【文章內(nèi)容簡介】 等基本內(nèi)容的傳遞。當(dāng)有變更時又得反復(fù)召開類似會議。據(jù)銷售服務(wù)中心統(tǒng)計，平均每個項(xiàng)目召開會議的次數(shù)是4次，每個項(xiàng)目的會議平均工時為300小時！生產(chǎn)管理平臺主要是產(chǎn)品管理部和車間使用，沒有涉及流程，可以相對獨(dú)立，應(yīng)用起來效果尚可。缺點(diǎn)是匯報上來的數(shù)據(jù)，生產(chǎn)辦公室通過Excel進(jìn)行統(tǒng)計時，處理量太大且都是人工進(jìn)行，費(fèi)時費(fèi)力。條碼管理系統(tǒng)由物流部使用，給出入庫操作帶來了很大便利。問題是其他部門主要使用K3進(jìn)行出入庫的業(yè)務(wù)操作，如采購收料，在K3中進(jìn)行。收料后又得打印紙質(zhì)單據(jù)傳遞到條碼管理系統(tǒng)進(jìn)行入庫，兩者沒有傳輸接口帶來了額外的工作。特別是出庫后當(dāng)有需要退庫時，條碼不支持紅字退庫，只能人工進(jìn)行記錄，等下一次出庫時不走條碼，已扣減上次退庫數(shù)?？傊甂3與條碼不能互相傳輸，使工作效率低下。在對K3各模塊和其他各信息系統(tǒng)的功能進(jìn)行了解后，可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上大部分系統(tǒng)起到的功能與K3模塊的功能是完全類似的，以前的信息系統(tǒng)就是按照ERP的模式布局，只是各信息系統(tǒng)間無法互通。因此X公司各信息系統(tǒng)的整合方案原則確定為：啟用K3新模塊二次實(shí)施，舍棄與之類似的信息系統(tǒng)，改進(jìn)與之互補(bǔ)的信息系統(tǒng)。對項(xiàng)目管理平臺，這是典型的信息平臺沒有集成造成的問題。實(shí)際上中心的工程需求與K3的BOM需求是一樣的，都是某個項(xiàng)目下的物料需求，完全可以將工程需求納入BOM范疇進(jìn)行管理。因此在實(shí)施K3時考慮將項(xiàng)目管理信息平臺棄用，將原有流程集成到K3物料管理中。對銷售管理平臺，此平臺功能與K3的銷售管理模塊的功能完全重合，合同訂單是K3的源頭，必然啟用該模塊功能，因此棄用銷售管理平臺。對生產(chǎn)管理平臺，K3的生產(chǎn)計劃模塊會記錄每條計劃的計劃開始時間和計劃完成時間，車間作業(yè)管理模塊記錄每道工序的實(shí)際開始、完成時間和工時，完全覆蓋生產(chǎn)管理平臺的功能，因此K3實(shí)施后放棄使用該平臺。對條碼管理系統(tǒng)，條碼的功能專注于倉存管理中實(shí)際物料流通操作工作的簡化，而K3的倉存管理專注于賬面數(shù)據(jù)，兩者并不沖突且是互補(bǔ)的關(guān)系，可以用K3實(shí)現(xiàn)賬面數(shù)量的管理，而條碼實(shí)現(xiàn)線下工作。對一個企業(yè)來說，信息系統(tǒng)應(yīng)該是：圖 34ERP與其他信息系統(tǒng)的關(guān)系即有一個主要的系統(tǒng)，ERP為核心，其他系統(tǒng)予以補(bǔ)充，ERP與補(bǔ)充系統(tǒng)間通過接口溝通，可以互傳數(shù)據(jù)。因此倉存主要仍用K3管理，而條碼為輔。因K3有自己的一條流程，要應(yīng)用條碼的話必然需要在原有流程切開一條口，嵌入條碼出入庫流程。不同的開口位置有不同的效果，為確保K3的主體地位，應(yīng)當(dāng)從K3的領(lǐng)料單處開口。之前，為緩解“信息孤島”帶來的問題，X公司通過Excel輔助管理，進(jìn)行信息的傳遞和處理，處理后共享結(jié)論。但Excel表不能處理太多信息、表與表間沒有相關(guān)關(guān)系、K3導(dǎo)出的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理不方便等問題，需要尋找更好的方式替代。因數(shù)據(jù)庫的先進(jìn)性，可以使用數(shù)據(jù)庫開發(fā)與K3能建立起聯(lián)系的信息系統(tǒng)，來滿足這方面的需求。 本章小結(jié)信息系統(tǒng)多而又沒有聯(lián)系會形成“信息孤島”現(xiàn)象，這在X公司表現(xiàn)比較明顯，各部門各自為政，缺乏共享，效率不高。為了解決這種問題，引入K3新模塊后，為了K3的良好實(shí)施并高效使用，4套信息系統(tǒng)中，前3套棄用、最后1套與K3整合并開發(fā)兩套系統(tǒng)的接口，使數(shù)據(jù)能共享和傳輸。第4章 K3二次實(shí)施方案4 K3二次實(shí)施方案研究上文中已提出解決X公司“信息孤島”帶來問題的答案：系統(tǒng)整合；K3二次實(shí)施；用數(shù)據(jù)庫建立信息系統(tǒng)。答案中關(guān)鍵還是K3二次實(shí)施，實(shí)際也是難點(diǎn)，如果實(shí)施不好甚至還不如之前的情況。因此論文主要關(guān)注K3的二次實(shí)施。ERP是一種軟件，更是一種思想，只有將它融入企業(yè)才能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這個過程并不容易，因此事先制定方案很關(guān)鍵。ERP已有大量實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，各產(chǎn)品供應(yīng)商也都總結(jié)出了一整套的實(shí)施方法，事先對這些方法學(xué)習(xí)理解是必須的。在此前提下，對期望達(dá)到的藍(lán)圖進(jìn)行規(guī)劃，再結(jié)合自己公司的情況，制定出適合自己的合理的方案并認(rèn)真執(zhí)行，實(shí)施結(jié)果才能達(dá)到預(yù)期。X公司的實(shí)施就是遵循這樣的規(guī)律，采用實(shí)施四步法：實(shí)施準(zhǔn)備、實(shí)施規(guī)劃、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果評價（驗(yàn)收）。 實(shí)施準(zhǔn)備ERP實(shí)施前，需要對項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)，進(jìn)行可行性分析，確定項(xiàng)目期望達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)施策略。在此基礎(chǔ)上，建立項(xiàng)目組織，由組織成員對實(shí)施環(huán)境進(jìn)行必要的調(diào)研后，進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃，根據(jù)規(guī)劃控制項(xiàng)目的執(zhí)行。這一階段可以定義為實(shí)施的準(zhǔn)備階段。 項(xiàng)目立項(xiàng)ERP實(shí)施項(xiàng)目的想法最先始于領(lǐng)導(dǎo)面臨的實(shí)際問題：各部門每月的匯報要統(tǒng)計處理各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，因數(shù)據(jù)重復(fù)、不一致等問題眾多，總是需要花費(fèi)大量的時間，且結(jié)果誤差大，不能及時準(zhǔn)確給領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)支持。后經(jīng)過初步調(diào)查，除此之外，其他各類實(shí)際問題也不少：1. 銷售信息傳到后端運(yùn)營部門需要反復(fù)錄入到各種系統(tǒng)很多次，且交貨期、設(shè)備參數(shù)等關(guān)鍵信息在有變更時沒有及時更新或傳遞錯誤，造成質(zhì)量問題和發(fā)貨延誤；2. 計劃信息掌握在不同的人手中，指令不統(tǒng)一且查詢困難；3. 忘記下達(dá)采購計劃，造成缺料，進(jìn)而影響項(xiàng)目交付；4. 計劃的執(zhí)行反饋渠道眾多，數(shù)據(jù)滿天飛，無法獲取真實(shí)生產(chǎn)情況…為了解決這些問題，提高運(yùn)營效率，以達(dá)到市場對響應(yīng)速度、柔性等的要求，公司提出成熟信息化的口號，并指示公司信息部考慮公司ERP實(shí)施的問題。經(jīng)過信息部初步調(diào)研并與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)商后，由信息部部長以非正式的方式向總經(jīng)理匯報，主要內(nèi)容包括：1. 可行性：ERP實(shí)施完全的話，能解決上述問題；2. 選型問題：繼續(xù)使用K3，拓展其他模塊的使用；3. 實(shí)施目標(biāo)：計劃管理模塊、供應(yīng)鏈模塊、生產(chǎn)管理模塊的使用；4. 實(shí)施策略：模塊均已購買，只是未使用，有固定的技術(shù)支持人員，因此采取自己實(shí)施為主，購買K3技術(shù)支持為輔。根據(jù)此次匯報，總經(jīng)理責(zé)成信息部開始項(xiàng)目立項(xiàng)，要求呈報一份項(xiàng)目策劃書。項(xiàng)目策劃書由各領(lǐng)導(dǎo)審核通過后正式立項(xiàng)，進(jìn)入啟動階段。 項(xiàng)目策劃書項(xiàng)目策劃書由信息部牽頭編寫，主要包括：可行性、ERP選型、目標(biāo)、實(shí)施總體策略等內(nèi)容。 概述為提高運(yùn)營效率，X公司決定深化ERP的應(yīng)用，有效的做到對訂單獲取到發(fā)運(yùn)整個過程的計劃和控制。公司計劃投入資金約350萬元，用半年時間完成。完成后可以大幅提高公司的運(yùn)營效率，預(yù)計可以使X公司的業(yè)務(wù)處理能力提高50%100%，與競爭對手持平。 項(xiàng)目背景和可行性1. 問題目前主要通過人工對供應(yīng)鏈中的信息進(jìn)行處理，部門內(nèi)部的工作效率、部門間的協(xié)同程度、整個公司的運(yùn)轉(zhuǎn)速度都比較低，而且容易出錯，大家都感覺很累。這導(dǎo)致運(yùn)營總體成本增加，員工滿意度低，市場反應(yīng)速度滯后等問題。2. 必要性隨著市場占有率提高，產(chǎn)量提高，資源的投入產(chǎn)出效率已經(jīng)達(dá)不到要求，必須考慮提高現(xiàn)有資源產(chǎn)出；競爭對手都使用ERP進(jìn)行管理，在成本、效率、需求反應(yīng)方面已領(lǐng)先一步，很難想象一個成本偏高、管理漏洞多、辦公效率低下、市場反應(yīng)速度慢、無法及時響應(yīng)客戶需求企業(yè)能持續(xù)與對手競爭。3. 形勢因?yàn)橛羞@些各種問題，大家逐漸形成共識：原有的運(yùn)營管理方式已不能滿足未來的持續(xù)發(fā)展，改變迫在眉睫；信息化能大大提高工作效率，是未來的發(fā)展方向，應(yīng)盡快努力提高信息化水平；ERP知識普及以及公司不定期給各員工報班參加ERP培訓(xùn)，ERP實(shí)施有較好基礎(chǔ)。 ERP選型目前X公司產(chǎn)量在100多套，物料約4萬多種，分支機(jī)構(gòu)規(guī)模小暫不使用ERP。針對這種規(guī)模制造企業(yè)，市場上ERP種類很多。經(jīng)過信息部研究最終確定繼續(xù)使用K3。原因如下：1. 需求達(dá)標(biāo)：K3符合企業(yè)使用需求，在可預(yù)見的階段使用K3能達(dá)到我們的期望；2. 成本因素：放棄原有的K3，重新選型的話要重新投入一筆巨大資金。在原來投入的ERP沒有用得很好的前提下，如何保證重新投入的資金能獲得產(chǎn)出是個疑問，用好K3能為以后打好基礎(chǔ)；3. 流程問題：K3已經(jīng)證明與X公司現(xiàn)有流程相符合，可以良好應(yīng)用。 實(shí)施范圍和目標(biāo)主要應(yīng)用計劃管理模塊、生產(chǎn)管理模塊和供應(yīng)鏈模塊的各項(xiàng)功能，具體內(nèi)容包括：1. 啟用銷售管理模塊和計劃管理模塊，根據(jù)銷售訂單要求進(jìn)行MPS運(yùn)算，在BOM和即時庫存的基礎(chǔ)上進(jìn)行MRP運(yùn)算，運(yùn)算出出物料申請單和生產(chǎn)任務(wù)單，改人工計劃為自動；2. 啟用倉存管理模塊，該模塊與條碼系統(tǒng)集成為一體，管理物料的出入庫、即時庫存等信息；3. 啟用生產(chǎn)管理模塊，根據(jù)工藝路線，生產(chǎn)計劃按工序分解為二級計劃，下達(dá)給各車間，各項(xiàng)工作完成后，各工序根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行匯報。功能啟用后，銷售訂單下達(dá)到產(chǎn)品發(fā)貨整個流程固化在ERP中，可隨時查詢各種信息，也方便事后進(jìn)行各種統(tǒng)計。 實(shí)施策略和方法總體策略：項(xiàng)目由總經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)督，由信息部牽頭成立實(shí)施小組，主要由實(shí)施小組負(fù)責(zé)實(shí)施，K3技術(shù)支持為輔。驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)由公司各部門領(lǐng)導(dǎo)集體參與制定，最終以評審的方式進(jìn)行驗(yàn)收。實(shí)施方法：1. 確定流程：由管理辦公室牽頭，組織各環(huán)節(jié)相關(guān)人員，在了解分析現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，討論確定流程，原則是從公司整體出發(fā)，效率最高同時準(zhǔn)確性最好。該流程確定后與K3技術(shù)支持人員會商，是否符合K3的要求。2. 測試流程：主要通過建立測試帳套，由相關(guān)人根據(jù)確定的流程在測試帳套中進(jìn)行模擬運(yùn)行。3. 在上述過程中，反復(fù)多次執(zhí)行，直到滿足要求。圖 41實(shí)施方案確定流程圖 實(shí)施風(fēng)險識別和控制預(yù)案ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中主要存在的風(fēng)險包括：1. ERP項(xiàng)目實(shí)施涉及的面、人很廣，讓所有相關(guān)人統(tǒng)一思想，明確目標(biāo)不太容易，而且實(shí)施過程會較長，且是在正常工作之外進(jìn)行，各人容易懈怠，或者產(chǎn)生抵觸心理，這樣會造成很多工作流于形式；2. 實(shí)施ERP必然涉及流程的再造，這會改變原有流程，而放棄多年養(yǎng)成的的習(xí)慣接受新事物是一件比較困難的事，如何讓大家接受很關(guān)鍵，否則在一片反對和質(zhì)疑聲中，項(xiàng)目實(shí)施成員會知難而退，ERP實(shí)施很容易失??；針對這些風(fēng)險，對應(yīng)的控制預(yù)案： 1. ERP實(shí)施前培訓(xùn)要對困難性做出說明，特別是領(lǐng)導(dǎo)需要參與并表示堅(jiān)定的信心，在啟動前讓大家意識到困難，有心理準(zhǔn)備，不論有多艱難都要完成目標(biāo)。另外設(shè)立獎勵機(jī)制，在不同階段進(jìn)行獎勵。2. 培訓(xùn)，讓大家了解藍(lán)圖的美好。 實(shí)施規(guī)劃 項(xiàng)目組織成立項(xiàng)目組織是實(shí)施的必要條件，且排在首位。 項(xiàng)目組織的要求項(xiàng)目組織是ERP實(shí)施的一個重要因素，好的項(xiàng)目組織是實(shí)施成功的保障。好的項(xiàng)目組織包括以下特征：1. 高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)有力的參與：ERP的實(shí)施一般情況下都牽涉到流程的改變，甚至部門或個人職責(zé)范圍的變化，因此高層坐鎮(zhèn)對關(guān)鍵問題進(jìn)行拍板是必要的；另外因?yàn)閷?shí)施過程不會一帆風(fēng)順，甚至?xí)泻芏嗤纯啵瑢?shí)施者在實(shí)施之前并不能感受到涅盤后的成功，這種情況下高層的參與和鼓勵非常重要。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與是ERP成功實(shí)施的重要因素。2. 團(tuán)隊(duì)人員對公司流程、ERP的深刻理解：對ERP、公司流程熟悉的人員對目標(biāo)、實(shí)施過程的理解會更深刻，這樣便于實(shí)施。3. 團(tuán)隊(duì)之間的良好關(guān)系和相應(yīng)的協(xié)調(diào)能力。關(guān)系良好、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)在ERP實(shí)施過程中，思想容易統(tǒng)一、能更容易推進(jìn)工作，減少錯誤發(fā)生率。 項(xiàng)目組織的目標(biāo)ERP的實(shí)施需要一個團(tuán)隊(duì)的力量，項(xiàng)目組織就是執(zhí)行這個任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，其根本目標(biāo)是完成ERP的實(shí)施，使ERP的應(yīng)用達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)。 組織結(jié)構(gòu)X公司ERP組織結(jié)構(gòu)如下：圖 42ERP實(shí)施組織結(jié)構(gòu)1. 整個項(xiàng)目由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組負(fù)責(zé)，由公司總經(jīng)理任組長，對流程、技術(shù)熟悉的各部門經(jīng)理和金蝶技術(shù)服務(wù)人員為組員；2. 項(xiàng)目經(jīng)理由信息部部長擔(dān)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目具體事務(wù)的執(zhí)行；3. 項(xiàng)目成員根據(jù)要實(shí)施的模塊分為4個大組、5個小組，每個組相互聯(lián)系又各自重點(diǎn)負(fù)責(zé)自己模塊的實(shí)施。包括：銷售模塊組、供應(yīng)鏈模塊組、計劃管理模塊組、生產(chǎn)管理模塊組；4. 銷售模塊組由與銷售服務(wù)中心聯(lián)絡(luò)的產(chǎn)品管理部牽頭；5. 供應(yīng)鏈模塊組分為2個小組，采購部為1個小組，物流部為1個小組；6. 計劃管理模塊組由產(chǎn)品管理部組成；7. 生產(chǎn)管理模塊組由產(chǎn)品管理部負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)編制的人員和各車間信息接口人組成。 職責(zé)書各人職責(zé)和要求：職位職責(zé)要求項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組長項(xiàng)目實(shí)施方案的審核熟悉流程、熟悉ERP實(shí)施質(zhì)量的監(jiān)督評價標(biāo)準(zhǔn)審批獎金發(fā)放的審批金蝶技術(shù)支持提供技術(shù)支持熟悉K3和X公司流程提供實(shí)施建議項(xiàng)目經(jīng)理組織制定項(xiàng)目實(shí)施的策略、方案熟悉ERP，很強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力和組織協(xié)調(diào)能力組織制定項(xiàng)目組成員工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)組織制定評價標(biāo)準(zhǔn)組織項(xiàng)目調(diào)研控制項(xiàng)目的執(zhí)行和質(zhì)量銷售模塊組長銷售模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP供應(yīng)鏈模塊組長供應(yīng)鏈模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP計劃管理模塊組長計劃管理模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP生產(chǎn)管理模塊組長生產(chǎn)管理模塊涉及的所有工作熟悉流程、熟悉ERP組員服從各組長安排，完成各項(xiàng)工作熟悉K3操作表 41實(shí)施人員職責(zé)說明表 組織溝通方式每天舉行一次例會，總結(jié)當(dāng)天的工作和安排第二天的工作，每次會議花費(fèi)約20分鐘；定期總結(jié)會議，由項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)起，項(xiàng)目經(jīng)理組織實(shí)施，全員參與；即時會議，對實(shí)施過程中出現(xiàn)的特殊情況，所有人均可提起會議，由項(xiàng)目經(jīng)理審批后舉行。 工作評價制度由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制評價標(biāo)準(zhǔn)，個人評價標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職責(zé)書的要求確定，組織的評價標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)確定，同時制定評價結(jié)果的獎金發(fā)放方案。 項(xiàng)目組織培訓(xùn)組織成員是實(shí)施的核心，首先需要對組織成員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)應(yīng)該貫穿整個實(shí)施過程。 培訓(xùn)內(nèi)容1. 領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)： ERP管理理念、信息化管理戰(zhàn)略、實(shí)施方法論、風(fēng)險識別及應(yīng)對相關(guān)。加深領(lǐng)導(dǎo)對ERP、實(shí)施過程的認(rèn)識和理解，明白ERP能做什么，能做到什么程度，并使其能夠積極參與實(shí)施項(xiàng)目；2. 核心人員培訓(xùn)：核心人員的選擇本身是高標(biāo)準(zhǔn)的，他們對ERP比較熟悉，也有一定的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，特別是在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段一直參與，對項(xiàng)目整體的理解是比較深刻的。因此對核心人員的培訓(xùn)內(nèi)容主要為兩部分：更高標(biāo)準(zhǔn)的理論培訓(xùn)；實(shí)施過程的監(jiān)控方法。由核心人員控制項(xiàng)目的實(shí)施過程質(zhì)量；3. 參與人員培訓(xùn)：這部分人員的培訓(xùn)主要集中在K3的實(shí)際操作以及單據(jù)流轉(zhuǎn)過程，包括各種單據(jù)制單、審核、下推等。