獎金分配系數對于總部來講，只有年度分配系數。對于地區(qū)公司來講，為實現年度獎金的主體地位，把分配系數的 70％歸為年度獎金分配系數，30％歸為項目獎金系數，如表 1－8 所示。表 1－8：獎金分配系數表獎金分配主體 年度獎金分配系數(ND) 項目獎金分配系數(XM)總部經營者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 0地區(qū)公司經營者(DQ) DQNDfp=DQfp70％ DQXMfp=DQfp30％3. 確定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎金分配系數對于有多個項目的成熟地區(qū)公司，其年度獎金分配系數按照下面的方法進行確定。（1）確定各項目目標凈利潤假設某地區(qū)公司某年有三個項目，由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標凈利潤，如表 1－9 所示。表 1－9：目標凈利潤預測表項目 項目 1 項目 2 項目 3 合計目標凈利潤 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3（2）根據上述方法確定所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數表 1－10：所有項目的年度獎金和項目獎金分配系數表項目 項目 1 項目 2 項目 3年度獎金分配系數 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3項目獎金分配系數 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3（3）確定地區(qū)公司年度獎金分配系數表 1－11：某地區(qū)公司年度獎金分配系數表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數 DQNDfp=（DQNDfp1OP1＋DQNDfp2OP2＋DQNDfp3OP3）/ OP4. 確定總部年度獎金分配系數（1）預測各項目目標凈利潤17 / 31假設某地區(qū)公司某年有 9 個項目，由薪酬考核委員會確定對各個項目的目標凈利潤，如表 1－12 所示。表 1－12：目標凈利潤預測表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9目標凈利潤 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9目標凈利潤（合計） OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）根據上述方法確定所有項目的總部分配系數表 1－13：分配系數表項目 項目 1 項目 2 項目 3 項目 4 項目 5 項目 6 項目 7 項目 8 項目 9總部分配系數 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp 3ZBfp 4ZBfp 5ZBfp 6ZBfp 7ZBfp 8ZBfp 9（3）確定總部年度獎金分配系數表 1－14：某地區(qū)公司年度獎金分配系數表公司名稱 總部年度獎金分配系數ZBNDfp=（ZBfp1OP1＋ZBfp2OP2＋ZBfp3OP3+ ZBfp4OP4＋ZBfp5OP5＋ZBfp6OP6＋ZBfp7OP7＋ZBfp8OP8＋ZBfp9OP9）/ OP5. 確定進入階段地區(qū)公司年度獎金分配系數（1）確定總部高管人員崗位系數表 1－15：目標凈利潤預測表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數 GWxs1 GWxs2 GWxs 3GWxs 4GWxs 5GWxs 6GWxs 7GWxs 8GWxs 9崗位系數合計 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）確定非成熟地區(qū)公司經理層崗位系數表 1－17：崗位系數表項目 崗位 1 崗位 2 崗位 3 崗位 4 崗位 5 崗位 6 崗位 7 崗位 8 項目 9崗位系數 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 918 / 313 4 5 6 7 8崗位系數合計 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表 1－18：年度獎金分配系數表公司名稱 XXXX 公司年度獎金分配系數 DQNDfp= ZBNDfpDQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs）19 / 31第二節(jié)總部薪酬激勵機制一、 薪酬現狀分析（一）薪資水平不具有競爭力目前中海的薪資水平與外部市場水平相比較存在“有等級的差異” ，所謂“有等級的差異”是指普通員工及中低層管理者的薪資水平較有競爭力，基本同外部價格持平；中高層管理者的整體薪資水平不具有市場競爭力，總體水平較低。（二）薪資呈現部分“平均主義”及標準不明確薪資激勵作用的體現，在于依據貢獻程度有差別的發(fā)放。中海目前的薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確的標準級層差額。長期保持現狀將會影響員工的工作積極性，以致于進一步影響工作效率及質量。（三）薪資與績效相關度低目前的中?？冃Э己私Y果并沒有直接應用于薪資水平調整，一方面考核沒有達到激勵作用，另一方面薪資沒有體現企業(yè)貢獻度，缺乏風險因素。（四）缺乏有結構及合理的職位序列體系崗位價值未被客觀測量，工資序列不合理。容易導致的問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進一步影響工作熱情及質量。二、 改善思路薪酬激勵方案的整體思路是保證一個前提、兩個公平、三項匹配：滿足公司財務支付能力的要求，注重內外部的公平，獎金總額與公司業(yè)績相匹配、個人基本薪酬與崗位相對價值相匹配、個人獎金與績效相匹配；并結合企業(yè)自身實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定，使員工獲得正當勞動報酬的保證，兼顧維持企業(yè)效率和持續(xù)發(fā)展，體現企業(yè)效益與員工利益相結合的原則。20 / 31（一）改善薪酬管理體系的原則1. 區(qū)別對待的原則注意對中海骨干員工與一般員工的區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工的公司的重要程度，同時保護一般員工的積極性。2. 注重效益、兼顧公平的原則要保證薪資標準的差額幅度，在兼顧公平的前提下體現職位價值。3. 樹立風險意識的原則適當的風險意識有益于提高員工的工作重視度，強化激勵效果。內部風險意識的加強更可以提高中海抵御外部市場風險的能力。4. 分析與實際相結合的原則注重科學的方法、深入的分析與中海實際情況相結合，確保方案短期可用、長期提升。（二）完善薪酬體系的措施1. 區(qū)別對待、適當提高薪酬水平具有競爭力的薪資水平不但可以激勵內部員工不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值，也可以吸引外部優(yōu)秀人才。對于中高層管理者薪酬水平應和市場價格相一致，達到滿意或基本滿意的水平。2. 薪酬差距合理化依據中海各個職位的特點及未來的發(fā)展趨向建立明確的薪資差別標準體系，一方面注重效益同時兼顧公平。通過制度打破部分的“平均主義” ，使薪資標準的差額同職位貢獻的差別、員工付出的區(qū)別得到體現。3. 確立合理的風險工資結構體系通過考核體系同薪資度的結合，達到激勵、約束的作用。明確風險收入的范疇，對員工的工作產生預計性的引導作用，為企業(yè)創(chuàng)造更豐厚的附加價值。4. 評估崗位價值、建立職位序列體系深入分析崗位價值、建立通用與專業(yè)并行的職位序列體系，保持員工職業(yè)發(fā)展途徑的通暢。21 / 31三、 薪酬構成（一）固定工資固定工資主要是指員工工資中無風險的部分，由兩部分組成：基本工資、年功工資。1. 基本工資基本工資，公司綜合評估員工的職務、能力、技術、經驗以及學歷等的因素，以決定其基本工資標準，是一般職員工資構成的主體部分?；竟べY是整體工資體系中無風險的部分，也是員工基本勞動付出的回報。2. 年功工資年功工資：根據職員在中海地產任職年數而逐年增加的工資，是一般職員薪酬構成的附加部分，其作用是通過獎勵那些為中海地產作出長期貢獻的職員，以保持人才隊伍的穩(wěn)定。根據中海的員工來源的特殊性，員工進入中海系統日開始起計。中海系統定義：中海集團所屬公司及企業(yè)。（二）可變工資可變工資是中海員工所承擔的有一定風險的收入，主要包括：績效工資、年度獎金。1. 績效工資績效工資是為引導員工工作行為、激勵員工不斷進取、挑戰(zhàn)自我而設立的風險收入。根據考核結果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放的工資。2. 年度獎金年度獎金，是對公司發(fā)展及效益增長做出重要貢獻的部分員工發(fā)放的工資。年度獎金不同于其他工資部分，主要由公司重要管理人員參與分配。表 2－1：中海職員薪酬構成固定工資 可變工資職位類別基本工資 年功工資 績效工資 年度獎金公司領導（總經理、副總、助總） √ √ √ √部門領導（總經理） √ √ √ √部